Рейтинги персоналу: «вгору по сходах, що ведуть вниз»?

Чимало компаній вважають, що, доводячи до торгових представників інформацію стосовно їхньої продуктивності у порівнянні з колегами, вони впливають на свій фінансовий результат. Щоправда, як вважає професор Вартонської бізнес-школи Айвен Баранкай (Iwan Barankay)¹, здебільшого, такий вплив виявляється негативним.

Айвен Баранкай (Iwan Barankay)

Давайте розпочнемо із загального контексту, в якому Ви досліджували дієвість рейтингових інструментів.

Завдання, які виконуються сьогодні в рамках багатьох посад, дуже складні; наприклад, для їхнього успішного виконання потрібно розуміння місії компанії чи тонке відчуття всіх нюансів, що формують якість продукту. І в таких випадках бонус наприкінці року як засіб мотивації — це погана ідея. Бо люди можуть робити те, що потрібно, аби отримати гроші, навіть якщо це суперечитиме організаційній місії. Тому компанії шукають інші рішення, скажімо, запозичуючи зі сфери популярної психології якісь прості речі — щось на кшталт «смайлика» на дверях чи подарунка, який майже нічого не вартує, але вважається, що він сприйматиметься людиною як ознака визнання її особистих досягнень.

Або організації кажуть: «Але ж в нас тепер є всі ці дані і ми можемо генерувати супер-пупер звіти та надсилати їх працівникам; потрібно лише придумати, як використовувати цю інформацію з тим, щоб змусити людей працювати наполегливіше. Так з’явилася ідея гейміфікації як засобу мотивації персоналу — проводяться різні конкурси на найкращу ідею чи змагання, скажімо, за те, хто скоріше завершить проект чи залучить якнайбільшу кількість клієнтів.

Зокрема, фірми масово використовують дані для управління торговими представниками, діючи за принципом: ось вам показники; виконаєте — добре, ні — можемо й звільнити. Подеколи компанії взагалі відмовляються від базової зарплати, перекладаючи таким чином весь ризик на працівників, дохід яких залежить виключно від комісій. Наприклад, компанія-виробник меблів, у якій ми проводили дослідження, дуже успішно використовує цей підхід вже тривалий час. Люди отримують відсоток від суми угоди. Звісно, їхні результати дуже сильно різняться.

На чому базується ідея ранжування персоналу?

Коли ми щойно розпочинали проводити дослідження у меблевій компанії, там вже працювала система стимулювання персоналу. Я відразу звернув увагу на те, що працівники вводили дані щодо продажу, потім перевіряли правильність своїх розрахунків і на цій же сторінці дивились, яке місце вони займають у загальнонаціональному рейтингу за обсягом транзакцій, здійснених від початку року. Коли ж я запитав, чому вони це роблять, мені відповіли: «Бо це цікаво», що підтверджує припущення багатьох дослідників стосовно того, що людині притаманне стремління порівнювати себе з іншими.

Але ми охоче зіставляємо себе з іншими не лише тому, що прагнемо бути кращими за когось, але ще й тому, що хочемо чогось навчитися. Наприклад, хтось зробив вдалий подкаст — і ви починаєте думати, що слід зробити, аби залучити таку ж кількість слухачів. Але ще важливішим є те, що відставання у рейтингах стимулює людей «наздоганяти» своїх успішніших колег. Отже, переважна більшість керівників розмірковують приблизно так: рейтинг — це чудовий інструмент, бо дозволяє прищепити дух здорового змагання; а ще гейміфікація може зробити будь-яку роботу цікавішою, навіть ту, що доводить своєю монотонністю до нудоти.

Але ж ранжування як інструмент, що втручається у сферу людських емоцій, може призводити до негативних наслідків…

Поставте запитання: «Чи добре ви даєте собі раду за кермом автомобіля?» і десь 90% людей скажуть, що так. Або спитайте: «Чи є рівень вашого водіння вищим за посередній?» — і 95% відповідять, що так, навіть якщо це і не відповідає дійсності. Люди схильні позитивно оцінювати свою діяльність — це закладено в нас природою, бо життя є важким, а тому оптимізм дуже допомагає. Якщо ж людина почує, що увійшла в перші 50%, а не в топ-десять, як очікувала, це сприйматиметься як неприємна новина, що спричинятиме додатковий стрес.

Як проходив ваш експеримент?

Ми розділили торговий персонал на групи шляхом випадкової вибірки. Одні працівники й надалі бачили свої рейтинги, інші — ні. І що цікаво: коли ті, хто не належали до когорти найкращих, перестали бачити своє місце у загальному переліку, вони почали продавати більше. Це можна пояснити тим, що, побачивши свій низький рейтинг, людина зневірювалася й опускала руки.

