Зльоти і падіння General Electric
General Electric (GE) — легендарна компанія, заснована Томасом Едісоном 1892-го — стикається зі складними викликами та проблемами. Коли наприкінці жовтня 2018-го року новий CEO Ларрі Калп оголосив про скорочення квартальних дивідендів з 12-ти центів до одного пенні за акцію, вперше після глобальної фінансової кризи їхня вартість впала до менш ніж $10. А в медіа кружляють новини про те, що Міністерство юстиції США та Комісія з цінних паперів вивчають підходи компанії до ведення фінансової звітності. Серед людей, які глибоко розуміють підґрунтя цих проблем, — Бет Комсток (Beth Comstock). Вона провела в GE майже 30 років, пройшовши шлях від маркетинг-директора до заступника голови. Вона розповіла про різні етапи своєї кар’єри в книзі «Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change» («Уява — ваш провідник на шляху вперед: мужність, креативність та сила змін»). У розмові з професором Вартонської бізнес-школи Майклом Юсімом (Michael Useem) Комсток зупинилась на деяких моментах своєї роботи в General Electric.
Чим Вас так привабила GE? Адже Ви навіть відмовилися від пропозиції Стіва Джобса й вирішили залишитися в цій компанії.
Я працювала в NBC (тоді належала GE) та була переконана, що моє майбутнє пов’язане з медіа-сферою. Але якось зателефонував Джек Велч (Jack Welch) та запросив до нього зайти. Він щойно зайняв свою посаду та шукав когось, хто міг би очолити напрям «комунікації та реклама». Якщо чесно, в той момент я навіть не розуміла, чому відповіла «так», бо абсолютно не уявляла себе в General Electric. Але все одно ця компаніям мене зацікавила. Джек ще не став тим самим легендарним Джеком Велчем, але це були неймовірні часи. Крім усього, я могла познайомитися з тією стороною бізнесу, яку не могла б побачити, залишаючись у медіа-царині.
Минув час. Джек вийшов у відставку, його місце зайняв Джефф Іммельт (Jeff Immelt), а мене відправили в NBC. Відбувалася диджиталізація медіа й там було дуже важко. Ми співпрацювали з Apple, укладаючи деякі цифрові угоди. Одного разу до мене зателефонував Стів Джобс і сказав: «Я хотів би запросити вас сюди». Але я відмовилася, бо відчувала, що це не моє. Через кілька місяців Джобс подзвонив ще раз та запропонував обговорити іншу сферу діяльності. Я попередньо погодилась, він мене по-справжньому заінтригував, але все одно було зрозуміло, що це не моя царина. І я остаточно відмовилась, хоча NBC у той час перетворилася на «пекло». В кар’єрі бувають моменти, коли ви кажете собі: «Можна було б..., потрібно було б...» Подумки я часто поверталася до цього епізоду; особливо коли настали непрості часи, а опціони Apple пішли вгору. Але знов і знов я казала собі, що це не та робота, якою я хотіла б займатися.
У книзі Ви пишете про те, наскільки складно щось змінити, особливо в компанії зі сторічною історією. З якими перепонами Вам довелося стикнутися?
Коли я прийшла до GE, виробнича культура була винятково сильною. Це був пік революції «Шість сигма», яка, практично викоренивши виробничі дефекти, кардинально підвищила якість. Це було щось на кшталт управлінської «релігії». Кожний у компанії мав діяти в руслі «Шість сигма». Проте світ змінювався і перспективи зростання ставали все більш туманними. Часто ріст відбудувався у сферах, де ми не могли претендувати на лідерство, і де засада «бути номером один чи номером два» більше не спрацьовувала. Прийшли часи, які вимагали самооновлення та зростання зсередини — коли виникла потреба в більшій глобалізації діяльності. Саме тоді ми й осягнули: те, що привело нас в цю точку, не обов’язково стане засобом просування вперед.
Як у компанії обґрунтовувалась потреба змін?
Коли Джефф Іммельт прийняв посаду CEO, він намагався забезпечити безперебійність основних напрямів діяльності, але й також вивільнив простір, де можна було займатися майбутнім. Так він відродив маркетинг. Я стала першим за двадцять років маркетинг-директором. Раптом ви починаєте розпізнавати тренди, закономірності, бачити, де з’являється чиста технологія, ідентифікувати клієнтів, котрі хочуть її мати; а далі зауважуєте диджиталізацію медіа та осягаєте невідворотність цифризації галузі. Власне, фундаментальний зсув полягав у здатності вийти за межі компанії, відкрити її для партнерів, для нових способів сприйняття світу.
