Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Генеральный директор XXI века

Часть 1

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Глава из книги Элизабет Хаас Эдерсхейм "Лучшие идеи Питера Друкера"
размещено: 17.10.2008
обращений: 12169
отзывов: 1

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Лучшие идеи Питера Друкера (Элизабет Хаас Эдерсхейм)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
    Генеральный директор выполняет свою собственную работу.
    Это работа, которую может сделать только он,
    но это также работа, которую он должен делать…
    Каждый работник умственного труда должен думать
    и вести себя как генеральный директор.1
    Питер Ф. Друкер

    В последние годы своей жизни Питер Друкер обращал особое внимание на вопрос, который вызывал у него непреходящий интерес, — роль генерального директора. Питер справедливо считал, что в условиях, когда корпорации становятся все более громоздкими, происходит обострение конкуренции в мировом масштабе, а покупатели и акционеры все чаще обращаются в суд, работа генерального директора приобретает особое значение. Он должен осуществлять руководство — стратегическое, нравственное и человеческое — и поддерживать равновесие в компании. Сегодня скорость и масштаб происходящих изменений не оставляют руководителю права на ошибку. Питер считал, что роль генерального директора станет следующей областью исследования в сфере менеджмента. Глава компании P&G А. Дж. Лафли называл это «главой, которую Питер не успел закончить».

    Хорошо это или плохо, но во время своего пребывания в должности, а возможно, и после его окончания, руководитель задает тон в организации, ее миссии и культуре. В качестве консультант и советника Питер работал с сотнями генеральных директоров и наблюдал самых разных руководящих лиц в действии, от Джека Уэлча, возглавлявшего General Electric, до Френсис Хессельбайн, руководившей скаутской организацией Girl Scouts of America; от президента Эйзенхауэра в 1950 г. до Майка Зафировски, который занял высший пост в компании Nortel на заре XXI века — спустя почти 70 лет после того, как Питер впервые начал работать с Альфредом Слоуном в компании General Motors.

    На протяжении десятилетий Питер думал о том, как руководители могут быть более эффективными. Он размышлял над тем, как они могут не только менять корпорации и фонды, но даже формировать курсы целых стран. И он беспокоился о том, как они могут обидеть самых разных людей, если их поведение будет хоть немного неэтичным. И он в очередной раз делился с нами своим глубоким пониманием будущего. В последние годы репутация руководителей дрогнула под влиянием того, что я называю «эффектом Enron» (а кто-то другой может назвать «поминками по WorldCom»).

    Сегодня, когда деловая печать уделяет все свое внимание руководителям высшего уровня, можно с легкостью упустить из виду потребность в том, чтобы каждый работник умственного труда был своим собственным генеральным директором. Такие работники существуют в несколько расплывчатом профессиональном пространстве. Как говорил Питер: «Работники умственного труда не являются ни начальниками, ни рабочими, а скорее чем-то средним между ними — ресурсами, которые несут ответственность за развитие своего наиболее важного актива — интеллектуальных возможностей мозга, и которые также должны сильнее контролировать свою собственную карьеру».2 Профессиональная жизнь работников умственного труда, как правило, продолжается пять, шесть или семь десятилетий, значительно превосходя по времени предполагаемую долговечность большинства учреждений и включая в себя множество самых разных ситуаций, возникновение которых определяется присущим нашему столетию непостоянством пространства и времени. Мы получаем огромную свободу действий и одновременно обязанности, связанные с необходимостью продолжать двигаться по карьерной лестнице, сохраняя при этом свою любознательность и интерес к работе.

