 |
Минуло понад 20 років відтоді, як ми вперше виявили новий тип робочих груп, що з’явилися в інноваційних організаціях. Підприємницькі, зовнішньо орієнтовані «х-команди» (x-team) довели свою здатність підвищувати гнучкість організацій і швидкість виконання завдань в умовах стрімких змін і невизначености. Їх успішно застосовують у розробці продуктів, продажах, виробництві та на рівні вищого керівництва.
Попри особливу актуальність х-команд у сучасному складному бізнес-середовищі, вони досі трапляються лише в порівняно невеликій кількості компаній і неприбуткових організацій. Традиційні підходи до навчання та управління командами майже не змінилися.
У більшості організацій менеджери, відповідальні за командну роботу, і далі зосереджуються переважно на внутрішній груповій динаміці. Х-команди натомість поєднують цей внутрішній фокус із чіткою орієнтацією на зовнішню взаємодію та навчання. Вони активно залучають стейкхолдерів як усередині, так і поза межами компанії. Їхній акцент на мережевій взаємодії сприяє розподіленню лідерства на всіх рівнях організації. У міру того як організації позбуваються бюрократії та стають гнучкішими й мережевими, х-команди перетворюються на основні будівельні блоки нової організаційної архітектури.
Тривалі дослідження х-команд надали нові уявлення про причини їхнього успіху або невдач, а також — як максимізувати ймовірність успіху цієї моделі співпраці. Ми та інші дослідники з’ясували, що труднощі з упровадженням підходу х-команд зазвичай спричиняються застарілими уявленнями про команди, плутаниною щодо формування х-команд і нерозумінням принципів їхнього управління. У цій статті ми коротко розглянемо ці виклики — здебільшого зумовлені інерцією — та опишемо фактори успіху, характерні для високоефективних х-команд.
Старі припущення важко викорінити
Традиційне уявлення про команди часто асоціюється з образом кола, утвореного точками, що символізують учасників, сполучених лініями. Робота групи — чи то 12 присяжних, чи вісім керівників в управлінській команді — зосереджена в межах цього кола. У випадку х-команд картина має виглядати інакше: це не замкнене коло, а проникний кордон. Взаємодія й діяльність не обмежуються лише членами команди, а охоплюють багатьох зовнішніх стейкхолдерів. Члени х-команд активно виходять за межі команди та залучають інших. Проте традиційний внутрішній фокус важко змінити, і його збереження знижує ефективність потенційної х-команди.
Керівникам слід переосмислити поняття команди: від стабільного складу постійних учасників — до гнучкої структури зі змінним складом і розмитими межами. Нас вчили формувати команди з людей із взаємодоповнювальними навичками, характером і стилями навчання, відданих спільній справі на тривалий період. Однак у х-командах учасники з’являються і зникають відповідно до зміни завдань, розвитку потреб в експертизі, графіків або статусу зайнятости. Деякі команди оновлюють склад, коли переходять, наприклад, від творчого генерування ідей до їхнього впровадження.
Третя — і, можливо, найважливіша — зміна мислення, необхідна для успіху х-команд, полягає в усвідомленні, що сам контекст роботи змінився. Традиційні команди часто сприймають організацію як середовище своєї діяльности: джерело ресурсів, колег та інформації. Але «х» у х-командах означає external — зовнішній: їхня сила саме в орієнтації на ширший контекст, який охоплює всю бізнес-екосистему.
Часто саме занепокоєння щодо відкритости до зовнішніх впливів стає джерелом опору впровадженню х-команд. Наприклад, коли дослідницько-розробницька група компанії Takeda Pharmaceutical вирішила перетворити нові глобальні команди з розробки продуктів на х-команди, виявився певний опір. Він зумовлювався переконанням, що компанія вже володіє достатніми внутрішніми талантами й інформацією, а також побоюваннями втрати інтелектуальної власности та конкурентних переваг. Співробітники також не були впевнені у своїй здатності виконувати нові види діяльности, необхідні для х-команд — зокрема, інтерв’ювати пацієнтів і керівників чи координуватися з іншими організаціями.