Ви пишете, що Джек Велч не ставив багато запитань, тому що знав всі відповіді. Можна припустити, що Джефф Іммельт був більш схильний запитувати й ставати рушієм змін.
Як керівник компанії ви маєте суміщати і одне, і друге. Основні напрями діяльності, квартальні надходження, надійність, апробована бізнес-модель... Але в той же час потрібно давати поштовх до розвитку нового. Думаю, навіть Джеффу непросто було збалансувати ці суперечливі речі у своїй голові. Так, він ставив цілком нові запитання, але оскільки як управлінець зростав у GE, вірив у дієвість систем, котрі дуже добре знав. Зрештою, як і всі ми; і це був один із викликів, які доводилось долати. Ось приклад. Коли почалось освоювання сфери чистої енергії та потрібно було створити модель акумулювання енергії, дуже легко було сказати: «Це так само, як ми раніше управляли пластиковим бізнесом: збудуємо велике підприємство і клієнти самі прийдуть». Але набагато краще було відкрити нову фабрику, яка працювала б за засадою «тестуємо та коригуємо», відшліфувати модель взаємодії з клієнтами, апробувати бізнес-модель, а вже після цього розпочинати масштабування. У підсумку ми до цього й прийшли, але довелося долати конфлікт у собі, коли виникає спокуса взяти здобуті в минулому знання та намагатися їх застосувати до майбутнього.
Ви пропонуєте п’ятифакторну модель мислення, зорієнтованого на зміни. Один із її елементів отримав цікаву назву — «бурхливе дізнання». Як це виглядає на практиці?
Йдеться про дві речі: «дізнання» — це дискусії та суперечки (часто на «підвищених тонах»). «Бурхливість» означає конфлікт. Ніхто ж просто так не скаже: «Дайте мені знати, що я роблю не так, давайте рознесемо це вщент...». Суттю процесу є привнесення «іскри» альтернативної думки ззовні. Зіткнення з кимось, хто би сказав: «Ви знаєте занадто багато й тому не можете сприйняти щось нове». Наприклад, коли в нас вважалося, що правильно робити ставку на горючі корисні копалини — потрібен був «провокатор» ззовні, який би аргументовано пояснив, чому на першій план виходять вітрова і сонячна енергії.
А як виглядає тренінгова сесія з «бурхливого дізнання»?
Перше — це потрібно ініціювати щось типу дебатів. Є багато літератури, як це робиться у військовій практиці (ми багато з цього запозичили). Головна ідея є такою: ви дивитесь на питання очима тих, хто «за»; очима тих, хто «проти»; а потім проводите своє дослідження. При цьому часто спонукаєте людей, які мають певну точку зору, перейти на бік її противників.
Ми сприяємо тому, щоб дискусія вийшла якомога більш бурхливою. Потрібно розкритикувати ідею. На основі цього формуються три сценарії: позитивний, нейтральний та негативний. Потім знов запускаються дебати.
І друге, просіть учасників сесії ставити різні запитання, особливо на перших стадіях обговорення ідеї. Ви не можете запитати, коли задум стане прибутковим, бо цього ніхто не знає. Замість цього поставте запитання — яка ваша гіпотеза? Це хороша відправна точка. Потім — коли ви знатимете, що вона підтверджується? Так ви вчите людей ставити різні питання, по-різному розподіляти бюджети, щоб можна було виділити гроші на тестування й експериментування.
Коли справа стосується хороших ідей, то виявляється: те, що добре показало себе в одній компанії, не підходить для іншої.
Ми часто бачимо в бізнесі, як певна успішна модель з однієї компанії переноситься на ґрунт іншої без жодних змін. Але не можна взяти те, що спрацювало, наприклад, у Nike, та очікувати, що воно буде таким же корисним для вас. Контексти дуже сильно відрізняються. Потрібно критично все осмислювати та адаптувати до того, як працюєте ви.
Також Ви пишете про важливість мистецтва оповіді. Що це означає в бізнесі?
Чи можете ви розповісти — про що ваша візія? Куди ми рухаємося і чому це має сенс? Надто часто ми розпочинаємо з логічних результатів, з фінансових результатів, забуваючи про емоційний складник; про те, що візія народжується в уяві. Суть у тому, щоб все це зв’язати разом, сказати: куди йдемо, чому це важливо для мене, який привабливий результат отримаю? Розкажіть — звідки ви прийшли, щоб можна було повірити у вашу здатність зробити те, про що говорите. На мою думку, кожний може опанувати мистецтво оповіді, адже саме в цьому криється наша людяність. Проте ми не приділяємо цьому серйозної уваги.
