Новая модель бизнеса. Стратегии безболезненных инноваций

Никто не станет спорить, что компании, которые используют радикально новые бизнес-модели в сложившихся секторах бизнеса, расширяют свои рынки и извлекают из этого большую выгоду. Достаточно вспомнить примеры начинавших с этого Amazon, Starbucks, IKEA и Dell. Давно работающие компании не хуже дебютантов понимают необходимость нововведений. Их ресурсы значительны, у них есть необходимые навыки и технологии, чтобы применить инновацию. Но при этом большинство инновационных бизнес-моделей внедряется на рынок компаниями-новичками. Почему так происходит? Автор не только дает ответ на этот вопрос, но и предлагает давно существующим компаниям практические рекомендации, как создать новые бизнес-модели и внедрить их, не нанося ущерб действующей модели.

Книга адресована владельцам и руководителям компаний, специалистам по стратегии, маркетингу, развитию бизнеса и инновациям, слушателям программ бизнес-школ и консультантам.

Константинос Маркидес (Constantinos Markides) — профессор и глава отделения стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы. Автор ряда книг и публикаций по менеджменту, один из наиболее уважаемых в мире специалистов по стратегии.

• Введение
• Секрет успеха: новая бизнес-модель
• Что из этого?
• Творчества недостаточно
• Очень специфические инновации
• Как построена эта книга

• Глава 1. Заложить инновацию в бизнес-модель
  Что такое бизнес-модель?
  Что такое инновация?
  Характеристики инновационной бизнес-модели
  Кто хочет внедрять инновационные бизнес-модели?
  Выводы

• Глава 2. Поиск новой бизнес-модели
  Новый взгляд на вашу сферу бизнеса
  Пересмотреть портрет вашего клиента
  Определите, что вы на самом деле предлагаете своим клиентам
  Переформулируйте для себя правила игры в данной отрасли
  Переосмысления недостаточно: создайте позитивный кризис
  Создание позитивного кризиса
  Два предупреждения
  Выводы

• Глава 3. Одного творчества недостаточно: от раскрытия до внедрения новых бизнес-моделей
  Найти новых клиентов
  Сформулировать новое предложение выгоды
  Внедрить новую цепочку формирования добавленной стоимости
  Быстрота развития бизнес-модели — ее лучшая защита
  Стандартное отношение к технологии
  Выводы

• Глава 4. Использование двух бизнес-моделей в условиях конкуренции: создавать ли отдельное подразделение?
  Как разрешить конфликт
  Всегда ли разграничение является оптимальным решением?
  Четыре стратегии управления двумя бизнес-моделями
  Универсальной методики не существует
  Выводы

• Глава 5. Разграничения недостаточно: как добиться одинаково эффективного функционирования обеих моделей
  Добиться одинаково эффективного функционирования обеих моделей
  Условия, обеспечивающие равную эффективность двух моделей
  Выводы

• Глава 6. Как реагировать на инновационные бизнес-модели
  Реакция № 1: сконцентрироваться па развитии собственной бизнес-модели
  Реакция № 2: игнорируйте — «это не мое дело»
  Реакция № 3: разрушить силу разрушителей
  
  Реакция № 4: внедрить новую бизнес-модель и играть две партии
  Реакция № 5: перейти на новую бизнес-модель и изменить ее масштаб
  Что делать и когда
  Выводы

• Глава 7. В каких случаях давно работающей компании принимать новую бизнес-модель?
  Отход от неудачной бизнес-модели
  Выход на новый сформировавшийся рынок
  Изменение масштаба новых рынков
  Кто развивает новые рынки?
  Выводы

• Глава 8. Переосмыслить инновацию в крупной компании
  Противоречия на уровне умений и подходов
  Что делать с инновационными бизнес-моделями
  Некоторые менее известные примеры инновационных бизнес-моделей
  Как усилить творческий потенциал компании
  Как определить степень взаимосвязанности рынков

• Приложение А
• Приложение Б
• Приложение В
• Примечания
• Литература
• Благодарности
• Об авторе