Клейтон Крістенсен про теорію підривних інновацій

Як вважає гарвардський професор Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen)^*, автор теорії підривних інновацій, головне для лідера — вміння вчасно ставити запитання, які дозволять передбачити майбутні потрясіння. В інтерв’ю для strategy+business Крістенсен розповів, у чому сутність його теорії та як її практично можуть використати керівники компаній.

Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen)

У Ваших працях Ви постійно розширюєте радіус дії Вашої теорії. Бізнес, освіта, охорона здоров’я… І, нарешті, у Вашій останній книзі Ви її застосовуєте до сфери особистого життя. Як відбувалася така еволюція?

На початку 1990-х я зайнявся вивченням зміни технологічної парадигми у секторі виробництва жорстких дисків. Мене цікавило питання, чому успішним виробникам цієї галузі з кожним роком ставало все важче утримувати здобуті позиції. І, врешті-решт, я збагнув — саме формула минулого успіху заважає їм ефективно реагувати на дії конкурентів -«підривників» — або тих, хто виводить на ринок кардинально нову технологію, котра чи не миттєво спричиняє старіння існуючої.

Спочатку я думав, що цей висновок стосується лише індустрії жорстких дисків. Але потім пригадав епізод із дитинства. Підчас карибської кризи мої сусіди вирішили облаштувати бомбосховище у своїй пивниці та винайняли для цього паровий екскаватор. Ці машини виробляла Northwest Engineering, яка відійшла у небуття на початку 1980-х. Тоді на ринку з’явилися гідравлічні екскаватори — і її продукція перестала користуватися попитом. «Тож, якщо один і той же самий принцип спрацював у виробництві і дисків, і екскаваторів, — напевно, сфера його дії може бути ширшою», — подумав я. А кілька років тому мої студенти сказали мені: «Якщо теорію підривних інновацій можна застосувати як до держав, так і до компаній, то, напевно, вона також актуальна і для окремих індивідів». Дехто сформулював питання так: «Якщо я продовжуватиму робити те, що роблю зараз, чи стану через двадцять років людиною, якою прагну бути?» Натомість інші ставили запитання у такій площині: «Я хочу через двадцять років стати лідером певного типу. Якщо те, що я роблю зараз не допомагає мені до цього наблизитися — що я мушу змінити?» Останнє запитання мене особливо зацікавило. Я побачив, що сфера дії теорії «підривів» може бути набагато ширшою, ніж я міг собі уявити.

Ви говорите про те, що деякі показники, які використовують компанії, спонукають керівників приймати недальновидні рішення. Який, на Вашу думку, підхід до визначення показників найраціональніший?

Яким показникам ви не віддали би перевагу, люди завжди, прагнучи отримати потрібний результат, намагатимуться обіграти систему. Тож варто вибирати вимірювачі, котрі спонукали б їх діяти правильно.

Наприклад, у 1980-х у США підприємства повного металургійного циклу для оцінювання своєї діяльності використовували показник «чистий прибуток з кожної тони продукції». Тому не дивно, що нижній ціновий сегмент ринку їх цікавив мало. Але саме там найчастіше з’являються «підривники». Так сталося й тоді. Поки лідери ринку вдосконалювали пропозицію для преміум-сегменту, міні-металургійні заводи активно освоювали ринок дешевої сталі. Серед них була і Nicor Steel, яка з часом удосконалила якість своєї продукції, та, врешті-решт, «підірвала» головних гравців.

Але, якщо у таких ситуаціях запитати керівників, а хто, власне, вибрав саме такий показник, вони, як правило, нічого не можуть сказати — лише чухають потилицю. Виглядає так, мовби індикатори падають з неба.

А як різні керівники трактують поняття «успіху»?

Наразі мені доводилося стикатися тільки з двома типами менеджерів. Для одних успіх — це гра. Перемагаючи, вони прагнуть перемагати ще й ще. Для них неважливо, яке місце вони займуть у корпоративній ієрархії. Натомість для інших найголовніше — це посада та можливість керувати іншими. Якби я брав на роботу керівника, то однозначно — це була б людина першого типу.

