Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Бизнес Букс
Глава любезно предоставлена издательством "Альпина Бизнес Букс"

Чему нас могут научить титаны?

(Ричард Тедлоу)

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Фрагмент книги "Действенное лидерство"
размещено: 10.09.2009
обращений: 5438
отзывов: 1

Легендарные титаны американского бизнеса иногда бывали расчетливыми и безжалостными, и нам, конечно, не хотелось бы во всем их копировать. Но ведь не обязательно стремиться войти в число титанов, чтобы извлекать пользу из их уроков. Кроме того, изучая титанов прошлого, мы, возможно, научимся узнавать при встрече будущих титанов, а это ценное умение — каждый лидер внимательно следит за появлением потенциальных партнеров или опасных конкурентов.

Изучив деятельность семи великих новаторов делового мира — стального магната Эндрю Карнеги, создателя Kodak Джорджа Истмана, производителя автомобилей Генри Форда, Роберта Нойса из Intel, Чарлза Ревсона из Revlon, Сэма Уолтона из Wal-Mart и Томаса Уотсона из IBM, автор статьи утверждает, что многие их черты под силу перенять даже простым смертным. Всю жизнь каждый из титанов следовал нескольким простым принципам. Имей смелость сделать ставку на собственные представления о потенциале рынка. Исходя из своих представлений о рынке, сформулируй задачу компании и пожелания для клиентов, сотрудников и инвесторов. Всегда делай больше, чем обещал. Будь предан своей компании до конца. Никогда не оглядывайся назад.

Оживляя рассказ деталями, автор показывает, что титаны ни на мгновение не переставали думать о своих компаниях и ожидали того же от сотрудников. Они готовы были заплатить любую цену за право создать в деловом мире нечто новое.

Независимо от стиля руководства — воодушевляли они своих сотрудников или запугивали, ключевыми моментами превращения мечты в реальность у каждого были ясная цель и согласованные установки. Кроме того, каждый из них безгранично верил, что ему есть что предложить миру, и был непоколебимо предан своей судьбе. Уверенность и твердость перед лицом неопределенности, скепсиса и даже насмешек, подобно маяку, привлекала и мотивировала их последователей.

Действенное лидерство (Harvard Business Review)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Сначала о главном: я не собираюсь утверждать, что легендарные титаны американского бизнеса могут служить для нас образцами лидерства и что все мы должны им подражать. Многие из них были такими людьми, что подражать им, по крайней мере во всем, не хочется. Они руководствовались холодным расчетом и нередко бывали жестоки. И действительно, во многих случаях созданные ими проблемы — особенно на уровне межличностных отношений — были не менее велики, чем выстроенные ими империи.

Более того, многие из нас, даже если захотели бы, не смогли бы действовать так, как действовали эти легендарные личности. Они хватались за любую возможность, были безгранично амбициозны, а то и гениальны. Хотя эти черты в бизнесмене, безусловно, полезны и даже похвальны, истинные гиганты предпринимательства обладают ими в уникальной степени, отчасти этим и объясняется тот факт, что они — титаны, а остальные люди — нет.

С учетом сказанного можно сделать вывод: лидеру не обязательно стремиться к величию, чтобы извлечь для себя пользу из уроков титана. Мы можем взять у него только те черты, которые помогут нам сделать свои компании более успешными. Еще важнее, может быть, научиться выявлять будущих титанов. Такое умение очень полезно, ведь каждый лидер постоянно ищет в своем окружении потенциальных бизнес-партнеров или преемников, а нет, так высматривает опасных конкурентов.

Что я имею в виду, когда говорю «титан»? Для меня под это определение подпадают топ-менеджеры — за всю историю американского бизнеса таких было человек 30-40, которые создали или кардинально преобразовали какое-либо производство, а попутно изменили мир. Все они при этом разбогатели, их имена до сих пор на слуху. Можно ли считать того или иного человека — скажем, Джека Уэлча — членом этого элитарного клуба? Ответ: пока мы этого не знаем. Титана можно разглядеть только в исторической перспективе, что и делает эту проблему такой интересной для меня как для историка бизнеса.

