КОНСАЛТИНГ | Критика 25 січня 2024 р.

Чому більшість консалтингу — відстій

Консалтинг — це галузь, яка досягла значних успіхів, але останніми роками її репутація постраждала. Однією з причин є те, що консультанти часто нав’язують так звані «перевірені» підходи компаніям, які з різних причин не готові до їх впровадження. Щоб бути максимально ефективними, консультанти мають бути схожими на лікарів, які прагнуть діагностувати основну проблему, а не просто лікувати симптоми, — вважає Андреа Белк Олсон (Andrea Belk Olson), CEO агенції Pragmadik, авторка книг «No Disruptions» і «What to Ask».

Чому більшість консалтингу — відстій

Існує давній жарт, що консультант — це той, хто «знімає годинник з вашого зап’ястя і каже вам, котра година». Це смішно, тому що частково є правдою. Консультанти можуть бути справді відстійними. Ми всі колись мали справу з одним-двома консультантами, і часто це призводило до жахливого досвіду з незрозумілими результатами в кращому випадку, а в гіршому — до дорогого організаційного відволікання.

Я кажу це, тому що я цим живу. Я є консультанткою вже більше десяти років, працюючи з клієнтами компаній різних галузей і розмірів. Деякі з них є здоровими та довговічними. Деякі померли болісною, повільною і сповненою почуттям провини смертю.

Проблема консалтингу полягає в тому, що ви часто починаєте роботу з однієї передумови, яка потім перетворюється на низку кролячих нір і хибних напрямків, пронизаних дезінформацією, з яких вам потрібно зробити правильний висновок і знайти подальший шлях. Наприклад, один клієнт звернувся до нас із проханням допомогти зменшити плинність кадрів, але наполягав на тому, що рішенням проблеми є переписати місію та цінності організації.

Це не означає, що клієнт завжди винен. Насправді, часто вони самі точно не знають, чого хочуть. Або сама організація змінюється посеред процесу, незалежно від того, чи діють внутрішні чи зовнішні фактори. Таке поєднання екологічних, культурних і контекстуальних чинників часто ставить консультантів у складні відносини, в яких багато хто з них не може ефективно орієнтуватися.

Два суперечливих способи мислення

Як консультант, ви маєте одночасно дотримуватися двох суперечливих поглядів — досвідченості та знань, а також смиренності та наївності. По суті, є речі, які ви знаєте завдяки своєму досвіду та освіті, а є такі, про які ви не маєте жодного уявлення в організації клієнта, яку ви консультуєте. Проблема більшості консультантів полягає в тому, що вони ігнорують останнє, вважаючи, що їхнє розуміння, методологія, підхід чи сприйняття є правильними, і що організації просто потрібно адаптувати свою поведінку та мислення, щоб прийняти нове.

Однак це саме те, чого вони не повинні робити. Насправді, це основна причина, чому багатьом консультантам не вистачає стійкості. Вони не можуть швидко адаптуватися та переорієнтуватися, коли середовище та контекст починають змінюватися. Вони продовжують працювати за своєю методологією, вважаючи, що саме для цього їх найняли, і що, якщо вони будуть більш переконливими та наполегливими, в організації настане момент «Ага!» і вона прийме її. Проте — і я можу засвідчити це особисто — це марна справа, і таке ставлення лише продовжує псувати репутацію галузі, яка справді зробила значний внесок у досягнення успіху деякими компаніями.

Для консультантів цілком природно пити власний Kool-Aid*. Проблема в тому, що його п’ють. Фірми «Великої четвірки» навіть зробили з цього цілу індустрію, пропонуючи власні процеси за непомірно високими погодинними ставками. Немає сумнівів, що ці компанії витратили багато часу на вивчення та розробку підходів до вирішення загальних бізнес-завдань у повторюваний, масштабований і вимірюваний спосіб. Питання в тому, що компанії не стоять на місці. Впровадження «перевіреного методу» в середовище, не пристосоване для його реалізації, — це рецепт поганого результату.

Можливо, це частково пояснює результати дослідження, проведеного компанією Source Global Research у 2022 році, яке показало, що рівень задоволеності консультаційними послугами залишався незмінним (близько 75%) протягом останніх п’яти років і лише нещодавно піднявся завдяки вимушеним змінам у зв’язку з пандемією COVID-19.