У своїй книзі «Стратегія життя» Ви зупиняєтеся на довго- та короткострокових показниках успіху, що саме мається на увазі?

Справа у тому, що, коли ви намагаєтеся обійтися мінімальними витратами, у підсумку завжди доводиться сплачувати повну вартість. Це універсальний принцип, який стосується усіх сфер людської діяльності. Скажімо, керівник вважає, що найправильніше вкладати кошти лише у розвиток підрозділу продажу, батьки ж — що найкраще виконувати домашні завдання за дитину. Впродовж певного періоду часу це дозволяє бути успішним. Проте з часом і компанії, і дитині доведеться дорого заплатити за такий тимчасовий успіх.

Протягом століть філософи говорили про те, що задля тривалих цінностей потрібно жертвувати миттєвими перевагами. Втім, це дуже непросто реалізувати на практиці…

Абсолютно погоджуся. У більшості із нас закладена висока потреба досягнення. На рівні бізнесу уособленням досягнення є прибуток. Натомість на рівні індивідів можуть бути різні розуміння здобутку. Втім, ми прагнемо в першу чергу робите те, що дозволить якомога швидше отримати підтвердження досягнення. Тому й так важко уникнути псевдораціональних дій.

Я би сформулював базовий виклик, який стоїть абсолютно перед кожним бізнесом, так: чи розумієте ви, що одного дня все буде не так, як завжди? Для тих, хто не спроможний цього збагнути, хто не в змозі вчасно відреагувати на те, що говорять дані, — одного дня гра закінчиться.

Чому подеколи керівники так повільно реагують на проблеми?

Справа в тому, що дуже часто керівники не мають потрібних даних. Як правило, коли трапляється проблема, люди не дуже люблять інформувати про неї тих, хто нагорі. Радше воліють доповідати, як вони її розв’язали. Отже, дані осідають внизу. Що вищий рівень ієрархії, то менше на ньому інформації, потрібної для прийняття рішень.

Прийнято вважати, що теорія — це щось дуже далеке від практики бізнесу…

Завдання гарної теорії — допомогти вам усвідомити, за яких обставин ви матимете конкурентну перевагу, а за яких ні. Теорія — це не відповідь на проблему, вона спонукає поставити правильні запитання. Скажімо, якщо вас турбує питання можливого «підриву», потрібно запитати себе: «Які конкуренти зараз становлять для нас загрозу? Для яких, найімовірніше, становитимемо загрозу ми?» Адже, «підрив» — це питання того, хто вб’є кого.

Також кожна компанія повинна мати чітку теорію того, чим, власне, вона займається. У цьому разі слід поставити запитання: «Яку роботу потрібно виконати?» На фундаментальному рівні зміст більшості завдань майже не змінюється. Коли Гаю Юлію Цезарю було потрібно швидко обмінятися повідомленнями із правителями своїх віддалених провінцій, він висилав вершників. Зараз ми маємо FedEx та купу інших можливостей. Але зміст роботи не змінився. Таким чином, якщо ви фокусуватиметеся на основному змісті роботі, то з більшою ймовірністю вхопите мить пришестя нової технології, яка дозволить виконувати завдання краще. Натомість, якщо ви вибудовуватиме бізнес навколо продукту або технології, то не помітите, як поруч з’явиться «підривник».

Скажімо, у випадку FedEx, сфокусуватися на теорії роботи, означає поставити собі запитання: «Яку частку нашого бізнесу буде заміщено електронними відправленнями?» На щастя, цього досі ще не сталося, але питання актуальне.

А не могли б Ви назвати керівників, які вміють ставити правильні запитання?