Определяющей характеристикой титанов оказалась их способность отличить то, что лишь кажется невозможным, от действительно невозможного.
Последние три десятилетия я занимался изучением титанов американского предпринимательства. Используя собственную подробную базу данных по биографиям и предприятиям 250 выдающихся топ-менеджеров, я выделил среди них тех, кого мог назвать титанами, и попытался найти черты, которые были бы общими для этих немногих избранных. В данной статье я рассматриваю деятельность семи титанов. В этот список входят: стальной магнат Эндрю Карнеги; отец доступной массовой фотографии Джордж Истман; производитель автомобилей Генри Форд; Томас Уотсон из IBM; основатель фирмы — производителя косметики Revlon Чарлз Ревсон; создатель Wal-Mart Сэм Уолтон и один из основателей Intel Роберт Нойс.

Это были очень разные люди. Истман и Нойс прежде всего вдохновляли людей и вели их за собой; Карнеги и Уотсон запугивали и подавляли. Уолтон был большим оптимистом и мог одним своим появлением разрядить атмо-сферу в комнате; точно так же разряжалась атмосфера в комнате, когда ее покидал Ревсон, отчаянный пессимист. Нойс стремился обеспечить Intel успешное будущее и работал для этого в тесном контакте со своими преемниками Гордоном Муром и Энди Гроувом, таланты которых удачно дополняли его собственный и были необходимы компании на следующих стадиях развития. Форд, напротив, с возрастом стал мстительным и едва не погубил собственную компанию. (Несмотря на все различия между этими людьми, нужно отметить, что все они были не просто мужчинами, а белыми мужчинами. Сегодня в бизнесе наверняка есть женщины и представители меньшинств, которых будущие поколения смогут назвать титанами, но они слишком недавно всерьез вышли на бизнес-сцену; нам пока не хватает необходимой исторической перспективы, чтобы судить об этом.)

Хотя сравнивать титанов очень трудно, мы все же можем выделить в их характерах и судьбах общие черты. Некоторые из этих черт отражают деловые способности, которые позволили каждому из них стать титаном. Так, определяющей характеристикой всех этих людей была способность отличать то, что лишь кажется невозможным, от действительно невозможного. У них были и другие черты, важные для успеха в бизнесе, но такие, которые вполне могут перенять простые смертные. Изучая жизненный путь титанов, мы можем выделить несколько принципов, которыми каждый из них руководствовался всю жизнь:

  • имейте смелость сделать ставку на собственные представления о возможностях рынка;
  • опираясь на собственные представления о состоянии рынка, сформулируйте цель своей компании и пожелания для клиентов, сотрудников и инвесторов;
  • всегда делайте больше, чем обещали;
  • будьте преданы своей компании до конца;
  • никогда не оглядывайтесь назад.

Помещенные в этой статье рассказы — да, рассказы, ибо я историк, а не консультант по менеджменту, — показывают, как именно каждый из титанов следовал этим принципам. Я не посоветовал бы никому брать пример с конкретного титана и пытаться копировать его. Но нужно признать, что они поразительно мощно вели — можно даже сказать гнали — свои компании к успеху. У них все получалось, и они могут многому научить нас.

Фотоаппарат для каждого

По первому впечатлению Джордж Истман не слишком похож на создателя массовой общедоступной фотографии — изобретения, позволившего обычному человеку вести визуальную летопись своей жизни, не прибегая к дорогостоящим услугам профессиональных фотографов или художников-портретистов. Свою трудовую деятельность он начал курьером в страховой компании — смерть обремененного долгами отца и стесненное финансовое положение семьи заставили его в 1868 г. в возрасте 13 лет пойти работать. Он получал 3 долл. в неделю и обязан был, в частности, чистить плевательницы.

Позже Истман устроился клерком в Rochester Savings Bank (Нью-Йорк), где быстро вырос до должности второго помощника главного бухгалтера. В 1877 г., проработав почти десять лет, он купил себе фотографический аппарат. Еще через четыре года он ушел из банка, основал фотобизнес и полностью посвятил себя его развитию. В результате деятельности его фирмы сложные приспособления, которыми пользовались профессиональные фотографы, превратились в легкие небольшие аппараты, доступные практически каждому.

