Complexity IQ: нова ключова компетенція керівника
- Складність виникає у процесі розвитку компанії — часто через рішення з добрими намірами, які створюють розподілені витрати й приховану неефективність.
- Ефективне управління складністю вимагає системного погляду, що пов’язує бізнес-рішення з їхніми віддаленими організаційними наслідками.
- Лідери, які розвивають здатність працювати зі складністю, отримують стійку перевагу: вони узгоджують зростання з прибутковістю та виконанням.
Стівен Вілсон (Stephen Wilson), керівний директор Innosight (стратегічного й інноваційного підрозділу Huron), пояснює, чому вміння розпізнавати й керувати складністю стає окремою управлінською компетенцією — і чому саме вона визначає, чи зростання компанії підвищує прибутковість, чи руйнує її.
Бізнес-лідери щодня стикаються з дедалі вищим рівнем складності — вибуховим зростанням варіацій продукту, зростанням вимог клієнтів, глобальними ланцюгами постачання, змінним регулюванням, новими технологіями, матричними організаційними структурами та виходом на нові ринки. Сьогодні між керівниками, які вміють ефективно керувати складністю, і тими, кого вона паралізує, зберігається помітний розрив.
Стівен Вілсон разом зі своєю командою з’ясував, що керівники компаній регулярно називають складність однією з найбільших проблем — і водночас однією з тих, до вирішення яких вони почуваються найменш готовими. Їхні сумніви небезпідставні: дослідження показує, що зі зростанням компанії лише приблизно половина з них стають прибутковішими, тоді як інша половина прибуток втрачає. Друга група найчастіше намагається рости, роблячи й пропонуючи більше, замість того щоб краще робити те саме, — і це ненавмисно додає складності та витрат.
Перший крок до управління складністю — підвищення так званого Complexity IQ керівників. Нижче — відповіді на ключові запитання, які допоможуть компаніям глибше зрозуміти природу складності та її вплив на бізнес.
Що таке складність?
Складність визначається як просто кількість елементів у бізнесі — кількість продуктів, послуг, заводів, процесів і навіть ІТ-систем. На глибшому рівні складність — це взаємодія між цими елементами та обсяг діяльності, потрібний для їх підтримки.
Наприклад, коли виробнича компанія додає нові артикули (SKU), це вимагає додаткових налаштувань виробничої лінії, нової сировини та, можливо, розширення складських площ — усе це витрати на складність.
Чи завжди складність — це погано?
Ні, звісно. Клієнти прагнуть різноманітності та вибору — нових функцій продукту чи варіантів сервісу.
Однак надмірна складність шкідлива, а компанії майже завжди мають її забагато. Погана складність включає те, за що клієнти не платитимуть і що не створює цінності, наприклад внутрішні процеси й організаційну складність, яку клієнти практично ніколи не цінують.
Як складність впливає на бізнес?
Уявімо ситуацію, коли 20–30% продуктів і послуг компанії забезпечують 300% її прибутковості. Звучить екстремально, але на практиці таке трапляється часто. Разом зі складністю приходять концентрація прибутку, бізнес-ризики та уповільнення темпів зростання. Фінансові та людські ресурси, прив’язані до тих 70–80% продуктів і послуг, які руйнують прибутковість, могли б краще прислужитися подальшому зростанню.
Аналіз компаній зі списку S&P 500 показав, що понад половина з них ставали менш прибутковими в міру зростання. Тож, попри інтуїтивні очікування, зростання не завжди є рішенням. Іноді воно саме є проблемою. Закономірність стабільна: компанії прагнуть масштабу й зростання, а для цього запускають нові продукти або виходять на нових клієнтів і ринки. У процесі вони додають нові джерела складності — нові процеси, більше людей — і, відповідно, витрати.
Складність також уповільнює організації. У матричних, багатонаціональних компаніях часто виникає розчарування через те, що ухвалення рішень займає місяці, — це симптом складності, яка впливає на організацію й процеси.
Як складність проявляється в організаціях?
Складність потрапляє в організацію через три виміри: продукт, процес і організацію. У бізнесу є продукти й послуги. Вони доставляються на ринок через різноманітні процеси. А ці процеси підтримуються організаційними активами — нерухомістю, ІТ-системами, людьми.
Компанії можуть мати надмірну складність у всіх трьох сферах одночасно: забагато артикулів, дубльовані процеси, надлишкові організаційні структури. Але справжній вплив складності проявляється саме у взаємодії між цими вимірами. Наприклад, після поглинання можуть залишитися дубльовані процеси з обох організацій, що об’єдналися, — це породжує складність на межі процесів і організації.
Складність часто просочується в організацію внаслідок «добрих» рішень, ухвалених людьми, які не бачать їхніх подальших наслідків. Переваги складності локальні — наприклад, нові продажі від додавання функції, — тоді як витрати розподілені, скажімо, у вигляді зростання виробничих видатків. Розгляньмо компанію, що виробляє напої й запускає короткострокову промоакцію для отримання додаткового доходу: вона канібалізує наявні продажі та потребує додаткових витрат на підтримку. А коли акція завершується, ці тимчасові адміністративні витрати (SG&A) нікуди не зникають.
Як найкраще боротися зі складністю?
Стикаючись із великими проблемами, більшість компаній намагаються розбити їх на невеликі, зручні для виконання проєкти. Складність, однак, вимагає більш цілісного підходу, оскільки це системна проблема, пов’язана із взаємодією та віддаленими наслідками бізнес-рішень.
Наприклад, якщо компанія хоче звузити свій портфель продуктів, ініціатива має охоплювати вплив продуктової складності і на процеси, і на організацію. Це поширена помилка: компанія проводить раціоналізацію асортименту SKU, але не доводить справу до кінця, не перебудовуючи організацію та структуру витрат відповідно до вужчого продуктового портфеля.
Щоб уникнути таких пасток, керівникам варто поставити собі кілька запитань перед запуском ініціативи зі скорочення складності:
- Чи достатньо повно охоплює ініціатива джерела складності на вході та її наслідки на виході?
- Які два виміри складності компанія задіює — продукт, процес чи організацію? Одного виміру замало.
- Чи розуміє компанія, де саме вона справді заробляє гроші, з урахуванням перехресного субсидування витрат? Якщо ні — можливо, вона шукає не там.
Як складність по-різному впливає на галузі?
Досвід роботи в більшості галузей показує, що проблеми складності там різні, хоча часто виявляються схожим чином. У виробничих компаніях скорочення тисяч артикулів здатне вивільнити значні кошти та покращити ключові показники обслуговування, наприклад своєчасність доставки, — метрику, яка зрештою може підживити зростання. У сервісних компаніях складність найчастіше проявляється у високих адміністративних витратах (SG&A): додаючи послуги, компанії додають людей.
Теоретично постачальники програмного забезпечення мають масштабуватися з меншим тертям, однак на практиці технологічні компанії часто додають громіздкі процеси в міру зростання, що уповільнює ухвалення рішень і призводить до втрати тієї гнучкості, яка колись забезпечила їм успіх.
Висновки
Для керівників, які вміють вимірювати, керувати складністю і навіть використовувати її собі на користь, відкривається велика можливість — диференціювальна здатність. Для тих, ким складність керує сама, попереду суцільний головний біль. Бізнес-лідерам потрібно почати сприймати свою організацію як систему й оцінювати непередбачувані наслідки власних рішень. Їм також слід розвивати цю здатність у своїх командах, щоб ті теж уміли працювати зі складністю. Опанування складності стає ключовою управлінською компетенцією сьогодення.
За матеріалами Forbes