Пять условий выбора стратегии

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Мартин Ривз (Martin Reeves), Кнут Хаанес (Knut Haanaes), Джанмеджая Синха (Janmejaya Sinha), фрагмент книги "Your Strategy Needs a Strategy"
Источник: E-xecutive
размещено: 11.08.2017
обращений: 820

Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach (Вашей стратегии нужна стратегия: как выбрать и реализовать правильный подход)
ПОДРОБНЕЕ НА AMAZON

Палитра стратегий

Стратегия по своей сути — это способ решения задач, а значит, выбор оптимальной стратегии зависит от стоящих перед бизнесом конкретных задач, а также среды, в которой он работает. Вам необходимо проанализировать среду и затем выбрать и реализовать наиболее целесообразную стратегию. Но как оценить условия ведения бизнеса, выбрать оптимальную стратегию и определить успешный план действий?

Существует три параметра, характеризующие бизнес-среду: предсказуемость (можете ли вы ее прогнозировать?), пластичность (можете ли вы ее самостоятельно или в сотрудничестве с другими компаниями формировать?) и агрессивность (можете ли вы в ней выжить?). Объединение этих параметров в матрицу позволяет выявить пять разных типов бизнес-среды. Каждая из них требует определенной стратегии (рис. 1).

  • Классическая: я могу предугадать, но не могу изменить бизнес-среду.
  • Адаптивная: я не могу предугадать и не могу изменить бизнес-среду.
  • Визионерская: я могу предугадать и могу изменить бизнес-среду.
  • Среда формирования: я не могу предугадать, но могу изменить бизнес-среду.
  • Среда восстановления: мои ресурсы крайне ограничены.

Палитра стратегий: пять условий и типов стратегии

Рисунок 1. Палитра стратегий: пять условий и типов стратегии

Пять архетипов стратегии

Каждому архетипу, или краске в палитре стратегий, соответствует своя среда. В предсказуемой классической среде можно использовать стратегии позиции: они основаны на преимуществе, обеспечиваемом благодаря масштабу, дифференциации или навыкам компании, и формируются путем комплексного анализа и планирования. Адаптивная среда требует непрерывного экспериментирования: в условиях быстрых изменений и непредсказуемости планирование становится неэффективным. В среде, благоприятствующей визионерам, компании добиваются успеха, когда становятся первопроходцами на новом рынке или совершают прорыв на существующем. В формируемой среде фирмы могут совместно формировать отрасль в своих интересах, управляя деятельностью других заинтересованных сторон. Наконец, в агрессивных условиях, требующих восстановления, компании необходимо сначала сохранить и высвободить ресурсы для поддержания жизнеспособности, а затем выбрать один из других четырех типов стратегии, чтобы возобновить рост и обеспечить долгосрочное процветание. Для каждого типа стратегии основополагающие принципы на простейшем уровне сильно различаются:

  • Классическая стратегия: будь большим.
  • Стратегия адаптации: будь быстрым.
  • Визионерская стратегия: будь первым.
  • Стратегия формирования: будь организатором.
  • Стратегия восстановления: учись выживать.

Выбор оптимальной стратегии обеспечивает успех. Согласно нашему исследованию, компании, правильно сформулировавшие свою стратегию в соответствии со средой, в которой они работают, добились значительно лучших результатов: совокупный доход их акционеров оказался на 4-8% выше. Однако около половины проанализированных нами компаний избрали стратегию, плохо отвечающую условиям, в которых они работают.

Давайте более внимательно рассмотрим, как добиться успеха, используя «базовые краски» стратегии, и в каких обстоятельствах каждая из них работает лучше всего.

Классическая стратегия

Руководители, предпочитающие классическую стратегию, полагают, что мир предсказуем, что основы конкуренции стабильны и что однажды завоеванное преимущество сохранится на длительный срок. С учетом того, что компании не могут изменить свою среду, они стремятся оптимальным образом позиционировать себя в ней. Такое позиционирование может быть основано на большом масштабе, дифференциации или возможностях.