Но Истман, даже посвятив себя фотобизнесу, не сразу понял, что фотографирование может быть доступно многим, следовательно, рынок товаров для фотографии может стать массовым. Когда он только пришел в этот бизнес, фотографические аппараты были дорогими и стоили примерно 50 долл. Более того, чтобы пользоваться таким аппаратом, нужна была немалая подготовка. В начале 1880-х гг. мало кто задумывался о том, чтобы фотографировать самостоятельно. А если сделать фотографию одновременно дешевой и несложной? Никто не знал, что произойдет в этом случае. Никто не знал даже, что об этом надо задуматься.

Но в конце 1880-х Истман пришел к выводу, что «сможет дойти до широкой публики и создать новый класс клиентов», т. е. демократизировать фотографический процесс и одновременно сформировать новый прибыльный рынок. «Успех, — писал он в 1890 г., — принесет миллионы». В 1894 г. он сказал, что «Eastman Kodak Company судьбой предначертано быть крупнейшим производителем фотографических материалов в мире — или вылететь в трубу». В 1900 г. Истман выпустил на рынок свой фотоаппарат «Кодак Брауни» по цене 1 долл. «Брауни» стал одной из величайших новинок в истории американского бизнеса и позволил Истману осуществить свою мечту — сделать фотографию доступной для всех.

Откуда Истман узнал о существовании массового рынка фотографии, если до этого немногие видели, а тем более держали в руках фотографическую камеру? Точно так же, откуда Карнеги мог узнать, что сталь, которая прежде продавалась на фунты, в новом индустриальном мире будет продаваться на тонны? Как Форд догадался, что надо расширять производство дешевых автомобилей, хотя в первые годы развития автомобильной промышленности его соперники-автопроизводители в Америке и Европе делали свои машины все роскошнее и роскошнее? Откуда Уотсон узнал, что будущее — за маленьким подразделением его компании, занимавшимся производством счетных машин? Как Ревсон в 1932 г., в разгар депрессии, догадался о существовании выгодного рынка для сверхмодного лака для ногтей? Откуда Уолтон узнал, что большие магазины в маленьких городках могут приносить прибыль? Откуда Нойс узнал, что интегральная схема, одним из изобретателей которой он был, изменит мир?

Они просто знали. Чувствовали, что напали на золотую жилу. Все обстоит именно так — просто и сложно, что не слишком обнадеживает тех, кто пытается подражать этим людям и копировать их успех. Интуитивное чутье на рыночные перспективы нельзя приобрести усердным трудом.

Но если мы говорим, что титаны обладали непредсказуемым и неуправляемым даром, который называют гениальностью, то нужно сказать, что у них было и еще кое-что: у каждого из них хватало смелости сделать ставку на собственные представления о рынке. Одно дело представить себе перспективы рынка и совсем другое — действовать на основании таких представлений. Эти гиганты не только обладали потенциалом, они способны были двигаться сами и заставлять двигаться других. И неудачи предшественников не могли испугать их.

Действия Истмана отражали его твердую веру в то, что созданной им компании «судьбой предначертан» великий успех. Уолтона, построившего по всей стране, а затем и по всему миру гигантские магазины Wal-Mart, не остановил тот факт, что никто не ждал от сельских районов и маленьких городков особой прибыли. Форда не заботило, что в США почти не было дорог, проходимых для его нового автомобиля. Как сказал однажды Нойс: «Пусть прошлое не мешает вам. Давайте сделаем что-нибудь новое и чудесное».

Дикий танец на Уолл-стрит

Дата — 15 марта 1984 г. Место — Уолл-стрит, финансовая столица мира. Главное действующее лицо — Сэмюел Мур Уолтон, обладатель второго на тот момент состояния в стране. Событие — исполнение гавайского танца «хула».

Уолтон заключил пари с операционным директором своей корпорации Дэвидом Глассом о том, что прибыль с продаж Wal-Mart будет меньше 8% (до уплаты налогов). В 1983 г. компания достигла этого рубежа, и Гласс настоял, чтобы Уолтон выполнил свое обязательство и сплясал «хулу» на Уолл-стрит — средь бела дня и при всем честном народе. Гласс позаботился даже о юбочке из травы, которую Уолтону следовало надеть поверх костюма, о музыкантах и профессиональных молодых танцовщицах ему в помощь и, разумеется, о максимальном внимании средств массовой информации.

