ТЕНДЕНЦИИ | Маркетинг 17 апреля 2009 г.

Как не разочаровать клиентов в трудные времена

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 20-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Привычка в трудные времена экономить на обслуживании клиентов дорого обходится компаниям. Но если правильно понимать, что нужно потребителям, то можно отказаться от лишних расходов, не снижая уровень сервиса.

Когда в экономике наступают трудные времена, компании потребительского рынка (авиалинии, банки, розничные сети и т.д.) вынуждены снижать качество обслуживания. Закрываются торговые точки, сокращаются часы их работы, магазины и колл-центры выполняют прежний объем работ меньшими силами. При увеличении издержек приходится повышать цены — в явной или скрытой форме. Конечно, это не может нравиться людям, привыкшим к определенному уровню сервиса: как показывают наши исследования, показатели удовлетворенности клиентов, в отличие от предыдущих лет, не только не растут, но в некоторых отраслях даже падают.

Не удивительно, что, по мнению большинства руководителей, сокращать издержки за счет качества сервиса нельзя. Мы опросили топ-менеджеров 11 ведущих потребительских компаний, и все они, кроме одного, считают, что нужно делать все возможное, чтобы потребителей устраивало обслуживание, — эта задача становится все более важной для самих компаний и для их клиентов.

Но если компаниям потребительского сектора приходится ради сохранения доходов сокращать издержки, то как обеспечить инвестиции, необходимые для того, чтобы предоставлять услуги в прежнем объеме? Мы проанализировали работу компаний, славящихся самым высоким уровнем обслуживания, из десяти отраслей и поняли, что одна из главных задач — минимизировать непроизводительные затраты и в то же время выделять деньги на высококачественное обслуживание. Говоря конкретнее, компании должны тщательно проанализировать и пересмотреть свои взгляды на сервис. Многие с удивлением обнаружат, что их привычные и редко подвергаемые сомнению представления о том, чего же действительно хотят клиенты, далеки от истины.

Возьмем, например, среднее время ответа на запрос клиента — параметр, по которому чаще всего оценивают работу колл-центров. Норму (зачастую она определяется законодательно или складывается опытным путем) определяют менеджеры колл-центров; затем, отталкиваясь от нее, компании рассчитывают необходимый штат. Но держать заданную планку непросто, а поднимать ее — весьма накладно: чтобы повысить уровень обслуживания на 10%, увеличить персонал придется гораздо больше, чем на 10%.

Компании, которые пристально следят за удовлетворенностью клиентов, с большой осторожностью обновляют существующие стандарты, и иногда им удается экономить, не снижая их и не задевая тем самым интересы людей. Чтобы понять, насколько потребители чувствительны к изменению в уровне сервиса, они тщательно измеряют «контрольные точки». Один оператор мобильной связи выявил две такие «точки» при звонке абонентов в службу поддержки — на секундах X и Y. Звонившие высоко оценивали обслуживание, если им отвечали немедленно, менее чем за Х секунд. Если ждать ответа приходилось больше Y секунд, люди были очень недовольны (см. схему). И они реагировали нейтрально, если в компании снимали трубку между временем X и Y. Но сотрудники не всегда успевали ответить в этот промежуток.

Контрольные точки в обслуживании клиентов

Руководство считало: надо либо сделать все возможное, чтобы абоненты были «очень довольны» обслуживанием, либо сознательно пойти на снижение его уровня — чтобы хотя бы людям не казалось, будто в компании «испытывают их терпение». Анализ чистого приведенного дохода от одного привлеченного клиента показал, что второй вариант предпочтительнее: не требовать жестко от сотрудников моментального ответа на звонки, но добиться, чтобы время ожидания не превышало Y секунд. В целом, судя по отзывам абонентов, они почти не заметили изменения правил, но экономия на персонале была существенной — более 7 млн долл. ежегодно. Основную часть этих денег компания стала вкладывать в совершенствование процесса обработки жалоб.

Последовать этому примеру можно во многих других случаях: если вы открываете новые клиентские счета, составляете график приема пациентов, ведете электронную переписку или организуете очередь клиентов. Почти все компании, которые тщательно проанализировали свои стандарты обслуживания, обнаружили, что в одних случаях время ожидания имеет для людей большее значение, чем в других. Поэтому держать дополнительный персонал, чтобы всегда, даже когда это неважно для потребителей, обслуживать их на самом высоком уровне, — все равно что выкидывать деньги на ветер.

Довольно часто компании неразумно используют свой капитал или делают необоснованные инвестиции в технологии. Вот пример. В одном банке предполагали упростить пользовательский интерфейс своих банкоматов и установить дополнительные перегородки, чтобы создать более конфиденциальную обстановку для посетителей. Но прежде там тщательно проанализировали, насколько нужны эти дорогостоящие изменения. Выяснилось, что техническая сторона вопроса несущественна для людей (ее доля в общей сумме факторов, от которых зависит общая удовлетворенность клиентов, составляет лишь 5%). При этом более обыденные проблемы (достаточное количество банкоматов, а значит, их доступность и наличие в них денег) люди считали на 50% важнее; именно в этих проблемах клиенты видели слабое место банка. В итоге банк ничего не стал менять и направил выделенные средства на увеличение количества банкоматов и устранение проблем с нехваткой наличных.

Неразумно много денег тратится на маркетинговые акции (когда, например, компании предлагают клиентам более дешевые тарифы, хотя их вполне устраивают существующие), а также неоправданные скидки и пересмотр выставленных счетов в пользу абонента. Часто руководству кажется, что подобные меры привлекут к компании новых клиентов и сильнее привяжут к ней существующих. Но очень часто эти предположения абсолютно нереалистичны и элементарно экономически не обоснованы.

Чтобы понять, на чем и правда можно экономить, нужно знать, на что больше всего обращают внимание люди и что они ценят в первую очередь, а для этого не обойтись без тщательных исследований: необходимо регулярно опрашивать потребителей, сопоставлять данные опросов с их фактическим поведением, проводить статистический анализ, который выявит и глубинные причинно-следственные связи, и незначительные корреляции. Кроме того, важна решимость подвергнуть сомнению привычные взгляды, кажущиеся единственно верными лишь потому, что их придерживается высшее руководство. Тем, кто отвечает за качество обслуживания и за удовлетворенность потребителей, нужна определенная смелость, чтобы ставить такие вопросы, и готовность совершенствовать сервис без дополнительного финансирования. Опытные компании, если они поймут, что на самом деле важно для их клиентов, сократят лишние инвестиции и направят эти средства туда, где они действительно нужны. И тогда они добьются процветания, а когда экономическая ситуация выпрямится, конкурентов у них наверняка заметно поубавится.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

Об авторах:

    Адам Брэфф (Adam Braff) — партнер McKinsey, Вашингтон
    Джон ДеВайн (John DeVine) — партнер McKinsey, Сиэтл


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
13-14 декабря 2017
Киев
ELForum 2017. Ежегодное событие для профессионалов, практиков и фанатов дистанционного обучения
14 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление отделом продаж (Наталья Дегтярева)
20-21 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление проектами (Олег Андриенко)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьераПисьма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Неординарні. Історії успіхуНеординарні. Історії успіху
Скорость доверия. То, что меняет всеСкорость доверия. То, что меняет все
100 лучших бизнес-книг всех времен. О чем они и почему их следует прочитать100 лучших бизнес-книг всех времен. О чем они и почему их следует прочитать
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успехаПрыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)