Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Бдительное доверие

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Елена Вольская, Emergex Business Solutions, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине)
размещено: 13.09.2002
обращений: 5448
отзывов: 0

Когда бизнес уже прошел период становления и предпринимателю нет необходимости отвечать за принятие абсолютно всех решений, потому что "так надо", наступает время перехода на качественно новый уровень развития. Ведь бизнес становится не только более стабильным, но и значительно разрастается. Руководитель уже не в состоянии единолично управлять этим сложным процессом. Нужно учиться делегировать полномочия, доверять новым людям. Но как при этом создать надежную систему контроля, которая позволит наилучшим образом использовать таланты сотрудников для развития бизнеса? Как сделать так, чтобы бизнесу ничто не угрожало?

Стандартная ошибка

Зачастую кажется, что самое простое и надежное решение таково: чтобы не упустить нить событий, обеспечить процветание бизнеса и сохранность активов, необходимо самому погрузиться во все детали, потратить какое-то время и все проконтролировать.

Это стандартное заблуждение, называемое "тотальный контроль", очень часто заводит управленцев в тупик и приносит убытки компании. Пытаясь контролировать все и вся, они утопают в деталях, вследствие чего начинают сами "генерировать" проблемы для своих же компаний, к примеру:

  • им уже просто не хватает времени заниматься собственно "своим" делом — стратегией развития бизнеса, доверить же другим этот ключевой элемент успеха они не могут;
  • приобретая аудиторские фирмы и нанимая охрану для предприятия, они в конце концов как бы "забывают", в чем же, собственно, состоит их бизнес — неужели в предоставлении охранных услуг?
  • они демотивируют и деморализуют подчиненных, на словах заявляя им о своем доверии и требуя инициативности, а на деле же пытаясь контролировать каждый их шаг и вздох;
  • пребывая в плену иллюзии "осуществления всеобщего контроля", на определенном этапе они теряют бдительность, устают от утверждения всех подряд решений и в конечном итоге подвергают свою компанию риску бесконтрольности и вседозволенности.

Выход из кризиса

Надежным выходом из сложившейся ситуации может быть создание системы внутреннего контроля (СВК). При этом нужно быть готовым к тому, что придется и поработать немало, и времени потратить тоже немало.

Ключевое слово в понятии СВК — система, то есть система действий и процедур, обязательных для выполнения персоналом фирмы, которые будут служить залогом стабильности и "правильности" протекания внутренних процессов компании и обеспечат получение руководством полной, своевременной, достоверной и, что немаловажно, не избыточной информации о реальном состоянии дел.

Как всякая другая, система внутреннего контроля позволяет обеспечить целостность, стабильность и полноту контроля, не требуя при этом "персонального участия" высшего руководства. Вы делегируете полномочия своим подчиненным касательно тех процедур, которые определяете сами, и отвечать за достижение результата будут уже они. Ваша задача — "отладить" систему так, чтобы контроль не занимал много времени и в то же время был детальным там, где это действительно важно, обеспечивая возможность получать полную информацию о работе компании.

Первые шаги

Поскольку система внутреннего контроля ориентирована, прежде всего, на обеспечение сохранности активов компании, "начинается" она с определения мест "скопления" активов и (или) тех мест, где активы вероятнее всего могут подвергаться рискам.

Что мешает компании в ее деятельности? Где и почему возникают риски и какие "места" контролируются недостаточно?

Наиболее слабыми в части контроля "местами" являются:

  • активы компании (например, риски хищения или порчи сырья и готовой продукции; недостаточный контроль качества сырья и готовой продукции;
  • недостоверная оценка стоимости запасов и основных средств);
  • ресурсы компании (большие предоплаты поставщикам сырья, значительные убытки в связи с налоговыми штрафами и т.д.);
  • персонал (недостаточная компетентность, соединение в одном лице исполнителя и контролера; образование звеньев с "положительной обратной связью", когда контролер кровно заинтересован в позитивном результате своего контроля и т.п.);
  • информация (отсутствие полной и достоверной информации об операциях компании (или наоборот — ее избыточность); некорректное отображение операций в бухгалтерском учете и, как следствие, искажение финансовой отчетности и т.д.).

Для того чтобы определить точное место возникновения риска или наличие "проблемной зоны", необходимо разбить деятельность компании на бизнес-процессы (например: закупка сырья, хранение сырья и запасов, производство продукции, реализация готовой продукции и т.п.). Затем необходимо детально проанализировать каждый процесс с целью выявления всех связанных с ним рисков. Например, исследование процесса закупки обозначило следующую проблему: большие предоплаты за поставки сырья оказывают негативное влияние на состояние оборотных средств компании. Анализ бизнес-процесса закупки сырья показал, что отсутствует контроль целевого использования авансированных денежных средств, бухгалтерия компании не имеет информации о настоящей стоимости закупленного сырья и т.д.