    С самых первых дней работы в McKinsey и до появления моего собственного бизнеса я работала консультантом в десятках компаний, от небольших семейных предприятий до транснациональных корпораций, входящих в список ста самых крупных компаний журнала «Fortune», и сама занимала должность генерального директора маленькой фирмы. Тем не менее я до конца не понимала новую одержимость Питера вопросом о роли руководителя в наше время, пока не проработала с ним пару лет. Если попытаться выразить одним словом то, что, по мнению Питера, формирует действительно великого руководителя, то это будет слово «смелость». Многим из своих клиентов я цитировала состоящее из четырех слов высказывание Ханса Вертена, легендарного директора компании Electrolux, занимавшего этот пост в 1970-1980-х гг. Когда его спросили о том, что необходимо небольшой шведской компании, чтобы стать мировым лидером в производстве крупной бытовой техники, Вертен ответил: «Тигры не едят траву».3

    Кем бы ни был человек — руководителем компании или работником умственного труда, управляющим самим собой, — он должен обладать смелостью, чтобы поступить правильно, например, преодолеть искушение получить быстрые краткосрочные выгоды за счет инвестиций в долгосрочные проекты. Смелость необходима для того, чтобы проложить дорогу изменениям во всей отрасли. Смелость требуется и для того, чтобы постоянно переопределять бизнес, которым занимается компания. Она нужна, чтобы смотреть в лицо реальности и избавляться от любой товарной линии или видов деятельности, которыми «вы не стали бы заниматься, если бы не занимались ими сегодня». Я еще раз хочу напомнить вам то, что четко изложил в своих работах Джек Уэлч: он никогда не колебался, когда ему приходилось сталкиваться с необходимостью принятия болезненных структурных решений или делать ставку на успех нового предприятия. Питер утверждал, что самая важная задача менеджмента заключается в том, чтобы лишить будущее неопределенности, помогая организациям видеть, время от времени заглядывать за углы и делать смелые ставки.

    Мы живем в такой момент времени, когда нередко неопределенность, связанная с сопротивлением изменениям или их игнорированием, выше, чем та, которую связывают с игрой или размещением ставок. Генеральный директор имеет четкое представление о том, как делать ставки для предприятия; он должен иметь мужество, чтобы руководить изменениями.

    Во время наших разговоров Питер выделил три отличительных признака руководителя.

    1. Широта видения, умение задавать вопросы и давать ответы по поводу того, что необходимо сделать.
    2. Отпечаток собственной личности на характере и индивидуальности компании.
    3. Влияние, оказываемое на людей, — на каждого в отдельности и на всех вместе.

    Эта глава рассказывает о каждом из этих признаков и показывает их в действии на примере компании, с которой тесно работал Питер, — Donaldson, Lufkin & Jenrette, более известной как DLJ. В ней также упоминаются другие компании, в которых я наблюдала то, о чем говорил Питер. В завершение мы применим эти отличительные признаки к работникам умственного труда, которые выступают в роли генеральных директоров собственной карьеры.

    ШИРОТА ВИДЕНИЯ

    Питер постоянно призывал своих клиентов добиваться хороших результатов, взглянув на единое целое. Теории для этого недостаточно. Она улавливает наиболее заметные процессы и игнорирует все остальное, а точнее, нюансы реальной жизни. Однако теория без наблюдения бессмысленна. Наблюдения за действительностью во всей ее совокупности и тем, как теории применяются для решения задач, стоящих перед предприятием, являются наиболее важным моментом в методологии Друкера.


    Наиболее важный момент в методологии Друкера —
    видеть единое целое.

    Никто не способен увидеть единое целое так, как это делает генеральный директор. Во многих компаниях инженеры пытаются справиться с особенно сложной технической или конструкторской проблемой, но не обращают внимания на 50-летние тенденции в покупательских привычках. А вице-президент по маркетингу внимательно следит за конкурентами, но не имеет ни малейшего представления о том, как и по какой себестоимости производит детали его собственная компания. В любой организации генеральный директор служит связующим звеном между тем, что внутри, — самой организацией, и тем, что снаружи, — обществом, экономикой, технологиями, рынками, покупателями, соратниками, средствами информации, общественным мнением. Внутри есть только расходы. Снаружи — результаты.

