РЕЦЕНЗІЇ | Стаття по книзі 27 грудня 2017 р.

Два в одному: 5 ідей з книги нобелівського лауреата «Мислення швидке та повільне»

Джерело: K.Fund Media

Мислення швидке й повільне (Деніел Канеман)
ДЕТАЛЬНІШЕ ПРО КНИГУ
Даніель Канеман (Daniel Kahneman) — психолог, але Нобелівську премію у 2002 році отримав з економіки за дослідження у галузі прийняття рішень і механізмів альтернативних ринків. Але крім цього, він ще й талановитий письменник. Його книга «Мислення швидке та повільне» (Thinking, Fast and Slow) увійшла до списку бестселерів The New York Times, стала однією з головних книг 2011-го року за версією The Economist, і отримала ще купу різних престижних нагород.

Український переклад вийшов у видавництві «Наш формат» у 2017-му році. До речі, воно не стало змінювати оригінальну назву. Російський переклад, який з’явився трохи раніше, називався «Думай повільно… Вирішуй швидко» («Думай медленно... Решай быстро»), що суперечить задуму автора: він нікого не закликав вирішувати з тією чи іншою швидкістю, а лише описував, як саме рішення з’являються в головах людей.

Вашій увазі — головні ідеї з книги Канемана.

1. Дві системи прийняття рішень

Їх наявність — наріжний камінь книги. Мова не про особливі частини мозку, а, скоріше, про алгоритми. «Система 1» працює швидко, але грубо, дає приблизні оцінки, використовує неповну (а то й першу-ліпшу) інформацію і майже не піддається свідомому контролю. Для більшості повсякденних рішень її цілком вистачає, але іноді вона видає абсолютно безглузді реакції: «Ви можете самі не розуміти, що проект вам подобається, оскільки автор проекту чимось нагадує вашу улюблену сестру, або що ви недолюблюєте людину за деяку схожість з вашим стоматологом».

«Система 2» — раціональний обчислювач. Працює ретельно, але повільно, вимагає великих витрат енергії та часу, а тому лінується та часто тільки «підписує», схвалює рішення «Системи 1».

Одна з «фішок» книги — численні приклади, в яких недурні люди, наприклад, студенти Прінстона або професійні фінансові аналітики, ішли на повідку «Системи 1».

2. Гумани та Екони

Екон — людина, яка діє відповідно до теорії раціонального вибору, класичний економічний агент. Він приймає рішення на підставі аналізу доступної інформації, максимізує власний прибуток, не ведеться на психологічні хитрощі.

Схоже, в природі не зустрічається, але прихильники чиказької економічної школи його дуже люблять, що впливає на політику в багатьох країнах.

Гумани — всі інші громадяни: вони «не є ірраціональними, але їм часто потрібна допомога щодо формування більш точних суджень і прийняття правильних рішень», їх досить легко обдурити, а часто вони дурять себе самі. І цим також користуються політики та маркетологи.

3. Втрати і здобутки

Наш мозок погано пристосований до роботи з абстрактними категоріями — з ймовірностями та відсотками, наприклад. Тому ми намагаємося орієнтуватися на щось інше, скажімо, на відчуття втрати і здобутку.

В одному дослідженні піддослідним задавали питання на кшталт «Чи погодилися б ви на смертельно небезпечну операцію, якби знали, що в 90% випадків вона закінчується успішно/в 10% випадків хворий гине?».

Математично обидва формулювання рівнозначні. Але на операцію з «90% успіху» погодилися набагато більше народу, ніж на «10% невдачі». Це прояв загального правила: ми схильні подумки перебільшувати втрати, тому часто прагнемо зберегти те, що у нас є. Схильність до ризику зростає в «пікових» випадках: гарантований катастрофічний провал (смерть, втрата статків) проти примарної надії видертись або відігратися.

4. Підміна питання

Замість відповіді на цільове питання люди шукають відповіді на питання евристичне: спрощене і приблизно відповідне за змістом. На співбесіді потрібно з’ясувати, чи досягне кандидат успіху. А учасники приймають рішення, орієнтуючись на відповідь до питання «Чи добре претендент тримається під час інтерв’ю?».

5. Два «я»: «я, що відчуває» і «я, що згадує»

«Я, що відчуває» відповідає на питання «А зараз боляче?». «Я, що згадує» — на «Як все було загалом?». Для «Я, що згадує» неважливо, наскільки тривалим було відчуття болю або, навпаки, насолоди. Воно реагує на пікове значення і на фінал.

Ось тому погане закінчення може зіпсувати весь кайф від фільму або симфонії.

Але головне: під час прийняття рішення на кшталт «А чи не поїхати туди ж у відпустку вдруге?» Працює саме «я, що згадує». А «я, що відчуває» зовсім не має права голосу.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
25 липня 2019
Київ
Майстерня рішень з Ярославом Гуменюком «Customer Experience (CX): Стратегічне поле битви для диференціації бізнесу»
29 липня 2019
Київ
Работа с сопротивлением персонала
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
12 важелів успіху12 важелів успіху
Серійний переможець. 5 дій для створення вашого циклу успіхуСерійний переможець. 5 дій для створення вашого циклу успіху
Творча крива. Як створити потрібну ідею в потрібний часТворча крива. Як створити потрібну ідею в потрібний час


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)