На щастя, ця група вже пройшла певне навчання з лідерства, що включало роботу в форматі х-команд. Учасники навчання поділилися досвідом із колегами — розповіли, що вони робили, як саме і яких результатів досягли. Це допомогло спрямувати увагу працівників на потенційні переваги моделі, а не на її ризики.
Додатково, тренінги щодо принципів функціонування х-команд, а також обговорення можливостей у сферах навчання, інновацій і партнерства, сприяли переконанню працівників у цінності цього підходу.
Починайте з малого: практикуйте навички х-команд
Випробування формату роботи х-команд у невеликому масштабі — замість впровадження змін одразу на рівні всієї організації — може допомогти змінити уявлення та підвищити комфортність опанування ключових навичок: усвідомлення середовища, представництва та координації завдань (див. «Балансуйте зовнішню діяльність...»). Ось кілька способів, із чого можна почати:
- Запропонуйте кожному члену команди зустрітися з одним клієнтом протягом тижня й поділитися враженнями — а потім перейти до іншої групи стейкхолдерів, наприклад, конкурентів або технічних експертів. Це допоможе подолати бар’єр виходу за межі команди. Починайте з тієї зовнішньої групи, яка є ключовою для виконання завдання.
- Створіть мапу конкурентного середовища — охопіть як наявних, так і потенційних гравців. Це часто допомагає команді усвідомити нестачу знань про ринок і необхідність подальшого навчання, орієнтованого назовні.
- Зверніться до експертів у вашій галузі — як усередині компанії, так і за її межами — щоб отримати цінні поради та нові погляди. Паралельно це розвиває вміння учасників команди самостійно знаходити корисні ресурси.
- Запропонуйте кожному члену команди підготувати презентацію для решти організації про те, чим займається команда. Це сприяє розвитку навичок комунікації, потрібних для залучення підтримки та співпраці з боку зовнішніх і внутрішніх стейкхолдерів.
- У міру просування вашої команди визначайте досягнення, що безпосередньо пов’язані зі стратегічними пріоритетами організації, та регулярно інформуйте про них вище керівництво. Встановлення узгодженості зі стратегіями й ініціативами керівного складу є ключовим чинником успіху х-команди.
Навіть незначні кроки можуть поступово змінити уявлення учасників і підготувати команду до застосування підходу х-команд у ширшому масштабі.
Балансуйте зовнішню діяльність із внутрішніми практиками
Х-команди планують і здійснюють три ключові види зовнішньої діяльности протягом свого життєвого циклу:
- Сенсотворність:
- Взаємодія із зовнішніми стейкхолдерами для збору інформації про ринки, клієнтів, технології, політичне тло, персонал і культуру.
- Навчання у галузевих експертів та інноваторів, а також моніторинг конкурентного середовища.
- Пошук нових партнерств, здатних посилити результати організації.
- Амбасадорство:
- Звернення до вищого керівництва для отримання підтримки роботи команди, формування сприяння та отримання ресурсів.
- Пошук стратегічного узгодження між командою та організаційними цілями й пріоритетами.
- Координація завдань:
- Взаємодія з командами й окремими особами всередині та за межами організації, які надають вхідні дані отримують від неї результати.
- Інформування про прогрес команди та узгодження характеру та часу координації.
- Узгодження того, що буде виконано, коли та на якому рівні якості.
Для координації діяльності, забезпечення згуртованості команди та надання їй можливості інтегрувати інформацію та досвід необхідні надійна внутрішня структура та процеси:
- Правильне формування основ. Як і всі команди, х-команди мають також встановити цілі, ролі, норми, процеси та міжособистісні стосунки, необхідні для організації та управління конфліктами й прийняттям рішень. Цей внутрішній контекст допомагає команді планувати та управляти як своєю зовнішньою діяльністю, так і внутрішньою роботою.