    При взгляде на единое целое генеральный директор должен задать себе вопрос: «Что должно быть сделано?» Чтобы ответить на него, он должен в первую очередь дать определение внешнему миру за пределами организации — миру, где имеют значение результаты. Чтобы выработать это определение, необходимо видеть дальше стен офиса (или иногда — виртуальных стен). Однако формирование действительно честного и объективного определения предполагает также критическое рассмотрение предположений, оценку того, что должно быть сделано и когда, выборочное создание платформ для переопределения и обновления бизнеса, организации и даже всей отрасли. Благодаря решительному анализу и предвидению генеральный директор закладывает основу и определяет границы того, что необходимо сделать, задавая себе важные вопросы (и не предполагая, что ответы на них очевидны): что представляет собой наш бизнес? каким он должен быть? каким он не должен быть? Ответы на эти вопросы устанавливают границы организации. Кроме того, они становятся фундаментом той работы, которую предстоит сделать генеральному директору.

    Когда генеральный директор не может подвергнуть сомнению многолетние представления или не способен прислушаться или увидеть доказательства, которые говорят: «Эти суждения больше не соответствуют возможности, в которой заключается наше будущее», можно с уверенностью сказать, что жизнь его компании будет недолгой. По данным агентства Standard & Poors жизнь компании в среднем не превышает 10 лет. Из 100 тех компаний, которые были названы в первом списке «Forbes 100», опубликованном журналом «Forbes» в 1917 г., только 5 вошли в этот список в 2005 г. (DuPont, Ford, General Electric, General Motors и Procter & Gamble). В 1999 г. во время празднования своего 90-летия Друкер сделал предсказание о том, что к 2009 г., когда ему исполнится 100 лет, будут существовать 5 глобальных автомобильных компаний и что одной из них будет General Motors.

    Специалисты суммировали все виды причин, по которым компании терпят неудачу или меняют свою конфигурацию, распадаясь на отдельные части. Тем не менее правда проста: неспособность адаптироваться к изменяющимся условиям приводит к преждевременной гибели компаний, которые когда-то были полны сил. Питер говорил: «Большинство проблем компании возникает не в результате того, что что-то было сделано плохо или даже было сделано что-то не то. Компания терпит неудачу потому, что суждения руководителей о том, что происходит за ее пределами, создают такую систему принятия решений для компании, которая уже не соответствует реальности».4 Эти суждения затрагивают рынки, потребителей, конкурентов, технологии, а также сильные и слабые стороны самой компании. Лучшие руководители не только спрашивают себя, что должно быть сделано; помимо этого они подвергают сомнению возникающие при этом предположения и отбрасывают то, что не нужно делать.

    Если уж я упомянула неудачи, то должна сказать и об успехах. Шесть из названных «Business Week» 10 небольших американских компаний, показавшие наибольший рост, и 7 из 10 компаний, которые продемонстрировали самый высокий рост акций за последние 5 лет, существуют не больше 20 лет. Эти впечатляющие результаты их деятельности определяют основную сегодняшнюю задачу генерального директора: отвоевать умение подвергать критике предположения и переопределять методы ведения бизнеса у финансовых рынков. До недавнего времени рынки венчурного капитала и ценных бумаг действовали как основные механизмы создания новых методов ведения бизнеса и даже инноваций — они закрывали компании и открывали новые. Естественно, владельцам акций нравилось обладать такой властью, но это шло вразрез с потребностью компаний поддерживать самих себя. В конечном счете эта краткосрочная одержимость результатами приводит к прекращению работы компаний, увольнению сотрудников и разрушению сообществ. Генеральный директор обязан использовать свое широкое врдение для того, чтобы при ответе на вопрос «что нужно делать?» подвергать сомнению существующее положение вещей, и это позволит компаниям и сообществам сохранить свою жизнеспособность. Помимо всего прочего руководители должны уметь балансировать: они должны руководить предприятием, ориентируясь на потребителей и сотрудников, и приспосабливаться, но не подчиняться, к жестким требованиям фондового рынка.