Классическая бизнес-среда предсказуема и развивается постепенно без каких-либо кардинальных изменений, поэтому позиционное преимущество устойчиво.

Чтобы оказаться в выигрышной позиции, руководители, выбирающие классическую стратегию, анализируют основы конкурентного преимущества и соотношение между возможностями фирмы и рынком и делают прогноз развития бизнеса. Затем они разрабатывают план удержания и развития выгодной позиции и, наконец, эффективно и неукоснительно его осуществляют.

Классическая стратегия

Рисунок 2. Классическая стратегия

Рассмотрим, как Mars, международный производитель кондитерских изделий и кормов для животных, успешно реализует классическую стратегию. Приоритеты Mars — категории товаров и бренды, способные обеспечить эффект масштаба, и создание стоимости за счет развития этих категорий. Благодаря такой стратегии за один век Mars стала прибыльной компанией с выручкой в $35 млрд.

Классическая стратегия, вероятно, относится к числу наиболее известных: именно ей обучают в бизнес-школах, и по этой самой причине многие руководители выбирают именно ее. Большинство отделов по стратегическому планированию крупнейших предприятий используют классическую стратегию в той или иной форме.

Что вам может быть известно

Большинство читателей знакомо по крайней мере с несколькими типами стратегии. В последующих главах мы будем выделять архетипы и соответствующие им концепции и инструменты в таких врезках, как эта, чтобы вы могли соотнести имеющуюся у вас информацию о стратегии с«пятью красками» нашей палитры.

Например, мы покажем, как классическая стратегия выражается с помощью кривой опыта и матрицы BCG, созданной Брюсом Хендерсоном, или широко известной модели пяти сил, разработанной Майклом Портером. Что касается стратегии адаптации, мы опишем подход, основанный на простых правилах, который предлагает Кэтлин Эйзенхардт, или работу Риты Макграт о стратегиях в условиях быстрых изменений. Кроме того, мы обсудим, как визионерская стратегия обосновывается в книге Гари Хамела и Коимбатура Прахалада «Конкурируя за будущее» и как стратегия формирования описывается в растущем числе работ о платформенном бизнесе и предпринимательских экосистемах.

Задача не в том, чтобы дать всеобъемлющее описание всех известных типов стратегий, а в том, чтобы показать, как они соотносятся друг с другом и с красками палитры, разъяснить, какой вариант целесообразно использовать в тех или иных обстоятельствах, и предложить читателям некоторые отправные точки для дальнейшего изучения.

Стратегия адаптации

Компании выбирают стратегию адаптации, когда бизнес-среду невозможно ни предугадать, ни изменить. Если прогнозы делать сложно, а преимущество может быть только кратковременным, единственный способ защиты от постоянного дестабилизирующего воздействия — готовность и способность меняться снова и снова.

В непредсказуемой среде успех зависит от умения адаптироваться к изменениям путем непрерывного экспериментирования и выявления новых возможностей быстрее и с меньшими затратами, чем другие. На смену устойчивому конкурентному преимуществу приходит последовательность временных преимуществ.

Для успешной реализации стратегии, основанной на экспериментировании, адаптивным компаниям необходимо выполнить три ключевых шага. Они должны постоянно менять свою стратегию, разрабатывая и тестируя различные стратегические альтернативы. Им следует тщательно выбирать наиболее успешные варианты, затем наращивать масштаб их использования и реализовывать (рис. 3). Чтобы поддерживать свое преимущество, по мере изменения среды компании должны уметь быстро повторять этот эволюционный цикл. Стратегия адаптации не столь рациональна, как классическая: преимущество обеспечивается не за счет анализа, прогнозирования и оптимизации, а благодаря тому, что компания постоянно пробует новые варианты.