- Побудова психологічної безпеки. Враховуючи, що х-команди розглядають інновації та швидкість як пріоритети, необхідно, щоб усі члени команди відчували свою приналежність і могли висловлювати будь-які ідеї без негативних наслідків. Створення такого почуття безпеки для команди є запорукою успіху.
- Сприяння навчанню. Оскільки х-команди часто працюють в умовах невизначеності, де немає чітких відповідей, безперервне навчання є критично важливим. Це передбачає як навчання на прикладі інших, так і експериментування в межах команди. Навчання, у свою чергу, вимагає відкритості до нової інформації та точок зору, аналізу того, що працює, а що ні, та змін для поліпшення роботи команди.
|
Початок: вийдіть назовні перед тим, як заглиблюватися всередину
Неможливо переоцінити важливість мантри x-команд «спочатку вийдіть назовні перед тим, як заглиблюватися всередину» (go out before in). Робота кожної x-команди починається з вивчення зовнішнього середовища. Починаючи з аналізу ситуації поза командою та компанією, команда орієнтується на ширший контекст екосистеми в цілому.
«Спочатку вийдіть назовні...» відводить нас від припущення, що нашими головними пріоритетами є побудова внутрішньої довіри та ефективності. Перш ніж члени команди встановлюють цілі, розподіляють ролі та визначають завдання команди, їм потрібно дізнатися більше про те, чому клієнти можуть піти, які нові технології потрібно впровадити та які конкурентні загрози можуть виникнути. Їм слід узгодити свої дії з вищим керівництвом, щоб отримати підтримку та забезпечити ресурси. А також їм потрібно координувати свої дії з іншими співробітниками всередині та поза організацією. (Див. «X-команда в дії»).
X-команда в дії
Коли компанія Takeda Pharmaceutical створила команду Spin-In для пошуку найкращого застосування ліків, які не вписувалися в жодну з основних терапевтичних областей, керівниця команди Крістіна Алікметс розуміла, що їй доведеться працювати в абсолютно новому режимі, виходячи за межі існуючої організаційної структури. Вона також знала, що керівник відділу досліджень і розробок (R&D) Енді Пламп заохочував культуру відкритості до експериментів, навчання та роботи в складі x-команди.
Як і традиційний керівник команди, Алікметс працювала над створенням інклюзивної культури, яка була б відкритою та прозорою. Команда визначила свою місію та мету як зміну підходу до R&D у Takeda: «Прагнути надихати на сміливі розробки ліків, тому що пацієнти чекають» — це визначило підприємницький та візіонерський тон, який надихає багато x-команд.
Команда Spin-In була створена як гнучка, цілеспрямована і набагато менша, ніж звичайні проєктні команди Takeda. Алікметс залучила кількох експертів із ключовими компетенціями з більш широкої організації R&D, які стали основними членами команди. Пізніше команда розширилася, включивши деяких членів, які працювали неповний робочий день або частину циклу для виконання завдань.
Управління невеликою радою директорів, що складалася з керівників R&D Takeda, забезпечило гнучке прийняття рішень із мінімальним організаційним навантаженням.
Члени команди Spin-In багато працювали над сенсотворністю, щоб зрозуміти ширший контекст своєї місії. Вони відвідували біотехнологічні компанії та стартапи, щоб дізнатися про їхні практики та розглянути можливість їх впровадження в більш зрілу компанію. Вони провели аналіз конкуренції, щоб зрозуміти, що переможе на ринку.
Вони брали участь у амбасадорській діяльності, звертаючись до керівників вищого рівня, щоб отримати ресурси, схвалення та узгодження. Вони дізналися про очікування вищого керівництва від команди та обговорили, чи можна їх виконати. Вони також створили неформальну раду зовнішніх стейкхолдерів, щоб отримати схвалення та поради. Ця група впливових зовнішніх експертів допомогла команді провести переговори та отримати підтримку.