К этому времени Уолтон и Wal-Mart были хорошо известны в среде инвесторов и пользовались уважением; их знала бóльшая часть населения страны. Тем не менее генеральный директор корпорации специально прилетел из Арканзаса, чтобы принять участие в действе, которое сам Уолтон позже охарактеризовал как «довольно примитивный пиаровский трюк». Хотя подобные трюки — в магазинах и офисах, для клиентов, поставщиков, сотрудников и журналистов — были визитной карточкой Wal-Mart, сам Уолтон признался, что представление на Уолл-стрит далось ему с трудом.

Зачем же в таком случае он это делал? Да, конечно, он заключил пари и проиграл. Но никто не смог бы силой заставить Сэма Уолтона выполнить обещанное. Он мог сказать, что не годится генеральному директору одной из самых быстрорастущих компаний страны валять дурака посреди делового квартала. Он мог сослаться на возраст — 65 лет — и недавнее обострение лейкемии, не говоря уже о 28-градусной жаре в день представления. Или он мог просто дать Глассу понять, что, если тот хочет и дальше работать на ведущую корпорацию розничной торговли в Бентонвилле, штат Арканзас, ему лучше забыть о злосчастном пари. Но Уолтон, несмотря на богатство и могущество, выполнил обещание — из принципа.

Станцевав на Уолл-стрит в юбочке из травы, Сэм Уолтон показал, что всегда готов поставить интересы компании выше собственных, этого он требовал от своих сотрудников.
Точнее сказать, он следовал при этом нескольким принципам. С самого начала Сэм (а любой человек, сам того не замечая, начинает говорить об этом мультимиллионере просто как о Сэме) видел свою рыночную нишу в том, чтобы предложить клиентам, живущим вне больших городов, качественные товары по низким ценам. Это представление стало задачей компании и нашло выражение в запоминающемся слогане: «Всегда по низким ценам — всегда». Ясно, что ключ к низким ценам — низкие расходы. Поэтому Уолтон, чтобы не размещать рекламу в Wall Street Journal, сообщил общественности об успехах Wal-Mart через публичное представление, которое практически ничего не стоило. Пенни, сэкономленное на рекламе, можно передать покупателю. В самом деле, больше всего пострадало от представления достоинство самого Уолтона, а он никогда не поставил бы его выше блага компании.

Но, танцуя перед зеваками, Уолтон думал не только о покупателях. На протяжении нескольких десятков лет он не уставал повторять сотрудникам, что должность в компании не дает никаких привилегий. В его представлении тысячи продавцов в залах магазинов были не менее важны, чем топ-менеджеры, — ведь компания Wal-Mart контактировала с покупателями в первую очередь именно через этих низкооплачиваемых сотрудников. Его танец говорил о том, что и сам он живет на земле и не надувается от собственной важности.

Кроме того, Уолтон всегда приветствовал чудачество сотрудников, считал, что это стимулирует изобретательность и помогает компании предложить «повеселиться». Он без конца повторял, что научиться чему-нибудь можно у любого, и именно через веселье тысячи этих «любых» в Wal-Mart давали свои уроки. У Уолтона был особый дар превращать «любых» людей в особенных, уникальных. И когда пришло время валять дурака, Уолтон оказался не зрителем, а играющим тренером.

Наконец, Уолтон показал, что всегда готов поставить интересы компании выше собственных. Этого он требовал от своих сотрудников. Он понимал, что компания всегда ориентируется на босса; чувство справедливости не позволило бы ему требовать жертв от других, если сам он не готов был жертвовать ради компании.

Гавайский танец не случайно состоялся именно на Уолл-стрит. Кроме всего прочего, он сообщал инвесторам и аналитикам: может, на первый взгляд я не похож на самого изощренного менеджера на свете, но зато я — победитель. Действия производят гораздо более сильное впечатление, чем слова, а неудачники не устраивают таких представлений. Маргарет Джиллиам — в то время аналитику First Boston, которая одной из первых поняла, что у компании Wal-Mart есть будущее, не пришлось ходить далеко, чтобы сфотографировать Сэма в юбочке из травы.