Tata Consultancy Services, индийский поставщик услуг и решений в области информационных технологий, работает в условиях, которые невозможно ни предугадать, ни изменить. Компании приходится непрерывно адаптироваться к постоянной смене тенденций в технологической сфере — от архитектуры клиент-сервер до облачных вычислений — а значит, и к постоянным изменениями основ конкуренции и приоритетов бизнеса их клиентов. Благодаря стратегии адаптации, предусматривающей мониторинг среды, стратегическое экспериментирование и организационную гибкость, Tata Consultancy Services удалось стать вторым крупнейшим поставщиком IT-услуг в мире и увеличить выручку со $155 млн. в 1996 году до $1 млрд. в 2003 году и до более чем $13 млрд. в 2013 году.

Стратегия адаптации

Рисунок 3. Стратегия адаптации

Визионерская стратегия

Руководители, выбирающие визионерскую стратегию, полагают, что они с большой вероятностью могут самостоятельно создавать или воссоздавать ранее существовавшую среду. Визионеры первыми выводят на рынок революционный новый продукт или бизнес-модель и за счет этого добиваются успеха. Когда другие считают условия неопределенными, визионеры четко видят возможность формирования нового сегмента рынка или значительного прорыва в существующем и всеми силами стремятся использовать эту возможность.

Визионерская стратегия эффективна, если компания способна самостоятельно создать новую привлекательную рыночную среду. Это может выразиться в том, что компания-визионер станет первой использовать новую технологию или выявит и устранит основную причину недовольства клиентов или удовлетворит их скрытую потребность. Она также может кардинальным образом пересмотреть и изменить устаревшую бизнес-модель или первой увидеть новый, только зарождающийся мегатренд. Не менее очевиден визионерский подход к стратегии. Сначала руководители-визионеры стараются предугадать выгодную возможность. Затем они упорно работают, чтобы первыми использовать ее. Наконец, они настойчиво осуществляют свою идею, наращивая результаты, пока не будет полностью реализован ее потенциал (рис. 4).

В отличие от анализа и планирования в рамках классической стратегии и повторяющихся экспериментов при стратегии адаптации визионерская стратегия требует воображения, умения воплощать придуманное на практике и, по сути, является очень творческой задачей.

Ярким примером компании, использующей визионерскую стратегию, может служить Quintiles, создавшая отрасль клинических исследовательских организаций для аутсорсинга разработки фармацевтических препаратов.

Визионерская стратегия

Рисунок 4. Визионерская стратегия

Несмотря на то, что многие считали существующую отраслевую модель стабильной, основатель и директор компании Деннис Гиллингс увидел возможность усовершенствования процесса разработки лекарств путем создания абсолютно новой бизнес-модели. В 1982 году он начал предпринимать решительные шаги, чтобы первым воспользоваться тем, что, по его мнению, неизбежно должно было произойти. Благодаря энергичным действиям Quintiles сохранила лидирующие позиции и значительно превзошла своих конкурентов. Став крупнейшей компанией в созданной ею же самой отрасли, Quintiles участвует в разработке и коммерциализации пятидесяти наиболее продаваемых лекарственных препаратов на рынке.

Стратегия формирования

Когда среда не поддается прогнозированию, но на нее можно влиять, появляется уникальная возможность формирования или преобразования всей отрасли на раннем этапе ее развития: до того как будут определены или переопределены правила игры.

В таких условиях необходимо сотрудничать с другими, поскольку вы не сможете сформировать отрасль самостоятельно — вам потребуется, чтобы другие ее участники разделили с вами риск, вложили дополнительные ресурсы и создали новый рынок быстрее конкурентов. Таким образом, компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях. Это обусловлено тем, что сама отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, не имея при этом возможности полностью их контролировать.

При стратегии формирования фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для разработки общей картины будущего. В определенный момент времени они создают платформу, с помощью которой могут управлять процессом совместной работы. Затем они модифицируют эту платформу и связанную с ней экосистему заинтересованных сторон, наращивая ее масштаб и сохраняя ее пластичность и многообразие (рис. 5). Стратегии формирования сильно отличаются от классических стратегий, стратегий адаптации или визионерских стратегий — они связаны скорее с экосистемами, а не с отдельными предприятиями. Именно поэтому они строятся на основе сотрудничества и конкуренции одновременно.