У книзі ви описуєте себе на початку кар’єрного шляху як інтроверта. Як Вам вдалося стати відкритішою в публічному спілкуванні та набути більшої впевненості в собі?
Впевненість приходить із досвідом. Що частіше ви щось робите, то більше переконуєтесь, що вам це вдається. Я все ще інтроверт. Для мене це потреба консервувати енергію. Але раніше також я була дещо закритою та сором’язливою — і це заважало. Мусила змінюватись, ставлячи перед собою невеликі виклики — піти на таку-то нараду, поставити запитання, познайомитися з кимось на певному заході тощо. Якось Джефф сказав, що хоче бачити в мені більше впевненості. Він мав на увазі те, що я недостатньо проявляла себе у спілкуванні, на нарадах.
Ви працювали і з Джеком Велчем, і з Джеффом Іммельтом. Чим відрізнялися ці керівники?
І Велч, і Іммельт були надзвичайно сміливими. Проте це проявлялося по-різному. Джек використав бізнес фінансових послуг як засіб масштабування компанії. Ця модель працювала доти, доки не дала збій. Фінансова криза показала її вразливість. Він вірив у потребу інвестування в людей. Але сам стиль управління значною мірою був адміністративно-командним. Таким був бізнес-світ у ті часи. Джефф набагато більше фокусувався на клієнтах, на ринку; бачив, які можливості дають мережі та партнерства.
Видання Fortune пригорнуло увагу до наступного факту. За 20-річну каденцію Джека Велча ціна акцій зросла на приблизно 2,700%, а за 17 років, коли біля керма стояв Джефф Іммельт, — зменшилась на 30%. Які рішення управлінської команди призвели до зниження ринкової капіталізації компанії на близько $150 млрд?
Зростання, про яке йдеться, відбувалося в останній період ери Велча. А у 1970-тих крива росту була практично пласкою. Але чи можливо нескінченно підтримувати зростання? Думаю, що однією із проблем GE була модель конгломерату, котра, як виглядає, втратила актуальність.
Запитання можна поставити ширше. Чи мусить для бізнесів певного масштабу наставати мить перезавантаження? Чи могла б GE пройти крізь глибше перезавантаження? Можливо, такий момент вже прийшов і компанія з цим запізнилася. Чи дозволили б фондові ринки GE здійснити перезавантаження? Чи потрібне перезавантаження керівництву?
Ми намагалися знайти нові джерела зростання, повернутись до деяких базових виробничих напрямів, впровадити високоточну технологію та спростити портфель. А час покаже, чи це було правильно.
Ви сказали, що часи конгломератів пройшли. Але по-перше, конгломерат може бути «фабрикою» висококваліфікованих управлінських кадрів; по-друге, підрозділи, які працюють у різних сферах, можуть користатися зі спільних інноваційних ідей та розробок.
На моє переконання, саме масштаб та складність зробили каденцію Іммельта такою непростою. Але я завжди була прихильником сфокусованої централізації R&D. Щодо «фабрики» кадрів, то, думаю, це може працювати, якщо спосіб управління бізнесами залишатиметься незмінним. Проте зненацька ви опиняєтесь у світі, де зростання на ваших ринках припиняється або відбувається інакше. Можна казати, що ми будемо на ринку номером один або номером два. Але часто можливості ринку звужуються, і щоб зростати доводиться ставати номером чотири, п’ять або шість — лише тоді є шанс потрапити на першу позицію. І це вимагає цілком іншого способу мислення.
Зараз GE очолює Ларрі Калп (Larry Culp), колишній голова Danaher. Яку пораду Ви б йому дали?
Калп приніс із собою «свіжий погляд» людини ззовні і хотілося б, аби він цього не втратив. Потрібно буде показати, що він має дуже чітку філософію та візію; а також визнати, що компанія має сильні сторони, які не можна списувати.
Який його план? Як він бачить майбутнє виробництва, диджиталізації, чистої технології? Багато фінансових активів було продано з GE Capital. Але спочатку ви продаєте краще та залишаєтесь із речами, яких ще доведеться позбутися. Важливо продовжувати спрощувати, з’ясовувати, що матиме реальну цінність та сенс.
За матеріалами "Can GE Make the Most of Its ‘Reset Moment’?", Knowledge@Wharton.
|
