Розмаїття лідерства

Джерело: Innovations.com.ua

Ефективному керівникові треба вміти «читати людей» і розуміти себе. В цьому можуть допомогти різноманітні класифікації стилів поведінки. Про одну з найефективніших розповів Ян Дірк Геертсема (Jan Dirk Geertsema), керівник консалтингової компанії Advance!, запрошений викладач kmbs.

Ян Дірк Геертсема (Jan Dirk Geertsema)

У чому суть Вашого підходу до класифікації стилів лідерства, і чим він відрізняється від багатьох інших?

Ян Дірк Геертсема: Щоб відповісти на це запитання, варто спочатку пояснити, що у них спільного. Як правило, такі класифікації базуються на двох вимірах. У нашому разі — це домінування (наскільки активно людина впливає на думки та дії людей зі свого оточення) і відкритість (наскільки вільно вона проявляє почуття й ділиться ідеями). В результаті отримуємо такий перелік стилів: драйвер (рішучий, схильний до контролю), аналітик (цінує факти, зважує всі можливі варіанти, перш ніж прийняти рішення), доброзичливий (головне для нього — стосунки, довіра між людьми), експресивний (налаштований на зміни та постійний рух). Звісно, можуть бути й змішані стилі, наприклад, драйвер-аналітик — це людина з аналітичним мисленням і сильними лідерськими задатками. У представників змішаних стилів більше гнучкості. А що стосується чистих стилів, то такі люди фактично застрягли у сприйнятті світу: вони поводяться однаково, незалежно від ситуації, і майже не змінюються.

Суть класифікації не в тому, щоб навісити на людину ярлик, а в тому, щоб розпізнати її потреби. Скажімо, для експресивного — це виклик, для драйвера — результат, доброзичливий прагне гармонії, аналітик — визнання. Я не вірю ярликам. Не настільки важливо вияснити тип поведінки, наскільки зрозуміти, чому він такий. До того ж кожна людина — занадто складна, щоб можна було охарактеризувати її якимось одним ярликом. Але схильність до поведінки за певною моделлю у кожного є — цю схильність і треба вивчати.

Перевага нашого підходу, на мою думку, — в його простоті. Він дає змогу зрозуміти, хто перед вами, не читаючи товстих книжок, а спостерігаючи за людиною. Це працює в будь-якій країні, незалежно від культури. Я працював у Чилі, Китаї, Кореї, Аргентині — і всюди спостерігав однакові поведінкові паттерни.

Як визначити поведінковий тип — власний і людини, з якою взаємодієш?

Я. Д. Г.: Треба спостерігати й звертати увагу на все, а насамперед — на висловлювання та манеру прийняття рішень. Скажімо, як людина відповідає на запитання: одразу, не задумуючись, чи вагається, оцінюючи варіанти? Як вибудовує речення: починає думку зі слів «я впевнений», «я вважаю» чи «можливо»? Все це — підтвердження певних типів поведінки.

Також треба пам’ятати, що представники різних стилів можуть вживати однакові слова, але вкладати в них різний зміст. Наприклад, аналітик, кажучи, що для нього важливим є результат, може мати на увазі вибудуваний процес — саме такий зміст він вкладає у це поняття. Результат же в його класичному розумінні — пріоритет для драйвера.

Існує стереотип, що лідер має домінувати, і часто керівники, які такого принципу притримуються, грають не свої ролі. Чи не шкодить це їхній ефективності?

Я. Д. Г.: Так, шкодить. І це я вважаю серйозною проблемою України, інших держав, суспільств, у яких дистанція між владою і підлеглими дуже велика — як і невизначеність бізнес-середовища. У таких умовах від лідера очікується поведінка драйвера. Той, хто не є драйвером, змушений грати таку роль. Скажімо, ви представник доброзичливого типу і отримуєте керівну посаду. Що далі відбувається? Ви залишаєтесь таким у спілкуванні з близькими, друзями, а на роботі надягаєте маску драйвера і дієте авторитарно. Як мінімум, це виснажує, як максимум — змінює вашу особистість. Я не вірю, що це працює. Але, якщо культура компанії настільки жорстка, що лідеру не залишається нічого іншого, він змушений грати роль — інакше його не сприйматимуть як лідера.

В Україні, в Індії, Туреччині та інших подібних державах лідери змушені бути авторитарними ще й тому, що їхні підлеглі переважно самі хочуть бути покірними. І стати більш відповідальними їх неможливо змусити — вони цього не прагнуть.

Порівняймо в такому контексті Німеччину та Францію. В Німеччині поширена культура уникнення ризиків, але дистанція до влади не дуже велика, і люди там дослухаються одне до одного, незалежно від займаної посади. У Франції ця дистанція велика, тому працівники мовчать навіть тоді, коли розуміють, що роблять не дуже гарний продукт. І міркують приблизно так: «Це проблема тих ідіотів, що нагорі, вони ж це придумали». У Франції з керівником не сперечаються. В Німеччині будь-хто із працівників у такій ситуації зупинив би станок, пішов до інженера і висловив свою думку. Такі відмінності в культурі — одна з причин різної якості німецьких і французьких товарів.

Бути успішним лідером може представник будь-якого типу?

Я. Д. Г.: Для лідера дуже важливо, щоб люди були готові за ним іти, тобто довіряли йому, бачили в ньому авторитет. Ключове слово тут — довіра. А побудувати її неможливо, якщо лідер не є собою, якщо має якісь приховані мотиви, виконує чужу роль. Люди відчувають це і ніколи не будуть щирими з тим, кому не довіряють. Бути собою — обов’язкова передумова формування справжнього лідерства.