    Не так давно Дэн Лафкин, один из трех основателей компании Donaldson, Lufkin & Jenrette, подвел меня к длинному столу в достаточно скромном конференц-зале компании, окна которого выходили на Пятую авеню в Нью-Йорке. Это было простое помещение, на стенах которого висело несколько картин. Однако наш разговор с Лафкиным был настолько увлекательным, что я заметила чудесный вид, открывающийся из окна, только когда уходила. Мой собеседник вспоминал об удивительном взлете Donaldson, Lufkin & Jenrette, превратившейся из очень маленькой компании в тяжеловеса Уолл-стрит. И произошло это благодаря одному смелому шагу, к которому ее подтолкнул Питер. Однако сначала, как заметил Лафкин, Питер помог трем руководителям компании научиться видеть окружающий мир ясно и четко. В 1961 г. Питер помог им понять, что в будущем решающую роль будут играть не мышцы, а ум, так как нам предстоит жить в информационном обществе.

    К 1969 г. DLJ приобрела хорошую репутацию, но трех ее основателей, Билла Дональдсона, Дэна Лафкина и Дика Дженретта, расстраивало то, что ограниченный капитал компании не позволял реализовать их честолюбивые планы. Пока более крупные компании копировали их идеи и росли, Donaldson, Lufkin & Jenrette не имела собственного капитала, необходимого для того, чтобы добиться реального роста брокерского бизнеса. Сегодня в связи с увеличением числа автоматизированных сделок и господством институциональных инвесторов для обслуживания клиента необходим крупный капитал.

    В конце бурных 1960-х гг. Питер встретился с тремя основателями компании. Вместо того чтобы сказать им, что надо делать, он начал задавать вопросы. Лафкин до сих пор помнит, какие вопросы прозвучали первыми: «Как вы будете расти? Какую правильную вещь вы должны сделать для своих клиентов, своих сотрудников? Что будет правильным для Нью-Йоркской фондовой биржи?» Затем вопросы стали более подробными: «Сможет ли компания существовать в будущем, если не будет иметь какого-либо постоянного капитала в структуре Нью-Йоркской фондовой биржи? Как она может работать с растущим сообществом институциональных инвесторов?»

    На этом Питер не остановился. Он продолжил: «Будет ли происходить дальнейшее укрепление самого свободного рынка в мире при более устойчивом росте базы капитала? Если да, то скажите мне, как вы сможете этого добиться, если не преобразуете компанию в открытое акционерное общество? Существуют ли для этого другие доступные инструменты?» Лафкин улыбнулся, вспоминая о том, как Питер заставлял своих клиентов думать: «Он мог пуститься в понятные лишь посвященным рассуждения о том, что случилось в Германии в 1930-е гг., которые, как казалось, не имели никакого отношения к делу». Однако каждый раз, расставаясь с Питером, Лафкин понимал, что если он (Лафкин) проявит достаточное терпение, то якобы «побочные» истории Питера в конце концов помогут ему обрести более широкое врдение ситуации. В 1969 г., говоря о Нью-Йоркской фондовой бирже, Питер тоже рассказал несколько таких историй.

    Лафкин так вспоминал об этом важном моменте: «Он заставлял нас думать, исходя из предположения, что мы можем изменить правила Нью-Йоркской фондовой биржи. Он заставлял нас думать о вопросах, вызванных недостатком постоянного капитала по отношению к растущей базе бизнеса, и о том, как решить эту проблему. Мы искренне верили в то, что все это в интересах самой Нью-Йоркской фондовой биржи. Нам был нужен больший постоянный капитал, и то же самое было необходимо всей бирже. И это привело к очень смелому поступку».

    На данном этапе я должна объяснить, что в то время, в силу многолетней традиции, членам Нью-Йоркской фондовой биржи, таким как DLJ, не разрешалось продавать акции широкому кругу лиц и вести торговлю на самой бирже. Биржа, в которой первоначально насчитывалось 14 членов, была создана в 1792 г., и на ней продавались акции ограниченного числа компаний. Биржа должна была одобрить кандидатуру каждого отдельного акционера каждой компании, являющейся ее членом. Кроме того, Биржа была партнерством — все ее члены несли совместную и индивидуальную ответственность за финансовую состоятельность партнерства. Членам также не разрешалось торговать своими собственными акциями, так как это рассматривалось как конфликт интересов.