Консалтинг має бути схожим на медичну діагностику

Консалтинг має стати набагато більше зосередженим на діагностиці, а не на лікуванні — як лікар, що оцінює симптоми пацієнта. Але коли лікарі є кардіохірургами, хірургами хребта та головного мозку, рішенням завжди є хірургічне втручання. Так само спеціалізуються і консультанти: лідерство, людські ресурси, стратегія, галузеві вертикалі, маркетинг і багато іншого. Їхні рішення будуть відповідати цим спеціалізаціям.

Проте, як і пацієнти, компанії часто не є найкращими та найефективнішими оцінювачами власних проблем. Продаж знизився, тож давайте наймемо консультанта з продажу. Плинність кадрів зростає — запросимо консультанта з управління персоналом...

Компанії часто бачать прояв симптомів, а не основну причину. Це все одно, що при свербінні купувати чесалку для спини, хоча насправді у вас екзема. У такій ситуації потрібен хтось на кшталт сімейного лікаря, який володіє широким спектром знань, але, можливо, не має спеціалізованих навичок для безпосереднього вирішення проблеми.

Це не дуже вигідна позиція. У цій аналогії хірурги заробляють великі гроші. Тому індустрія продовжує вести себе двома найпоширенішими способами: спеціалізовані ніші або ексклюзивні методики, прив’язані до впливових брендів. Отже, консультанти продовжують наступати на ті ж граблі, а репутація галузі страждає.

Три ключові навички

Але так не повинно бути. Більшість консалтингу — це відстій, тому що він сам так вирішив. Консультантський жаргон, пихатість, пустослів’я, шаблонність, надмірне повчання, дублювання, введення в оману і вузьколобість призводять до поганого досвіду і невтішних результатів. Ілюзія знання небезпечніша за незнання.

Навіть якщо організації бачать свої проблеми та потреби по-різному, підходи, які лише заспокоюють топ-менеджмент, ніколи не призведуть до реальних, відчутних змін. Таким чином, потрібні узгоджені зусилля, щоб відступити назад і зрозуміти, як може виглядати консалтинг без фігні. Якби консультанти зосередилися на відточуванні трьох конкретних наборів навичок (діагностика, практика та адаптація), нам усім було б краще.

Діагностичні навички передбачають навчання ефективному дослідженню культурного ландшафту клієнта, а не просто зосередження на суті проблеми, що стоїть перед ним. Розуміння поведінки, людей, структур і владних повноважень часто лежить в основі того, чому проблема не була вирішена або рішення не було ефективно впроваджене в минулому.

Практичні навички включають в себе досвід проходження через усі рівні організації. Більшість невдач у впровадженні відбуваються не через брак навичок, ресурсів, технологій чи фінансування, а через інертність і роз’єднаність. Це означає чесне розуміння реалій на передньому краї, а не в кабінетах керівників.

Адаптивні навички передбачають здатність працювати в стані постійного потоку, в умовах, коли середовище є мінливим і постійно змінюється. Компанії не стоять на місці, і зміни в одній сфері завжди впливатимуть на іншу. Це означає усвідомлення тунельного бачення, яке приходить із концентрацією на одній проблемі та постійним вивченням і вирішенням ширшого оточення.

Раніше я пишалася тим, що була консультанткою, але поступово це перетворилося на щось, чого я майже соромлюся. Багато моїх колег взагалі уникають слова «консалтинг», бо вважають, що воно виставляє їх нездатними зробити щось конкретне, здатне дійсно допомогти організаціям досягти успіху. І це зрозуміло. Один із моїх клієнтів розповів історію про свого попереднього консультанта, якого спочатку найняли, щоб допомогти запустити нову внутрішню ініціативу. Їхнім стратегічним підходом до успіху були футболки, плакати та наклейки на вікна. Я сумніваюся, що їхня робота коштувала тих грошей.

Настав час самій індустрії ковтнути власних ліків і дізнатися, що їй потрібно змінити, аби створити «позитивний капітал бренду на ринку». Зрештою, я маю знати — я ж таки консультантка.

За матеріалами BIG THINK.

Ілюстрація: medium.com


    * «Drinking the Kool-Aid» (буквально «сьорбнути Kool-Aid») — метафора, що означає «беззаперечно повірити якій-небудь ідеї або навчанню, сліпо, без критичного аналізу»; іноді може мати негативний відтінок або використовуватися іронічно.


ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Розум без меж! Навчайся, зростай і живи без бар’єрівРозум без меж! Навчайся, зростай і живи без бар’єрів
Вийди за межi. Забудь про успiх — стань видатнимВийди за межi. Забудь про успiх — стань видатним
Як ви збудуєте своє життя?Як ви збудуєте своє життя?

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)