Вони координували завдання між командою, колегами та партнерами в рамках більшої організації та екосистеми. Це означало обговорення того, як допомогти іншим і що їм потрібно для співпраці. Це включало складання міжкомандних графіків і перевірку прогресу інших груп.
Цей ранній період дослідження створив стартовий майданчик для команди. Вони мали краще розуміння технології, гравців, конкуренції, ринку та політичного середовища, ніж мали б, якби зосередилися переважно на внутрішніх питаннях.
Далі вони перейшли до етапу експериментів і реалізації. Визначившись із типом препарату і процесом його створення, вони почали думати про найкращий спосіб це зробити. Для прискорення реалізації вони застосували практичний підхід до клінічних досліджень. Наприклад, для вирішення проблеми неявки учасників клінічних випробувань на прийом, вони уклали партнерську угоду з організацією медсестер і створили нові протоколи, за якими медсестри виїжджали до пацієнтів, а не пацієнти приходили до них.
Не всі в компанії підтримали цю велику зміну процесу, але команда продовжувала працювати, прагнучи скоротити процес розробки продукту і зробити його більш ефективним при менших ресурсах і команді.
Внутрішньо команда продовжувала розвиватися. Члени команди іноді брали на себе керівні ролі, так що керівництво чергувалося між членами команди. Алікметс навчилася, коли потрібно брати на себе лідерство, а коли відступити. Таким чином, команда втілила розподілене лідерство як всередині команди, так і в організації, що призвело до переходу організації на новий режим роботи.
Нарешті команда була готова поділитися своїми ідеями з рештою організації. Коли настав час випустити молекулу, дані, які зібрала команда, зацікавили групу з терапевтичної галузі в R&D, яка хотіла включити молекулу в свій портфель. Команда Spin-In змогла передати свій досвід і ентузіазм новій групі, а потім впровадила підхід x-team в інших підрозділах організації.
|
Наприклад, команда Cascade в Microsoft почала працювати за принципом «спочатку вийдіть назовні...», коли взялася за розробку кращих інструментів для команд розробників програмного забезпечення. Замість того, щоб припускати, що вони знають, чого хочуть розробники, або покладатися на існуючі рішення, вони вирішили дізнатися більше про проблеми та виклики, з якими стикаються команди, які працюють у різних галузях і локаціях, в організаціях різного розміру.
Вони зустрілися з розробниками ПЗ і дізналися, що для деяких із них співпраця в режимі реального часу, особливо в умовах віддаленої роботи, була складною, а для інших обмін знаннями в команді ускладнювався через ізольованість, інструменти, процеси та інші причини. Вихід «назовні» спочатку дав підстави для формування гіпотези високого рівня про те, як працюють клієнти, як вони намагаються працювати і як вони можуть працювати в майбутньому, — ще до початку розробки та тестування можливих рішень.
Хто входить до команди?
Як зазначалося раніше, склад x-команди може бути набагато більш мінливим і комплексним, ніж склад традиційної команди, що вимагає від менеджерів враховувати не тільки навички, але й інші характеристики членів команди, необхідні на різних етапах роботи. Безумовно, різноманітність точок зору та досвіду є перевагою для будь-якої команди, але особливо для x-команд, які часто зосереджені на інноваціях. При формуванні x-команди також слід враховувати мережі контактів співробітників всередині та поза компанією. Якщо команді потрібна інформація від клієнтів або досвід фахівців з маркетингу, краще мати людей, які знають, до кого звернутися. Наприклад, легше отримати інформацію від користувачів продукту, якщо хтось із членів команди має зв’язки з організаціями-клієнтами.