    Во всем мире менялись традиции — но только не на пересечении Уолл-стрит и Брод-стрит. Когда компания DLJ объявила, что преобразуется в открытое акционерное общество, Биржа буквально взорвалась. Ричард Дженретт очень хорошо помнит тот момент: «Бирже было очень удобно утверждать каждого акционера каждой компании, являющейся ее членом. Они высказывались против нашего преобразования, делая заявления типа "Мафия может захватить Уолл-стрит"». Должностные лица NYSE (Нью-Йоркской фондовой биржи) также были обеспокоены тем, что инвесторы будут точно знать, насколько Уолл-стрит прибыльна. В то время норма прибыли до вычета налогов DLJ составляла 50%. Дженретт добавляет: «На самом деле фирмы, являющиеся членами NYSE, опасались, что институциональные инвесторы, их лучшие клиенты, получат доступ к Нью-Йоркской фондовой бирже. Они боялись крупных институциональных клиентов, таких как банки». Опасения по поводу членства банков подтвердились много лет спустя, когда в 1990-х гг. произошло размывание, или ослабление, закона Гласса-Стигалла, однако худшим подозрениям NYSE не суждено было сбыться. Законодательство по ценным бумагам и соображения, связанные с конфликтом интересов, предотвратили монополизацию брокерского бизнеса трастовыми отделами банков через небанковские дочерние компании, к тому же рост институциональных инвесторов изменил баланс сил. Пенсионные и благотворительные фонды становились все более независимыми от банков, а независимые инвестиционные фонды начали быстро расширяться.5

    Отпечатанный проспект первоначального предложения DLJ содержал в себе приводящие в замешательство строки. По сути, в нем говорилось: «Вы покупаете акции в компании, которая предупреждает: существует вероятность того, что данное предложение не будет одобрено советом управляющих Нью-Йоркской фондовой биржи», и «Если правила Нью-Йоркской фондовой биржи не изменятся, чтобы одобрение этого предложения стало возможным, то при продаже первых акций DLJ потеряет 70% своих прибылей». Если бы вы прочитали это в 1970 г., то вполне возможно, что у вас возникала бы мысль «не сошли ли они с ума?». Отнимите 70% у любой известной компании и расскажите мне, как, по вашему мнению, она сможет выжить.


    Генеральный директор прокладывает курс для компании
    и фиксирует цели, которые будут определять
    ее деятельность.

    В конце концов, после того как DLJ пригрозила выйти из состава Биржи и увести своих клиентов на третий рынок, руководство NYSE сдалось. DLJ было позволено стать открытым акционерным обществом и создать новый акционерный капитал, что она и сделала в 1970 г., став первой брокерской фирмой, ведущий торги на Нью-Йоркской фондовой бирже. Как вспоминает Билл Дональдсон: «Институциональные инвесторы ликовали, когда DLJ стала открытым акционерным обществом». Совершив этот шаг, DLJ изменила Уолл-стрит навсегда. Оглядываясь назад, можно сказать, что суждения DLJ и Друкера носили провидческий характер. В последующие 24 месяца, период невероятно высоких процентных ставок, многие фирмы, которые не последовали примеру DLJ и не стали создавать новый постоянный капитал, преобразовавшись в открытые компании, не смогли выжить в сложившихся условиях. Биржа в конечном счете и сама изменила свой юридический статус — и сегодня сама ведет торги на NYSE. Постоянный капитал, созданный с помощью свободной продажи акций, является главной причиной того, что Уолл-стрит осталась финансовой столицей мира. Благодаря своему видению Дональдсон, Лафкин и Дженретт переопределили свой бизнес и, в некотором роде, всю свою отрасль.

