Райдужні перспективи: «Компанії майбутнього» Фредеріка Лалу
Джерело: K.Fund Media
«Найважливіша та надзвичайно надихаюча книга про бізнес серед усіх, що я колись читав» — так охарактеризував книгу «Компанії майбутнього» (Reinventing Organizations) оглядач The New York Times Тоні Шварц (Tony Schwartz) — до речі, він також автор кількох бестселерів.
Книга Фредеріка Лалу (Frederic Laloux) завоювала величезну популярність після виходу в 2014-му році та стала бестселером The New York Times. Цього року робота Фредеріка Лалу вийшла друком українською мовою у видавництві КСД.
Введене автором поняття «бірюзова організація» активно увійшло в лексику бізнес-тренерів і просунутих керівників.
Чому бірюзова? Лалу створив шкалу еволюції компаній, і привласнив кожному етапу умовний кольоровий код.
Червона організація — щось на кшталт банди, у якій вождь постійно демонструє агресивність, щоб тримати інших у підпорядкуванні. Жовта організація нагадує армію, тут присутня жорстка ієрархія, ролі чітко розписані. Головна цінність — стабільність. Помаранчева організація — машина, заточена на інновації. Там управління спрямоване на цілі, а не на процеси, головне — бути попереду всієї планети. Зелена організація зорієнтована на людські цінності, широко делегує повноваження і нагадує сім’ю. Майже ідеал. Далі йде загадкова бірюза.
Бірюзові організації, якщо вірити Лалу, просунуті настільки, що для них «конкуренція — дурниця», і навіть прибуток є лише побічним продуктом добре зробленої роботи. Ієрархії в них практично немає, управління організовується за допомогою незалежних команд, які самі вирішують, коли працювати і що для цього закуповувати.
Звучить утопічно. Але подібні компанії існують. Однією з перших була Semco Рікардо Семлера (Ricardo Semler). Лалу про неї згадує, але у якості основних прикладів розглядає інші організації: нідерландське об’єднання догляду за хворими Buurtzorg, французький мідноплавильний завод FAVI, швейну фабрику Patagonia з США, міжнародного виробника електроенергії AES. Вся книга — узагальнення їх досвіду і, мабуть, найбільше цінна саме цим, а не дещо захопленими розмірковуваннями Лалу про майбутнє.
Наприклад, в FAVI немає менеджерів середньої ланки, проте є спеціальний інженер, що забезпечує зв’язок між автономними командами заради обміну досвідом. Одна з них три роки билася над технологією лиття, щоб отримати вироби з чистої міді, а не зі сплаву. Ринок сприйняв новинку прихильно: деталі роторів мали кращі електротехнічні властивості.
В AES придумали, як визначати максимальний розмір команд: добре, якщо всі учасники ще пам’ятають імена один одного і можуть вести невимушені бесіди. У Sun Hydraulics, що випускає гідравлічне обладнання, відмовилися від планування.
Але головне — в компаніях порушується освячений десятиліттями бізнес-підхід: «Є структура бізнесу, людина повинна займати в ній певну ланку». У бірюзових все навпаки: «Люди не створені для того, щоб бути відповідними до робочих місць». Там навіть відмовляються від термінів «робітник» і «менеджер». Залишаються «колеги», які вирішують питання шляхом консультацій. Як саме — автор детально описує, причому в різних ситуаціях: найм співробітника, встановлення зарплат, вирішення конфліктів і багато інших принципових нюансів.
Нагадує чи то анархізм, чи то комунізм. Але працює. Щоправда, у книзі є і приклади того, як «бірюзові» управлінські структури ламалися під впливом зовнішніх факторів.
|