Определив риск или проблему, важно оценить, насколько они значимы для компании. Так, хищение сырья, неправильное хранение запасов или неполнота информации в бухгалтерском учете критичны для компании, поскольку сырье и запасы в конечном итоге влияют на качество готовой продукции, а бухгалтерская информация — это основа оценки реального финансового состояния компании.

Чем рискует компания?

Объектом системы внутреннего контроля являются так называемые "риски" — возможная опасность для компании или же действия внутри компании или за ее пределами, которые могут в будущем отрицательно повлиять на результаты ее деятельности. Например:

  • неправильное ведение бухгалтерских записей, преднамеренное представление искаженной финансовой отчетности и другие "внутренние" финансовые риски;
  • ошибочные решения из-за некорректной, несвоевременной и неполной информации;
  • проблема сохранности активов;
  • действия, вызывающие неудовлетворенность клиентов, ухудшающие имидж фирмы и наносящие ущерб ее репутации;
  • неэффективное приобретение, хранение, распределение и использование ресурсов;
  • несоответствие действий принятой политике, невыполнение планов и процедур, игнорирование установленных регламентов и инструкций.

Развитие системы

После проведения внутренней диагностики часто возникают сомнения: "Неужели все действительно так запущено? А ведь мы среди других далеко не худшие!". Нет, обычно "запущено" не все — просто не все соответствует стандарту: в одних звеньях контроль не достаточен, в других — требуется его наладка, а где-то его "слишком много", что является причиной убытков.

Следует пересмотреть все внутренние процедуры и проанализировать, что нужно сделать для того, чтобы минимизировать или полностью устранить существующие или возможные риски. Также немаловажно продумать, кому лучше доверить контроль непосредственно на месте проведения операции, кому — разработку или усовершенствование процедур. Все эти меры имеют целью создание системы получения полной, достоверной, своевременной и не избыточной информации, на основании которой руководством будут приниматься стратегические решения.

Важно, чтобы в рамках системы такие процедуры выполнялись неукоснительно и регулярно. Для отслеживания их выполнения понадобится "хозяин" системы ("внутренний контролер"), то есть сотрудник, работа которого будет состоять в управлении системой внутреннего контроля и оперативном реагировании на возникновение (в идеале — на возможность возникновения) новых проблем. Внутренний контролер лично ответствен за то, чтобы разработанные процедуры соблюдались.

Почему это так важно? Если, к примеру вы заботитесь о сохранности информации, сохранности ваших ноу-хау и технологий, ваши риски могут быть связаны с ІТ-процессами. Разработав защитные процедуры, такие как регулярная замена пароля, ограничение доступа к информации, защита от проникновения извне и т.д., вы должны знать, что эти процедуры на самом деле выполняются, и получать эту информацию вы должны регулярно от незаинтересованного лица, то есть не от ІТ-менеджера. Далее, если проблемы возникают в процессе хранения полученного сырья, то о соблюдении (либо невыполнении) всех защитных мер (например, ограничение физического доступа, обеспечение адекватных условий хранения, проведение регулярных проверок состояния и т.д.) вам опять-таки сможет сообщить только внутренний контролер. Если же вы поручите это задание начальнику склада, то могут возникнуть проблемы, о которых вы узнаете слишком поздно: когда корректирующие меры будут стоить чересчур дорого или станут бесполезными.

Научиться доверять людям с минимальным риском для себя — это искусство, но ведь и Рембрандт свои шедевры писал на качественных холстах с хорошей грунтовкой. Таким образом, прежде чем научиться доверять и делегировать полномочия, необходимо заложить надежное основание. Именно таким основанием призвана стать система внутреннего контроля.

Меры по снижению факторов риска:
  • Структурирование внутренней среды, условий и правил функционирования компании. Для того чтобы компания работала как единый организм, руководитель должен четко определить: ее политику, порядок принятия решений и делегирования полномочий, основные процедуры и правила (закупки сырья, отпуска продукции, заключения партнерских соглашений и т.д.), базис корпоративной культуры (кодекс поведения сотрудников) и т.п.
  • Обеспечение эффективной внутренней коммуникации, то есть создание условий для получения полной и достоверной информации, ее обработки и хранения, а главное -полноценный обмен информацией между подразделениями и разными уровнями руководства.
  • Оценка и стратификация рисков, разработка путей их минимизации.




РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Сбалансированная система показателей: на маршруте внедренияСбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнесаТемная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Книга о настоящей прибыли и реальном ростеКнига о настоящей прибыли и реальном росте
Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощаетТраут о стратегии. Рынок ошибок не прощает
Ничего лишнего. Философия ведения бизнеса от CEO GilletteНичего лишнего. Философия ведения бизнеса от CEO Gillette

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)