    Широкое видение генерального директора определяет бизнес, которым занимается его предприятие. Генеральный директор прокладывает курс для компании и фиксирует цели, которые будут определять ожидания в отношении внешних результатов ее деятельности. Для этого необходимо глубокое и тщательное изучение среды, смелость, а иногда умение внимательно слушать, соглашаться с тем, что существуют потенциальные серьезные риски, — и тем не менее решительно двигаться вперед и принимать жесткие решения.

    Во время моей первой встречи с Френсис Хессельбайн, которая происходила в ее заполненном книгами офисе на Манхэттене, она рассказала мне о том, что увидела, когда возглавила Girl Scouts в 1976 г. Это была надежная — но лишенная динамизма — организация, которая неизменно гордилась своей историей, на протяжении которой, начиная с 1950-х гг., она занималась вручением знаков отличия за успехи в шитье и кулинарии. Френсис начала свою работу с четкого обращения: «Мы управляем ради миссии организации, мы управляем ради инноваций, мы управляем ради разнообразия, мы управляем ради результатов». Затем она задала себе вопросы в стиле Друкера: что мы подразумеваем под великими результатами, определяемыми нашей миссией? как мы можем узнать, действительно ли мы оказываем влияние на жизнь юных девушек и превращаем их в толковых женщин? И тогда Френсис начала проектировать изменение Girl Scouts. Она посмотрела на организацию и сказала: «Если мы собираемся получить реальные результаты, а не только вкладывать, то мы должны признать тот факт, что сегодняшний мир отличается оттого, с каким люди имели дело в 1950-х гг.». Она добавила: «Все это было хорошо для предыдущего поколения, но если речь идет о современном поколении, то мы должны говорить о знаках отличия в таких областях, как бухгалтерия, математика и фитнес. Ведь представление о дееспособной женщине в наш век будет совсем другим. И мы должны думать не о том, что вкладываем, а о том, что получим на выходе. Получаемая нами отдача — это результаты, которые определяются тем, как будут жить эти девочки. Результаты, результаты, результаты, результаты».

    Заявлением Френсис прониклись все сотрудники организации; оно стало критерием руководства — простым, но сильным средством для описания менеджмента и фокусирования этого великого американского института. Как сказала Френсис: «Руководящая работа — это вопрос о том, как быть, а не как делать», и «Я научилась этому у Питера».


      1 Peter F. Drucker, "Managing Oneself", Harvard Business Review, March-April 1999, HBR OnPoint, product number 4444, p. 65-74; Peter. F. Drucker, "The American CEO", Wall Street Journal, December 30, 2004; Peter F. Drucker, интервью с автором, 2005 г.

      2 Peter F. Drucker, The Age of Discontinuity (New York: Harper & Row, 1968).

      3 Louise Amell (Hans Werthen's daughter), интервью с автором, 2002 г.

      4 Peter F. Drucker, "The Theory of the Business", Harvard Business Review, September-October 1994, Reprint 94506, p. 95-104.

      5 Robert Sobel, A History of the New York Stock Exchange 1935-1975 (New York: Weybright and Talley, 1975).



    Окончание (Часть 2)


    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Хорошие лидеры задают правильные вопросы. Основы успешного лидерстваХорошие лидеры задают правильные вопросы. Основы успешного лидерства
    Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человекРедизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек
    Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного ростаРазвитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста
    Геймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентовГеймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов
    5 граней лидерства5 граней лидерства

    Отзывы

    Смерек В.Я. (ГіперМудрець), smerekvitalik@rambler.ru
    Пітер Друкер є одним з тих, гуру, якого ми ГіперМудреці визнаємо як справжнього бізнес-гуру. Навіть його розум, дещо виходить за вузькі рамки бізнесу. Думки його про роль та місце генерального директора є цінними. Але читаючи цей розділ книги, я вловлював себе кілька разів, як багато із сказаного вже застаріло. Як це вже виглядає немодно, неефективно, огидно і навіть бридко. На жаль Пітер Друкер так і не встиг закінчити багато своїх починань, а ті хто намагається передати його мудрі думки (колись почуті ними) не вміють і не знають як це слід грамотно зробити.
    2008-10-21 17:30:16
    Ответить


    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)