Ефект метелика
«Насіння» яскравих ідей є і в кожній організації, і в кожному з нас, — вважають Олівія Фокс Кабейн (Olivia Fox Cabane) та Джуда Поллак (Judah Pollack). У своїй книзі «The Net and the Butterfly: The Art and Practice of Breakthrough Thinking» («Сітка і метелик: мистецтво та практика проривного мислення»)1 вони показують, як ми можемо звернутись до своїх запасів креативності, з тим аби генерувати прориви.
Образ метелика використовується авторами як алегорія креативності. За їхніми словами, «всім нам природа дала здатність створювати "метеликів" — хоча, ймовірно, ви не знаєте, як повною мірою використати цей дар, або не виключено, що навіть не можете знайти до нього шлях».
Спираючись на останні досягнення нейробіології, Кабейн та Поллак описують механізми творчого мислення. Як зазначається в книзі, «проривні ідеї так само, як й метелики, можуть літати по непрогнозованій траєкторії, але їх можна "зловити", правильно розмістивши відповідну "сітку"».
«The Net and the Butterfly» містить чимало прикладів культових інновацій. Зокрема, це історія славнозвісного Архімедового вигуку «Еврика!» та осяяння, що привело до створення гарматного ядра, оповіді про винахід швейної машини, електрокардіостимулятора, покриття Teflon. Автори стверджують, що всі ці винаходи мають дуже мало спільного з концепцією «дизайн-мислення», теоріями «підривних інновацій» і «блакитного океану» або іншими сучасними методиками, і насправді все набагато простіше: вони є породженням механізмів функціонування нашого мозку.
Замість розкритикованої деякими вченими теорії «лівої і правої півкуль», Кабейн та Поллак пропонують концепцію «керівної мережі і мережі, що діє "за замовчуванням"» (executive network/default network). Наша керівна мережа зорієнтована на цілі та дії; ми її використовуємо, коли концентруємось на виконанні певних завдань або коли, спираючись на свої знання та досвід, розв'язуємо проблеми, з якими стикалися раніше. Натомість мережа «за замовчуванням» є режимом «мандрівної думки», в якому ми з найбільшою ймовірністю можемо зв'язати, здавалося б, несумісні ідеї (серед прикладів, що наводяться в книзі, — хрестоматійний конвеєр, на створення якого Генрі Форда надихнули технології безперервного виробництва, що застосовувались у той час, зокрема, промисловими пекарнями). Отже, керівна мережа забезпечує аналітичне фокусування, потрібне для того, щоб окреслити проблему, а мережа «за замовчуванням» генерує «асоціативне нелінійне» мислення, яке може наштовхнути на її нетривіальне розв'язання.
«Гойдання» між двома мережами — ось що дає нам змогу генерувати проривні ідеї. Дані досліджень говорять про те, що «пробудити» творче начало можна чергуючи складну роботу з діяльністю, що не несе в собі великого розумового навантаження. Це й пояснює, чому на запитання «за яких обставин з'явилися ваші найкращі ідеї?», керівники практично ніколи не відповідають — «за робочим столом» чи на сесії «мозкового штурму». Фактично, як пишуть автори, найсприятливіша для вияву креативності діяльність — це прогулянка. І, напевно, невипадковим є те, що деякі видатні творчі уми (наприклад, Чарльз Діккенс, Людвіг ван Бетховен, Петр Чайковський, Іммануїл Кант, Вернер Гейсенберг та Стів Джобс) так любили піші моціони. А філософ Серен К'єркеґор казав: «Я "нагулюю" свої найкращі думки». Часто, повернувшись із прогулянки, він, не знімаючи капелюха та тримаючи в руці палицю чи парасолю, кидався до столу та записував те, що прийшло йому в голову.
Звертаючись до нейробіології, автори пояснюють, чому кожний у стані розвинути в собі творчі здібності й пропонують великий набір рекомендацій та інструментів, які можуть допомогти це зробити. Наприклад, мережа «за замовчуванням» найактивніша, коли ми засинаємо чи пробуджуємось і можна навчитись цілеспрямовано входити в такі стани. Серед інших порад авторів — як отримати максимальну користь від «мозкового штурму» та як підживлювати мережу «за замовчуванням» фактами, історіями, знаннями та враженнями. Візуальне мислення та практика релаксації, покликана заспокоїти парасимпатичну нервову систему — це лише окремі приклади методів, котрі описуються в книзі.
Коли Адам Чеєр (Adam Cheyer), співрозробник Siri, персонального помічника для iOS, тільки приступав до процесу створення продукту, завдання здавалося недосяжним. Проте в Чеєра була «таємна зброя» у вигляді доступу до «ради генія». Сам Чеєр пояснив це так: «Я лягав спати біля 23-ї години "переварюючи" проблему». «Переварюванням» розробник назвав свідоме та цілеспрямоване фокусування своєї «ради генія» (або мережі «за замовчуванням») на питанні, над яким працював. Під час сну «рада» формувала нові й нові асоціації і зранку Чеєр просинався із свіжими інсайтами, а потім через керівну мережу інтегрував нічний «врожай» до прототипу продукту. Так тривало доти, доки він не відчув: вже є щось достатньо матеріальне, що можна було б представити світові.
Значна частина «The Net and the Butterfly» присвячена тому, що автори називають «трьома основними вбивцями творчого потенціалу»; а саме, це — страх перед провалом, досвід провалу та стан неспокою, спричинений невизначеністю. Кабейн та Поллак стверджують, що допомагаючи співробітникам розвинути в собі здатність долати страх та неспокій, пов'язані з ймовірністю провалу та невідомістю, більшість компаній можуть досягти відчутного прогресу в інноваційній діяльності. Автори дають цілий набір практичних рекомендацій на цей рахунок, серед іншого, радять, персоналізувати вашого внутрішнього критика й відсторонитися від нього, а також навчитись передавати відповідальність та «навантажувати ваше відро впевненості».
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2017-го року» в категорії «Стратегія» за версією strategy+business.
|
