Управління фінансами

Внедрение системы управления затратами Standard Costing позволяет успешно решить задачу достижения целевой, предварительно рассчитанной, себестоимости продукции. Кроме того, решаются проблемы текущего контроля затрат в процессе производства, выявляются причины отклонений от поставленных целей, осваиваются новые резервы экономии

Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. В статье дается общее определение центров ответственности, а также описание их разновидностей. Подробно рассматриваются две из них — центр доходов и центр затрат

В практике управленческого учета существуют две системы расчета или, как часто принято говорить, калькулирования себестоимости: заказная и процессная. Однако возникает вопрос: какая из указанных систем наиболее точно соответствует производственным процессам предприятия?

Key words: Модель финансового учета, Бухгалтерский учет, Эволюция финансовой мысли, АВС-костинг, Бизнес-процессы, Финансовая отчетность, Баланс предприятия, GAAP. Подобно гениальному анонимному создателю Стоунхенджа, фундаментальная модель финансового учета была создана таким образом, что позволила некоторым ее последователям получать верный результат, уже не разбираясь в самом принципе устройства этого финансового Стоунхенджа. Искушение было велико, и значительная часть технических исполнителей в сфере бухгалтерского учета именно так и поступили

Key words: Издержки, ABC-costing, Анализ издержек, Релевантный диапазон (Relevant range), Бухгалтерская модель, Экономическая модель, Методы разделения издержек, Репортинг. Начиная с конца 30-х годов прошлого столетия, в развитии системы управленческого учета на предприятиях начала доминировать концепция разделения издержек на переменные и фиксированные. Именно тогда уже существовала, по тем временам еще «новомодная», концепция маркетинга, которая позже была воплощена в известном изречении Девида О'Гилви: «Раньше люди нуждались в товарах, чтобы выжить, теперь товары нуждаются в людях, чтобы выжить». Для управленческого учета, как в части репортинга исторических событий, так и в части бюджетирования и плановых показателей это означало перенесение точки ударения с функционального разделения затрат на маржинальное и их разделение с целью анализа возможности возникновения прибыли и убытков

Key words: ABC, АВС/М, Прибыльность продаж, Принцип Парето, Принцип разумной достаточности, Бизнес-процессы, Ценность продукта, Управление накладны­ми затратами. Если сравнить показатели рентабельности продаж для продуктов А, В и С, рассчитанные по трем приведенным в предыдущей статье методикам, можно получить представление о порядке уточнения этих величин по мере применения более сложной системы распределения накладных затрат предприятия. После сведения результатов расчетов в одной таблице, становится заметным, насколько существенным может быть различие в оценке доходности отдельных видов продукции в зависимости от применяемой методики анализа

Key words: Activity Based Costing (ABC), Contribution Margin (CM), Распределение по экспертной оценке, Метод базовых показателей, АВС-технология, АВС/М, Драйверы. В настоящее время подход к распределению накладных (косвенных) издержек с использованием метода АВС (Activity Based Costing — учет затрат на основе базовых показателей деятельности или функциональный метод распределения накладных затрат) является одним из самых авторитетных и неоспоримых. Вряд ли кто-либо из менеджеров или специалистов в области экономики и финансов отважится открыто предъявить претензии к методике АВС или упрекнуть ее в ограниченности

Рассмотренные в данной статье подходы позволяют всем заинтересованным в проекте участникам наиболее комплексно и глубоко проанализировать, насколько хорошо будет работать инвестиционный проект, принять более осознанное решение об участии в нем и оценить риск своего участия

Key words: Оперативное управление, Финансовый отчет, Бюджетирование, Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет по балансовому листу (ББЛ), Система регламентации, Центр финансовой ответственности (ЦФО), Стратегический анализ. В современном динамичном мире для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, требуется все больше знаний, умений и навыков. Причем все большее значение имеет система управления бизнесом. Постепенно проходят времена, когда можно было зарабатывать большие деньги почти на всем без особых усилий, имея, как сейчас модно выражаться, административный ресурс (на разном уровне: от федерального до местного — в каком-нибудь небольшом региональном городе). Растущая конкуренция и динамичность внешней среды сейчас становятся существенными факторами, которые с каждым годом подвергают бизнес все более сложным испытаниям. Далеко не все компании способны это выдержать

Key words: Финансовый директор, Бухгалтер, Денежные потоки, Планирование, Управленческий учет, Профессиональная компетентность, Информационную компетентность, Цели, Тип мышления. Для владельца бизнеса, не занимающегося управлением предприятием, финансовый директор — основное лицо, отвечающее за прибыльность его компании. Поэтому, человеку, выполняющему столь важные функции, лучше заниматься исключительно этим

Key words: Оперативная диагностика, Показатели мониторинга, Финансовые коэффициенты, Тенденция изменения выручки, Относительный валовый доход, Оборачиваемость дебиторской задолженности, Ликвидность, Производительность. Процесс диагностики, как правило, является достаточно трудоемким. И не столько по техническим причинам, связанным с расчетом финансовых показателей, сколько из-за необходимости правильной интерпретации результатов диагностики. В самом деле, при налаженной системе учета на предприятии несложно автоматизировать расчет показателей, и посчитать их можно в таком количестве, какое пожелает финансовый менеджер или его босс. Гораздо сложнее разобраться в том, о чем говорят эти показатели

Key words: Оценка инвестиционных проектов, Внутренняя нормы рентабельности (ВНР), Риски, Инвестиционный бюджет, Денежные потоки, Чистая приведенная стоимость (ЧПС), Ставка реинвестирования. Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 8-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru Может быть, финансовым менеджерам просто нравится рисковать. Как еще объяснить, почему столь часто для оценки инвестиционных проектов они пользуются показателем внутренней нормы рентабельности (ВНР)? Десятилетиями ученые предупреждают (и пишут в учебниках) об опасностях метода расчета ВНР, предполагающего определенную норму рентабельности на реинвестируемые промежуточные денежные потоки. Таким образом можно представить плохие проекты как хорошие, а хорошие — как отличные. В 1999 г. в ходе научного исследования выяснилось, что 75% финансовых директоров всегда или почти всегда оценивают капиталовложения с помощью показателя ВНР