Послание Тома Уотсона сотрудникам IBM сводилось к одному слову: «Думай». Или, правильнее, «ДУМАЙ». Это слово точно отражало интеллектуальную основу и направленность высокотехнологичной компании.
Продемонстрировав верность своим принципам, Уолтон убил одним выстрелом несколько зайцев. Может быть, другие титаны действовали более традиционными методами, но всех их отличало одинаковое рвение, характерное для миссионеров, и они передавали его другим с помощью ясных, непротиворечивых установок.

Стремление Джорджа Истмана сделать фотографию доступной людям выразилось в рекламном слогане «Brownie»: «Вы нажимаете на кнопку. Мы делаем все остальное». Этот краткий слоган сообщал клиентам, что фотография — уже не таинственное искусство, где царят скрытные профессионалы, которые приказывают вам сидеть неподвижно, пока они смешивают чудесные химические составы, позволяющие вашему образу появиться на стеклянной пластинке.

Послание Тома Уотсона сотрудникам IBM сводилось к одному-единственному слову: «Думай». Или, правильнее, «ДУМАЙ». Это слово точно отражало интеллектуальную основу и направленность высокотехнологичной компании. (Оно также сообщало кое-что о стиле руководства Уотсона. Покрывая стены офисов компании бесконечными надписями «ДУМАЙ», он не говорил «Думай сам». Его послание однозначно утверждало: «Думай, как я».)

Гигантский скачок заработной платы

5 января 1914 г. Генри Форд стоял в своем офисе и спокойно слушал, как один из сотрудников зачитывает для репортеров трех детройтских газет сообщение: «Компания Ford Motor Co., крупнейший и самый успешный производитель автомобилей в мире, 12 января совершит величайшую в промышленном мире революцию в вопросе оплаты труда своих работников. Она одновременно уменьшит продолжительность рабочего дня с девяти часов до восьми и добавит к жалованью каждого работника долю от прибыли компании. С этого дня минимальное жалованье работников в возрасте 21 года и старше составит 5 долл. в день».

Тон пресс-релиза был довольно помпезным, но для этого были основания. Тремя месяцами раньше рабочие Форда уже получили 13%-ную прибавку к дневному заработку, который достиг 2,34 долл. Теперь же без борьбы, без давления со стороны профсоюза компания сама более чем вдвое повысила и без того конкурентоспособную заработную плату.

Самому Форду казалось, что этот пресс-релиз представляет интерес только для Детройта, поэтому он отдал его только в местные газеты. На самом деле новость стала самой крупной среди всех новостей из Детройта и прославила Генри Форда на весь мир.

Надо сказать, что для серьезного повышения заработков рабочих были экономические причины. Механизация делала труд на заводе все более монотонным и отупляющим; в 1913 г. коэффициент текучести рабочей силы у Форда составил 370% — цифра совершенно безумная. Более стабильный и высокооплачиваемый штат рабочих мог дать — и в итоге действительно дал — повышение производительности труда. Но данная причина была не единственной. Генри Форд просто чувствовал, что это нужно сделать. Как написала в то время одна из газет, он «отказался забыть, что от рабочей спецовки до делового костюма один шаг». Подняв заработную плату, Форд дал гораздо больше, чем обещал, и даже больше, чем могли ожидать от него работники.

Титаны и инвесторам давали больше, чем обещали. Сестра одного из первых партнеров Форда вложила в его компанию 100 долл. Меньше чем через два десятка лет Розетта Казенс Хаусс, учительница из Четема в провинции Онтарио, получила 262 036,67 долл. за эти 100. Подлинные титаны способны были обеспечить инвесторам крупное вознаграждение даже в том случае, когда их компании сталкивались с проблемами. Один менеджер Intel вспоминает, как верило Нойсу инвестиционное сообщество: «Боб способен был встать перед полным залом специалистов по ценным бумагам и сказать, что компания столкнулась с целым рядом серьезных проблем, а в результате наши акции поднимались на пять пунктов». И еще. Это не так заметно, но революционные продукты и услуги, созданные титанами, давали потребителям больше, чем те могли ожидать.