Тоді ми подумали — ні, цього не може бути, адже багато хто говорить, що змагання — це напрочуд дієва річ. Як же на рахунок тих, хто показує високі результати та продовжує отримувати зворотній зв'язок у вигляді позиції в переліку? Але виявилося, що працівники, котрі отримували рейтинг вищий, ніж очікували, не демонстрували жодного прагнення рухатись далі, бо самовдоволеність брала гору. «Ну і що, я й так вже знав, що дуже добре працюю», — думали вони. Тобто рейтинги практично не мотивують найкращих, але відсутність ранжування стимулює всіх інших — тих, хто тягне сукупну результативність продажу вниз, працювати краще. Тому компаніям варто добре подумати, чи насправді їм потрібен «дух здорового змагання».

Але найцікавішим було те, що наш експеримент спричинив неабиякий галас. Нам телефонували і лідери рейтингів, і «середняки», і аутсайдери. При цьому всі казали приблизно одне й те ж саме: «Як, ви забрали мої показники — але ж це був такий потужний стимул!» Тоді я продивився інформацію стосовно транзакцій, здійснених кожним з цих людей, та побачив: всі вони продавали більше в ситуації, коли не бачили рейтингів. Тобто те, що, як їм задавалося, закарбувалося в пам’яті, майже або взагалі не відповідало даним.

Все ж таки є способи покращити продуктивність персоналу, майже не підвищуючи зарплату. Як Ви до цього ставитесь?

Скажімо, хтось спробує зменшити власну вагу, набувши певних здорових звичок і не витрачаючи на це ані центу. І, можливо, це спрацює. Отже, чудово, якщо це комусь підійшло. Але компанія не може братись запроваджувати щось тільки тому, що це вже комусь принесло користь. Бо її обставини можуть бути цілком іншими. Саме тому у своїх дослідженнях я завжди спираюсь на експеримент — протестувавши вплив змін на визначені шляхом випадкового вибору елементи цілої компанії або її частини, ви зможете зрозуміти, чи дасть вам нововведення реальні переваги.

Але все одно комусь може подобатись те, що він очолює перелік продавців, а комусь, навпаки, дуже неприємно бачити своє прізвище в його останніх рядках. Що б Ви порадили врахувати керівникам?

Найважливіше — це пам’ятати, що дати комусь певну інформацію дуже легко, а забрати її назад неможливо. Тому перед тим, як розголошувати певні відомості, слід зважити, яку користь це вам дасть. Все потрібно тестувати. Але не обмежуйтесь опитуванням підлеглих, з якими ви спілкуєтесь найчастіше, бо, не виключено, що ці люди просто комунікативніші, ніж інші і таким чином ви можете випустити з поля уваги реакцію «середняків» або навіть не занадто охочих до розмов «зірок». У будь-якому разі вам не слід дратувати ваших найкращих виконавців. Адже в більшості компаній перші 10% чи 20% працівників генерують 80% надходжень. І якщо комусь неприємно довідатись, де він насправді знаходиться по відношенню до інших, то у випадку лідерів — все може бути як раз навпаки.

Попри все, виглядає, що використання рейтингів всередині організацій стає трендом…

Так, особливо в медичних закладах. Я дуже часто чую від лікарів, що вони щотижня чи щомісяця отримують від свого шефа електронне повідомлення з цифрами, що ілюструють їхню результативність стосовно еталонних показників. Певною мірою, це тому, що таким чином формується звітність, котра вимагається від лікувальних установ. Але знов-таки, потрібно враховувати, що ранжування може призводити до небажаних і дуже небезпечних наслідків — скажімо, щоб не ризикувати, досвідчені лікарі можуть передавати важких пацієнтів своїм молодшим колегам, які ще не мають потрібних знань та вмінь.

З іншого боку, якщо подивитися на результати найдосвідченіших хірургів, то рівень смертності при операціях, котрі вони проводять, незмінно вищий, ніж при хірургічних втручаннях, які здійснюють лікарі з меншим стажем. Це цілком природно, бо перші отримують найскладніші випадки — і не випадково, а тому що вже досягли певного рівня майстерності.

Тож покладатися в оцінюванні людини тільки на цифри і сподіватися, що вони вам дадуть об’єктивну картину, — це насправді дуже погана ідея.

А, крім усього, використання рейтингів може негативно позначитись на командній роботі.

Дуже правильне зауваження. На моє переконання, коли прагнення виграти в колег розмиває командну взаємодію, стає на заваді правильному розподілу ресурсів та обмежує рух інформаційних потоків, змагальність починає відігравати однозначно негативну роль. Якщо люди мають відповідну кваліфікацію та ефективно працюють разом як команда, вам у жодному разі не потрібно стимулювати внутрішню конкуренцію.

За матеріалами "Why It’s Sometimes Better Not to Tell Employees Where They Stand", Knowledge@Wharton.

¹ Висновки дослідження викладено в статті «Rank Incentives: Evidence from a Randomized Workplace Experiment» (Ранжування як стимул: висновки рандомізованого експерименту, проведеного у робочому середовищі»), публікація якої планується в Management Science.