Стратегия формирования

Рисунок 5. Стратегия формирования

Начиная с 1990-х годов компания Novo Nordisk использует стратегию формирования, чтобы стать лидером китайского рынка инсулиновых препаратов. Novo Nordisk не могла с точностью прогнозировать путь развития рынка, поскольку проблема диабета в Китае тогда еще только начала появляться. Однако благодаря взаимодействию с пациентами, регулирующими органами и медицинскими организациями компания могла влиять на правила игры. Сейчас Novo Nordisk является бесспорным лидером на китайском рынке инсулиновых препаратов: ее доля превышает 60%.

Стратегия восстановления

Стратегия этого типа имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентные позиции компании в неблагоприятный период ее работы. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании условиям ее деятельности либо крайне негативными внешними или внутренними событиями.

Если сложные внешние обстоятельства не позволяют вам придерживаться текущего пути развития бизнеса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания — решительное изменение курса. Сначала компании необходимо как можно быстрее распознать ухудшение среды и принять ответные меры. Затем она должна решительно восстановить свою жизнеспособность: добиться экономии за счет сокращения затрат, сохранения капитала, изменения направления бизнеса и при этом высвободить ресурсы для финансирования следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других типов, чтобы обеспечить возможность роста и успех в будущем (рис. 6). Стратегия восстановления заметно отличается от других четырех типов: как правило, изначально она носит оборонительный характер, реализуется с помощью двух четких стадий и предваряет реализацию одного из четырех других типов стратегии. Стратегия восстановления встречается все чаще, поскольку число компаний, чья деятельность не соответствует их среде, растет.

Стратегия восстановления

Рисунок 6. Стратегия восстановления

Примером могут служить меры, принятые American Express в ответ на финансовый кризис 2008 года. Тогда компания получила тройной удар: растущая доля неплатежей, снижение потребительского спроса и сокращение доступа к капиталу. Чтобы выжить, руководству пришлось сократить штат приблизительно на 10%, отказаться от непрофильных видов деятельности и уменьшить дополнительные инвестиции. К 2009 году American Express сэкономила почти $2 млрд. и вернулась на путь инноваций и роста. Она добилась этого благодаря сотрудничеству с новыми партнерами, инвестициям в свою программу лояльности, развитию бизнеса по привлечению депозитов и использованию цифровых технологий. По состоянию на 2014 год акционерный капитал компании вырос на 800% по сравнению с минимальными показателями в период спада.

Использование палитры стратегий

Палитру стратегий можно использовать на трех уровнях: для выбора и реализации оптимальной стратегии в определенной части бизнеса; для эффективного управления несколькими типами стратегии в различных частях бизнеса или в течение продолжительного периода; и как инструмент руководителя, придающего смысл итоговой комбинации стратегий (рис. 7).

Три уровня использования палитры стратегий

Рисунок 7. Три уровня использования палитры стратегий

Палитра стратегий предлагает руководителям новый язык для описания и выбора оптимальной стратегии в определенной части бизнеса. Она также определяет логическую последовательность между разработкой и реализацией стратегий. В большинстве компаний процессы формирования стратегии и ее реализации искусственно разделены как с точки зрения организационной структуры, так и по времени. Каждый элемент палитры подразумевает не только сильно отличающийся способ выработки стратегии, но и четкую концепцию ее внедрения. Это создает очень разные требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре. В связи с этим палитра стратегий поможет не только определить стратегические цели, но и сформировать план работы компании для их достижения. В таблице 1 представлены ключевые элементы палитры стратегий и примеры компаний, их использующих.