Це не просто, бо майже всі керівники (або їхні наступники) з часом перестають ставити потрібні запитання. Скажімо, Енді Гроув (Andy Grove), колишній лідер Intel, ухопив саму суть концепції «підриву». Його відомий вираз «Виживуть лише параноїки» — відповідь на запитання, як треба підходити до проблеми «підриву».

За Гроува Intel процвітала, адже він передбачив, зокрема, такі поривні інновації, як поява недорогих лептопів наприкінці 90-х та вчасно відреагував мікропроцесором Celeron. Проте зараз компанія має проблеми. Бо її лідери зайнялися вдосконаленням традиційних чипів для ПК і лептопів та випустили з уваги ринки нижнього цінового сегменту, таким чином проґавивши появу смартфонів та планшетів.

Також серед найбільш далекоглядних керівників — Скотт Кук (Scott Cook), засновник Intuit; Стів Джобс (Steve Jobs) та Джефф Безос (Jeff Bezos). Власне, на рахунку Amazon три важливі підривні інновації — онлайн-торгівля, цифрове книговидання та «хмарні» сервіси, котрі кожному дають змогу скористатися із досконалих IT-рішень. Залишається сподіватися, що такий тип мислення вкоренився в Amazon настільки глибоко, що у майбутнього підривна інновація не залежатиме від інсайтів однієї людини.

Яких теорій, на Вашу думку, бракує бізнесу?

Майже кожному бізнесу потрібна теорія сегментації (аналогічно, як і теорія роботи). Наразі виглядає так, що компанії визначають ринкові сегменти в залежності від того, які дані мають під рукою. Скажімо, є інформація щодо віку споживачів — сегментуємо по демографії, або, якщо трапилося здобути дані щодо їхнього місця перебування — сегментуємо по географії. Отже, те, що деякі із найважливіших рішень приймаються керівниками несвідомо — сьогодні не рідкість.

А який виклик може найближчим часом стати перед деякими найвідомішими компаніями світу?

І знов я звертаюся до теорії. Так, згідно теорії модулярності, на початку розвитку галузі краще усього конкурувати, створюючи видатні супернадійні продукти. А для цього майже завжди потрібна пропрієтарна архітектура; крім того, у процесі виготовлення продукту компанія не повинна залежати від інших гравців. Натомість пізніше, коли галузь досягає зрілості, найдоцільніше конкурувати у площині модулярності. Тоді архітектура продукту мусить стати відкритою.

Ось, як розгорталися події індустрії смартфонів. На початку 2000-х у ній домінувала Research in Motion з її дуже пропрієтарною архітектурою BlackBerry. Потім Apple вивела на ринок продукт із менш пропрієтарною архітектурою. Зараз же ігровим полем оволодіває операційна система Android. Якщо вірити теорії, то Apple матиме неабиякі клопоти. Аналогічно, як і раніше — коли Compaq та Dell зі своєю відкритою архітектурою створили серйозні проблеми для Macintosh.

А тепер уявімо, що керівники Apple вірять в цю теорію та визнають загрозу. Як же вони на неї реагуватимуть? Це і є відповідь на питання — як не дати себе «підірвати». Як вони випускатимуть продукти із пропрієтарною архітектурою для преміум-ринку, одночасно відкриваючи свою архітектуру, як цього вимагає модулярність? «Як ми з цим впораємося?» - ось ключове запитання. Можливо, саме це свого часу запитували себе керівники Northwest Engineering, передбачаючи появу гідравлічних екскаваторів.

За матеріалами "The Discipline of Managing Disruption", strategy+business.

^* Клейтон Крістенсен (Clayton M. Christensen) — автор книжок «The Innovator’s Dilemma» («Дилема інноватора»), «The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care» («Рецепт для новаторів. Підривне розв’язання для системи охорони здоров’я»), «Disrupting Class» («"Підрив" у класній кімнаті»), «How Will You Measure Your Life?» («Стратегія життя»). Засновник CPS Technologies Corporation та консалтингової фірми Innosight.