Якщо керівник не є собою, а грає роль, то в компанії він культивує середовище, в якому всі грають ролі. Хорошого лідера від поганого відрізняє чесність — і з оточенням, і з самим собою.

Як змінити культуру компанії, якщо вона негативно впливає на ефективність команди?

Я. Д. Г.: Є така приказка: якщо якщо лідер чхне — застудиться вся команда. Лідерство може або зцілити, або зруйнувати організацію. Тому завдання управлінця — змінити культуру, якщо вона заважає компанії бути ефективною. Для цього треба створити атмосферу, у якій люди зможуть брати на себе відповідальність. Показати підлеглим, що вони можуть проявляти ініціативу, ризикувати, не погоджуватись, помилятись — і не будуть за це покарані. Звісно, на це може піти багато часу.

Якось я консультував велику німецьку корпорацію, і PR-менеджер зробила мені зауваження — бо, виявляється, моя сорочка не була випрасувана належним чином. Такі, здавалось би, незначні деталі серйозно впливають на культуру і на людей: вони не можуть бути собою в такій атмосфері, змушені підкорятись, поступатись свободою. Дрес-код може відволікати від найважливішого — від того, як задовольняти потреби клієнтів, як заробляти гроші.

Я вважаю, що потрібно доносити до людей цінності й самому їх дотримуватись. І дозволяти людям діяти, керуючись здоровим глуздом, — так, ніби це їхня власна компанія. Щоб у людей така навичка виробилась, їм треба дати свободу. Звісно, це ризик — вони ж робитимуть помилки. Але інакше важко буде змінити щось у компанії, підвищити її ефективність. Якщо лідери даватимуть людям шанс брати на себе відповідальність, то поступово зміниться і компанія.

Як враховувати в управлінні людьми відмінності між типами поведінки?

Я. Д. Г.: Спочатку треба прийняти самого себе — таким, як ви є, зі своїми сильними та слабкими сторонами. Не всі приймають свій стиль поведінки. Багато хто хоче бути кимось іншим. Це неправильно! Треба розібратися, хто ви насправді, і ставитись до себе позитивно. Також треба зрозуміти, що ваша найбільша сила — це водночас і найбільша ваша слабкість. Скажімо, надмірна рішучість драйвера може призвести до того, що люди відмовляться за ним іти.

Наступний крок — прийняти такий очевидний факт, що люди можуть бути різними і що це добре. Різноманіття породжує безліч можливостей. Вам потрібні інші люди, не такі, як ви, навіть якщо їхня поведінка вас дратує. У них є те, чого немає у вас. Лідер повинен зводити таких людей у своїй команді, щоб досягати найвищих результатів. І, звісно, сам мусить вміти з різними стилями працювати. Тобто — не намагатися грати чужу роль, а знати, як і з ким ефективно взаємодіяти.

Наприклад, компанією мого клієнта керували два топ-менеджери. Один — представник експресивного типу, дуже емоційний, домінуючий. Другий — доброзичливий аналітик. Перед компанією постала необхідність реструктуризації, яка тягла за собою звільнення до 30% персоналу. Перший управлінець хотів усе робити якнайшвидше: упроваджувати кардинальні зміни, звільняти людей. Другому не подобалися рішення першого. Щоразу, коли ми обговорювати серйозні кроки, він знаходив причини, чому цього робити не варто. Ситуація, з якою зіштовхнулись топ-менеджери, була одна, але кожен сприймав її по-своєму. І, відповідно, працювати з ними також треба було по-різному. Першого — трохи пригальмовувати, з другим — розмовляти годинами, щоб він зважувався на наступний крок.

Чи можуть люди змінюватись, у тому числі — змінювати свій стиль?

Я. Д. Г.: Здається, вже науково доведено, що людина змінюється з часом. Але я не вірю, що ці зміни кардинальні. Звісно, ми вчимося, отримуємо досвід, стаємо гнучкішими. Ми можемо більше домінувати чи бути спокійнішими, залежно від обставин. Але наші базові потреби залишаються незмінними, і наш стиль поведінки також не зазнає кардинальних змін. Наприклад, аналітик може з часом опанувати поведінкові прояви драйвера, але вони не будуть його першою реакцією.

Іноді люди стверджують: раніше я був експресивним, а потім став аналітиком. Ми провели дослідження з цього приводу. Майже у всіх випадках виявилось, що до таких кардинальних змін призвела якась життєва драма. На мою думку, тільки в результаті неординарних подій можна суттєво змінитись.

Як представники різних стилів ставляться до змін?

Я. Д. Г.: Важлива складова успішної культури — завжди прагнути вдосконалення, ніколи не бути повністю задоволеним собою, аналізувати свої успіхи та помилки. Але при намаганні втілити цей принцип у життя менеджер бачить, що аналітики непримиренні до помилок, у тому числі до власних, і стараються не допускати їх оприлюднення. А отже, не хочуть аналізувати помилки. Доброзичливі воліють радіти з того, що в компанії існує певний баланс, статус-кво, а не шукати помилки і прагнути змін. Експресивні завжди хочуть рухатись уперед, а менеджер каже їм: «Зачекайте, нам треба проаналізувати, чому ми успішні». Драйвери ж взагалі не можуть стояти на місці й аналізувати. Тобто зміни в культурі — це виклик для усіх поведінкових типів. Усім потрібно вчитися бути гнучкішими і бачити цінності за змінами.

Інтерв'ю було опубліковано в Innovations'journal-2014.