Во время Великой депрессии Ревсон выпустил на рынок бренд Revlon — комплект из лака для ногтей и губной помады, которые дали женщинам «губы и ногти одного цвета». Хелена Рубинштейн назвала яркий лак для ногтей низкопробным. Но дело в другом: превратив лак для ногтей из обычного предмета потребления в модный аксессуар, Ревсон дал женщинам со скромными средствами новый, неожиданный способ почувствовать себя особенными. Как сказал Ревсон, «на фабрике мы делаем косметику, в магазине продаем надежду».

Раздвоение личности

Эндрю Карнеги — один из самых притягательных титанов делового мира. Он воплотил в себе американскую мечту: поднялся из грязи не просто к богатству, а к самым его вершинам. В 1848 г. Карнеги вынужден был эмигрировать из Шотландии, где его отец, мастер-ткач, потерял работу из-за внедрения в ткацкое производство паровых машин. Поэтому Карнеги всегда предпочитал сам осваивать машины, а не зависеть от них.

В 13 лет в Питтсбурге он устроился работать на паровую ткацкую фабрику с зарплатой 1,20 долл. в неделю. Затем перешел в телеграфную контору и самостоятельно освоил азбуку Морзе. Затем устроился на Пенсильванскую железную дорогу, представлявшую собой в середине XIX в. суть американского предпринимательства. При помощи Тома Скотта — наставника, ставшего для него вторым отцом, Карнеги быстро вырос до должности руководителя западного отделения дороги. К началу гражданской войны Карнеги успел освоить обе силы, которым суждено было изменить мир: телеграф и железную дорогу.

В 1860-х гг. Карнеги сделал себе небольшое состояние в качестве инвестора, но затем его посетило вдохновение. Новые революционные технологии, и особенно бессемеровский процесс, сделали возможным производство стали в немыслимых прежде количествах. Зная железную дорогу и ее отчаянную потребность в прочных всепогодных рельсах, Карнеги был убежден, что в последней четверти XIX в. сталь изменит материальную базу цивилизации. Так и случилось.

Карнеги был приятен в общении, остроумен и обладал язвительным чувством юмора. В отличие от современных ему «акул» бизнеса вроде Дж.П. Моргана или Джона Рокфеллера, он хотел нравиться людям и умел подать себя. Однако он никогда не колебался и не испытывал угрызений совести: «Чтобы приготовить омлет, нужно разбить яйца».

Взять хотя бы Тома Скотта — человека, который поднял Карнеги из неизвестности телеграфной конторы в верхние эшелоны Пенсильванской железной дороги, научил необразованного иммигранта инвестировать средства и профинансировал его первые инвестиции. В 1873 г., когда Скотт пришел к нему за финансовой помощью ввиду надвигающегося банкротства, богатый Карнеги в сущности отказал ему. Он мог вести себя очень жестко и по отношению к партнерам, да и само партнерство с ним было чистой формальностью. Карнеги владел большей частью своей компании и дивиденды раздавал весьма скупо. Его партнеры работали сверхурочно, а он надолго уезжал отдыхать.

И еще одна красноречивая подробность — Карнеги был безжалостен к рабочим своих гигантских заводов. Тем не менее он считал себя большим другом рабочего человека. «Мой опыт, — писал он в 1886 г., — свидетельствует о том, что профсоюзы в целом полезны и рабочим, и капиталу». Он заявил также, что «среди лучшей части рабочих существует неписаное правило: не отнимать работу у ближнего своего». Тогда, в 1886 г., мало кто из работодателей мог сказать такое, и рабочие многих отраслей промышленности буквально боготворили Карнеги.

Шесть лет спустя Карнеги — сам он тогда «совершенно случайно» отдыхал в Британии — поручил своему партнеру Генри Клею Фрику ликвидировать рабочий союз на одном из заводов компании Homestead Plant. Для этого наняли детективов из агентства Пинкертона, привезли штрейкбрехеров. Погибли люди, Объединенная ассоциация рабочих черной металлургии (Amalgamated Association of Iron and Steel Workers) потерпела полное поражение. Как сказал один из топ-менеджеров Карнеги, «ассоциация наложила ограничения на усовершенствование производства, ассоциация должна была уйти».