Також потрібні люди з широкими мережами контактів, що охоплюють всю організацію, аби полегшити координацію та залучення інших внутрішніх стейкхолдерів. Водночас менеджери мають стежити, щоб команда не була перевантажена надмірною кількістю людей і занадто великою кількістю зустрічей. Наприклад, одна команда деякий час сперечалася, чи включати до складу співробітників ІТ-відділу або клієнтів; їм потрібно було представництво, але не бюрократія і втрата часу на управління такою великою командою. Врешті-решт, цих людей зробили членами команди на неповний робочий день, які брали участь у засіданнях лише за необхідності. Коротше кажучи, кадрове забезпечення було радше динамічним, ніж стабільним.
Звичайно, наявність членів, які працюють неповний робочий день або приєднуються лише на частину циклу, може викликати плутанину. Іноді через це стає незрозуміло, хто є членом команди, а хто ні. Професор INSEAD Марк Мортенсен (Mark Mortensen) називає це «розмитими межами». X-команди комфортно почуваються в умовах неоднозначності і здатні створювати різні типи членства, щоб забезпечити певну структуру. Зокрема, x-команди розмежовують ядро: тих, хто керує командою і несе її історію протягом більшої частини її існування (зауважте, що вони не обов’язково є старшими за стажем), операційних членів, які працюють над продуктом команди в будь-який момент часу, та членів мережі в ширшій організації або екосистемі, які вносять свій внесок у разі потреби. Кожен тип членів може бути залучений в будь-який момент часу.
І останнє, але не менш важливе: враховуючи, що x-команди часто створюються для підвищення інноваційності, корисно мати людей, які з ентузіазмом ставляться до зміни статусу-кво, готові експериментувати та вчитися і здатні зрозуміти мінливе середовище.
Ключовим моментом тут є відхід від ідеї стабільних, чітко обмежених команд до різноманітних, динамічних і розподілених. Незалежно від складу, x-команди працюють над залученням усіх своїх членів, коли вони приєднуються до колективу, та планують роботу, щоб допомогти членам управляти своїми зобов’язаннями в різних командах.
Поетапне подолання складность x-команди
Керівництво x-командою є складнішим, ніж керівництво традиційною командою. Ви мусите координувати зовнішню діяльність із сенсоутворення, представництва та координації завдань між організаціями, одночасно готуючи членів команди до успіху, створюючи психологічну безпеку та сприяючи навчанню. Ви маєте піклуватися про членів команди, які працюють неповний робочий день або циклічно, а в новому світі, де широко поширена дистанційна робота, підтримувати значну кількість людей, які працюють поза офісом (і в декількох командах). Коротко кажучи, є багато змінних елементів, якими може бути складно керувати.
Ефективні x-команди долають частину цієї складності, розділяючи свою роботу на три окремі фази. Перехід від одного етапу роботи до іншого сигналізує про необхідність переосмислити склад команди, розподіл ролей і нові вимоги до роботи.
Перший етап, дослідження, передбачає значну роботу з осмислення та амбасадорську діяльність, коли члени команди аналізують своє оточення, визначають цілі та починають створювати ключові мережі всередині та поза організацією, які будуть співпрацювати з командою. Це також період опосередкованого навчання, коли члени команди переймають досвід експертів, які знають більше за них. Цей етап передбачає багато мозкових штурмів і розгляд багатьох альтернативних варіантів завдань. Це час для дивергентного мислення та отримання інформації від багатьох людей.
Далі команда потребує визначення своїх основних завдань, цілей і результатів та переходу до їх досягнення. Цей другий етап, експериментування та виконання, — це час, коли команда випробовує різні рішення своєї проблеми, доки не зупиниться на найкращому, яке можна реалізувати. На цьому етапі команда може розширюватися в міру ітерації рішень, а потім прототипування, тестування та створення фактичного продукту, процесу або ідеї.
Нарешті, на етапі експортування команда співпрацює з іншими співробітниками організації, щоб передати свій ентузіазм і досвід тим, хто буде вдосконалювати, розробляти, виробляти або продавати результати роботи команди. На цьому етапі команда повинна бути укомплектована власними експертами та фахівцями, які мають зв’язки з іншими групами.