Таблица 1. Пять красок палитры стратегий

ТИПЫ СТРАТЕГИИ

Ключевые элементы

Классическая

Адаптации

Визионерская

Формирования

Восстановления

Ключевая идея, или средства достижения цели

Будь большим

Будь быстрым

Будь первым

Будь организатором

Учись выживать

Тип среды

Предсказуемая непластичная пластичная

Непредсказуемая непластичная

Предсказуемая пластичная

Непредсказуемая и пластичная

Крайне неблагоприятная

Отрасли, в которых стратегия будет наиболее целесообразной

Коммунальные услуги

Автомобилестроение

Полупроводники

Розничная торговля текстилем

Без конкретной отрасли (создавай новую, совершай прорыв в существующей)

Программное обеспечение

Приложения для смартфонов

Финансовые организации в период кризиса 2008-2009 годов

Индикаторы выбора стратегии

Низкий рост

Высокая концентрация

Хорошо развитая отрасль

Стабильное регулирование

Неустойчивый рост

Ограниченная концентрация

Молодая отрасль

Прогресс благодаря высоким технологиям

Высокий потенциал роста

Свободная ниша, отсутствие прямой конкуренции

Ограниченное регулирование

Фрагментация

Отсутствие доминирующего игрока, платформы

Формируемое регулирование

Низкий рост, спад, кризис

Ограниченное финансирование

Отрицательный денежный поток

Способ

Анализ, планирование, выполнение

Изменение, выбор, масштабирование

Прогнозирование. создание, упорная реализация

Привлечение, организация, модификация

Реагирование (или предвидение), рационализация, рост

Индикаторы успеха

Масштаб

Доля рынка

Время цикла

Индекс жизнеспособности нового продукта (ИЖНП)

Первый на рынке

Удовлетворенность клиентов

Рост и прибыльность экосистемы

Сокращение затрат

Денежный поток

Связанные типы

Кривая опыта

Матрица BCG

Модель пяти сил

Навыки

Конкуренция, основанная на факторе времени

Временное преимущество

Модель голубого океана

Дилемма новатора

Сети

Экосистемы

Платформы

Трансформация

Радикальное улучшение

Основные примеры

P&G под руководством Лафли

Mars под руководством Майклза

Tata Consultancy Services под руководством Чандрасекарана

3M под руководством Макнайта

Amazon.com под руководством Безоса

Quintiles под руководством Гиллингса

Apple под руководством Джобса

Novo Nordisk под руководством Серенсена

Amex под руководством Шено

AIG под руководством Бенмоша

Главные ловушки

Чрезмерное использование

Планирование того, что не поддается планированию

Неправильное видение

Чрезмерный контроль экосистемы

Отсутствие второго этапа

Палитра также может помочь руководителям дифференцировать свой бизнес (разделить его на составляющие части, каждая из которых требует особой стратегии) и эффективно комбинировать различные типы стратегии в разных бизнес-подразделениях, регионах и на разных этапах жизненного цикла. Сегодня крупные корпорации работают в условиях, которые становятся все более многообразными и меняются все быстрее. Почти все большие компании представлены в нескольких секторах и регионах. У каждого из них есть свои особенности, требующие свой тип стратегии. При этом зачастую компания будет реализовывать различные типы стратегии одновременно. Для быстро развивающегося технологического подразделения вряд ли будет эффективна та же стратегия, что для давно сформированного департамента. Кроме того, в быстроразвивающейся экономике компании потребуется совершенно иная стратегия, чем на уже сложившемся рынке.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
19 августа 2017
Киев
Тест-драйв программ МВА — "Try Tru MBA"
6 сентября 2017
Одесса, Atlantic Garden Resort
Топ-менеджер номер 1 (Игорь Манн)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Сбалансированная система показателей: на маршруте внедренияСбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Действенное лидерствоДейственное лидерство
Власть, влияние и политика в организацияхВласть, влияние и политика в организациях
Зона прибылиЗона прибыли
Стратегические игрыСтратегические игры


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)