Зміни у змінах: як впоратися зі смертю традиційного управління змінами

Традиційне управління змінами, в тому вигляді, яким ми його знаємо, застаріло. Навіть сама ідея того, що змінами можна управляти, здається абсурдною, враховуючи реальність і темпи розвитку бізнесу сьогодні. Намір бізнес-керівників — досягати результатів більш стійко і швидше — залишається як і раніше, але контекст, в якому працюють організації сьогодні, докорінно змінюється, і тому ми повинні думати про зміни.

Наступні три критичних зсуви, на думку бізнес-консультанта Девіда Мішельса (David Michels), докорінно змінюють уявлення про корпоративні зміни.

1. Від point-in-time до all-the-time

Зміни перестають бути проектом із чітко вираженим початком і кінцем. Тепер все відбувається безперервно і з прискоренням. У середньому, в наш час співробітники відчувають три основних зміни щороку, в порівнянні з менш ніж двома в 2012-му. А майже три чверті організацій очікують, що в найближчі кілька років буде реалізовано більше ініціатив щодо змін. Як сказав один із керівників: «Як тільки-но я закінчую одну трансформацію, відразу починається наступна!»

Хоча часто говорять, що зміни — це «нова нормальність», вони, тим не менш, мають глибокі наслідки. Спроможність проводити зміни більше не є обов’язковою навичкою. У недавньому дослідженні були розглянуті борди, які ініціювали ротацію генеральних директорів, і з’ясувалося, що причиною №1 була потреба в людині, здатній успішно управляти змінами.

Ми повинні переосмислити те, як ми керуємо, як залучаємо команди і як надихаємо людей. Як ми можемо посилити спонсорство, вплив, бажання і прихильність до змін, а також підвищити стійкість всередині нашої організації? Здатність успішно змінюватися — і як лідери, і як організації — швидко стає джерелом конкурентної переваги.

2. Від аналогового до цифрового

Досягнення в області технологій переформують як виклики, так і можливості зміни пропозицій.

Штучний інтелект (ШІ) змінює характер робочих місць і переносить роботу, яку колись робили люди, на машини. Це вимагає більш широкого переосмислення майбутнього роботи. Так, багато робіт зникнуть, але багато й буде створено, що вимагатиме розумного менеджмента протягом періоду величезних дислокацій. Amazon у 2016 році збільшила кількість використовуваних роботів на 50%, з 30 000 до 45 000, забезпечивши скорочення витрат і часу доставки. За той же період компанія збільшила свою робочу силу на 50%, аби зосередитися на завданнях, що вимагають м’яких навичок, які допоможуть краще обслуговувати клієнтів.

Компаніям потрібно постійно переучувати своїх співробітників новим навичкам. Потреба в таланті з передовими технічними навичками набагато перевищує пропозицію. У дослідженні IBM, проведеному в 2018 році, 63% респондентів назвали відсутність технічних навичок перешкодою для впровадження ШІ. У відповідь зростаюча кількість перспективних компаній у даний час створюють культуру безперервного навчання. Вони зосереджені на розвитку як передових технічних навичок, так і людських навичок, які супроводжують їх.

У світі, в якому все більше бізнес-рішень приймаються машинами, дослідження показало, що тільки 10% людей довіряють ШІ виконання складних і ризикованих завдань. Нам потрібно знайти новий спосіб побудувати довіру не тільки між людьми, але й між людьми і машинами. Професійні додатки, наприклад, можуть бути сприйняті практиками зі скептицизмом, коли вони приймають їх результати в якості підтвердження, але заперечують, коли людина і машина приходять до різних висновків.

Проте, збільшення обсягу даних і обчислювальної потужності також відкриває можливість вирішувати старі проблеми новими способами. Організації можуть у режимі реального часу збирати і реагувати на дані про операції, співробітників і клієнтів. Один приклад: замість того, щоб робити знімки настроїв співробітників у щорічних опитуваннях, такі компанії, як Intel, IBM і Twitter, почали використовувати аналіз настроїв, щоб зрозуміти, як їхні співробітники ставляться до своєї роботи в реальному часі. Аналогічна зміна трансформує управління клієнтами, оскільки 70% керівників, аби приймати більш ефективні рішення, збільшують свої інвестиції в аналітику клієнтів у реальному часі.

3. Від фіксованого до гнучкого

Сама природа робочої сили змінюється. Міленіали вже складають майже 50% робочої сили в США, і вони змінюють свої очікування. Більше 90% очікують залишитися на роботі менше 3 років, що набагато нижче середнього значення (4,4 роки). У той же час так звана гіг-економіка сприяє розвитку ринку праці, що характеризується нетрадиційними, незалежними і короткостроковими робочими відносинами. У однієї третини всіх працівників у США є якийсь тип гіг-роботи. Межі організацій стають більш прозорими. Організацію все частіше визначає не тільки внутрішня, але і зовнішня екосистема, що включає в себе нові види талантів, гнучкі умови роботи, зовнішніх підрядників і консультантів.

У цьому набагато більш гнучкому середовищі не змінилося одне: людська природа і наше прагнення до стабільності, передбачуваності і цілі. У світі підвищеної невизначеності культура і місія компанії стають новими джерелами стабільності. Опитування 12 000 службовців, проведене The Energy Project і Harvard Business Review, показало, що працівники, які черпають сенс і значення від своєї роботи, мають більш ніж у три рази більше шансів залишитися в своїх організаціях, що є максимальним впливом серед всіх змінних, вивчених у ході опитування. Ці співробітники також повідомили про майже вдвічі більшу задоволеність роботою і були значно більше залучені в роботу.

Масштаб цих трьох змін величезний. Це вимагає пристосування до майбутнього, в якому зміни не можуть і не повинні «управлятися». Нова нормальність більше не визначається ризиком, страхом і униканням, а скоріше ймовірністю, гнучкістю і можливістю, і вимагає, щоб ми не просто керували змінами, а скоріше приймали їх.

За матеріалами "Change Is Changing: Coping With The Death Of Traditional Change Management", Forbes.

Ілюстрація: Medium