Що стосується управління ритмом внутрішньої та зовнішньої роботи команди, дослідження показують, що найкорисніше чергувати зовнішні та внутрішні заходи. Наприклад, команда організовує вихід для вивчення зовнішнього середовища, а потім члени команди збираються разом, щоб обговорити те, чого вони дізналися, і що це означає для завдання, дизайну команди та культури команди. Члени команди знову виходять, щоб переконатися, що план має підтримку, а потім повертаються, щоб переглянути та змінити його за потреби. Потім команда знову виходить, щоб дізнатися від інших про найкращий спосіб виконання роботи, а потім знову збирається, щоб з’ясувати, як це реалізувати. Нарешті, вони виходять, щоб презентувати свою роботу іншим, отримати відгуки та внести подальші вдосконалення, щоб можна було передати її решті організації. Наступні зустрічі можуть бути присвячені обміну досвідом між членами команди, який можна буде використати в майбутніх командах. Такий внутрішньо-зовнішній ритм допомагає командам зосередитися на внутрішніх або зовнішніх заходах, а іноді, за необхідності, на обох одночасно.
Управління членами команди, які працюють як особисто, так і дистанційно, також є складним завданням. Дослідження показують, що хорошим підходом є пульсуюча діяльність команди. На початку може бути доцільно часто збирати членів команди, щоб порівняти нотатки, вирішити подальші дії та згуртувати команду. Потім члени команди розходяться, щоб виконати домовлену роботу. Під час таких спалахів спільності можна налагодити соціальні зв’язки, а віддалених членів команди можна запросити на деякі сесії. Між спалахами члени команди можуть продовжувати спілкуватися один на один, але їхня увага більше зосереджена на виконанні завдань.
Коротко кажучи, завдяки поетапній роботі, ритму роботи «всередині/зовні» та пульсуючій роботі, x-команда може краще організувати своє складне членство та мінливі виклики. Одна керівниця, яка впровадила x-команди, розповіла про «радість дисципліни». Під цим вона мала на увазі, що наявність чітких етапів, результатів і термінів для кожного етапу — дослідження, експериментування та виконання, а також експортування — означає, що команда може одночасно впроваджувати інновації та дотримуватися стандартів і графіків. Такий підхід починає кодифікувати x-team процес, який може поширитися по всій організації, коли все більше людей навчаться працювати таким чином, а також коли все більше людей стануть свідками цієї роботи і зацікавляться тим, як х-команди досягають результатів.
* * *
У міру переходу організацій від бюрократії до більш гнучких і спритних форм діяльності, їм необхідно навчитися практикувати розподілене лідерство. Тобто лідери мають діяти не тільки на вищому рівні, а й на всіх рівнях організації. Ці нові лідери повинні швидко залучати інших до процесу виконання та інновацій, щоб відповідати темпам розвитку середовища. X-команди можуть стати засобом для забезпечення функціонування цих нових форм організації та розвитку лідерів, необхідних для їх укомплектування. Хоча деякі з цих змін в організаційній формі є вертикальними, x-команди також показують, що зміни можуть починатися з декількох невеликих команд, які роблять дивовижні речі. Ці команди пропонують нові рішення нових проблем, пов’язують організацію з більшою екосистемою та перевіряють концепції нових способів роботи. Навіть якщо деякі ініціативи провалюються, x-команди є засобом постійного навчання для організації та механізмом для розкриття талантів на нижчих рівнях компанії.
За матеріалами MIT SMR.
Ілюстрація: shutterstock.com
Про авторів:
Дебора Анкона (Deborah Ancona) — почесна професорка менеджменту та засновниця Центру лідерства MIT при Школі менеджменту MIT Sloan.
Генрік Бресман (Henrik Bresman) — асоційований професор організаційної поведінки в бізнес-школі INSEAD.
|
|