Титаны вели свои компании к величию и думали о них каждое мгновение. Джордж Истман покончил с собой и оставил записку: «Моим друзьям: моя работа завершена — так зачем ждать?»
Как и большинство других титанов американского бизнеса, Карнеги как личность заплатил высокую цену за то, что думал только об успехе компании и о достижении собственных целей. Для него такой ценой стал резкий разрыв между тем человеком, каким он хотел быть — или по крайней мере каким он видел себя, — и теми требованиями, которые предъявлял к нему громадный деловой успех. Карнеги хотел, чтобы его любили все — друзья, партнеры и рабочие, но в конце концов настроил против себя очень многих, потому что верен был исключительно своей компании.

Карнеги с его безграничной преданностью поставленной цели был не одинок среди титанов. У большинства из них были жены, клубы, увлечения и благотворительные мероприятия. Но, чтобы вести компанию к величию, необходимо было думать о ней каждое мгновение и требовать того же от своих сотрудников. Они готовы были заплатить немалую цену, только бы создать в деловом мире нечто новое.

Том Уотсон ушел в отставку из IBM в мае 1956 г., умер в июне 1956 г., отказавшись от потенциально спасительной хирургической операции на кишечнике. Джордж Истман покончил с собой и оставил записку: «Моим друзьям: моя работа завершена — так зачем ждать?» Возможно, записка Истмана немного обманчива. Ему было 77 лет, он уже несколько лет не работал активно и много путешествовал по миру. У него были серьезные проблемы со здоровьем. Но факт остается фактом: записка ясно показывает, что для него, как и для Уотсона, центром и средоточием жизни была его компания.

Правда, нужно отметить, что в отличие от некоторых других титанов, Истман не позволял своей всепоглощающей страсти к успеху дела заслонять для него дружбу и личные ценности. Первый инвестор и партнер Истмана однажды заметил: «Ты странный парень, Джо, и я знаю, ты никогда не просишь у друзей ни сочувствия, ни утешения. Но я хочу, чтобы ты знал, что я, по крайней мере, прекрасно понимаю, какие горы забот и обязанностей тебе приходится постоянно преодолевать. И если я никогда не говорю этого, то все же тебе, возможно, приятно будет знать, что я всегда с тобой — мыслями и делом».

В 40 лет — все сначала

В отношениях Джона Паттерсона, основателя National Cash Register Company (NCR) и первого босса Тома Уотсона, с людьми можно было выделить три этапа. Сначала он ломал дух человека, уничтожал его прежнюю личность и представления о себе. После этого он создавал человека заново, заставлял его поверить в себя и щедро платил ему. Затем увольнял.

Это довольно точное описание карьеры Уотсона в NCR. Он поступил на службу коммивояжером в 1895 г. в Буффало, штат Нью-Йорк, в возрасте 21 года. Почти два десятилетия он отдавал всего себя NCR, делая все, чтобы подняться наверх. А в 1913 г. он обнаружил себя на плахе.

Это был, мягко говоря, непростой период в жизни Уотсона. Ему исполнилось 40 лет, он недавно женился, у него родился сын. Кроме того, у него были серьезные проблемы с законом: наряду с другими менеджерами NCR его признали виновным в нарушении антимонопольного закона Шермана (хотя все обвиненные следовали некоторым не самым привлекательным деловым принципам Паттерсона). Позже в результате апелляции приговор был отменен, но в то время Уотсону грозили год тюрьмы и 5000 долл. штрафа.

Уотсон устроился на работу в неизвестную компанию под названием Computing-Tabulating-Recording, это беспорядочное и бессистемное объединение производило весы, арифмометры и таймеры. Вскоре он уже руководил компанией, переименованной в International Business Machines. Тот факт, что он сосредоточился на относительно небольшом подразделении, производившем счетные машины, в итоге сделал IBM первым производителем того, что позже назовут компьютерами. Интересно, что Уотсон не таил зла на Паттерсона — тот научил его технологиям продаж, которые позже способствовали успеху IBM. Как заметил Томас Уотсон-младший, сын и преемник Уотсона на посту генерального директора IBM: «Как ни странно, отец никогда не жаловался [на то, что Паттерсон уволил его] и до самой смерти относился к мистеру Паттерсону с большим уважением».

Титаны никогда не оглядываются назад. Потерпев неудачу, они поднимаются и идут дальше. Большинству из них знакомы не только горние выси, но и сумрачные долины, но они никогда не воспринимают ущелье, даже очень страшное, как Долину Смерти. Они никогда не тратят время на бесплодные раздумья, никогда не теряют уверенности в себе.

С какими бы проблемами не сталкивались титаны в прошлом, они не боятся будущего, поскольку намерены в значительной степени самостоятельно определять его. Они могут не быть высокомерными, но обязательно обладают поразительной уверенностью в себе. Например, когда Уильям Шокли, знаменитый изобретатель транзистора, пригласил никому не известного Боба Нойса на собеседование по поводу работы в его новой полупроводниковой компании, Нойс оставил свою прежнюю работу в Philco в Филадельфии и купил дом в Пало-Альто, штат Калифорния, причем до собеседования. Уверенность в себе заразительна и особенно необходима титанам, когда дела начинают идти плохо, а это в тот или иной момент бывало у каждого из них.

Так, первые два продукта Intel, выведенные на рынок в 1969 г., технически были передовыми, но не принесли коммерческого успеха. Пошли слухи, что, если Intel в самом ближайшем будущем не добьется успеха, дела компании будут плохи. Нойс как ни в чем не бывало продолжал гнуть свою линию, и Intel выпустила первый из длинной цепочки своих продуктов-блокбастеров. Истмана в Rochester Savings Bank не назначили на должность первого помощника бухгалтера из-за семейственности. Истман, обладавший острым чувством справедливости, пришел в ярость. Уолтон потерял свой первый магазин, процветающий дешевый супермаркет в Ньюпорте, штат Арканзас. Он достался сыну прежнего владельца земли, так как Уолтон не заметил, что в договоре аренды земли отсутствует пункт о возможности продлить срок его действия. Форд, прежде чем создать Ford Motors Company, основал две неудачные компании, которые быстро разорились. Ревсон в 1932 г., когда основал Revlon, едва сводил концы с концами, поскольку ему никак не удавалось подыскать себе хорошую работу.

Титаны могут дать каждому из нас еще один ясный урок: они никогда никого не винили — ни людей, ни мир в целом — в своих проблемах и неудачах. Они могли испытывать депрессию или злиться на себя какое-то время. Но ни один из них не жаловался на несправедливость жизни. Титаны верили, что мир в целом справедлив, что рано или поздно он вознаградит их усилия и уступит перед их гением. Любую неудачу они считали лишь временным недоразумением.

Для величия в деловом мире нет единой формулы. Однако в поведении титанов бизнеса ясно прослеживаются общие черты. Как бы они ни руководили людьми — вдохновляли их или запугивали, ясная цель и согласованные установки были непременным успехом воплощения мечты в реальность. Но для этого обязательны безграничное чувство востребованности того, что они могут предложить миру, и непоколебимая преданность собственному предназначению.

Их уверенность перед лицом неопределенности, а иногда и насмешек могла служить маяком, привлекавшим и направлявшим последователей. Тем не менее их методы и установки — да и созданные ими организации — подходили не всем. Тот, кто хотел работать на одного из этих людей, должен был проникнуться идеей создателя компании и не только действовать в соответствии с его установками, но и распространять их. В противном случае ему лучше было подыскать другое место.

Как мы успели убедиться, существуют серьезные причины не стремиться стать титаном. Но любому человеку, какой бы ни была его цель, полезно узнавать вокруг себя потенциальных титанов. Можно позаимствовать у титанов предпринимательства кое-какие идеи и попробовать ориентироваться на их общее достижение: успех в бизнесе путем выработки (и реализации на практике) собственных правил.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Управление знаниямиУправление знаниями
Книга о настоящей прибыли и реальном ростеКнига о настоящей прибыли и реальном росте
Геймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентовГеймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов
Практикум лидераПрактикум лидера
Передовые подходы к стратегии бизнесаПередовые подходы к стратегии бизнеса

Отзывы

Сергей, zyoha@yahoo.com
Да... серьезная статья, есть о чем задуматься, много поучительного. Хотелось бы прочесть книгу целиком
2009-09-17 14:53:37
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)