Дилема зростання: як управляти брендом, коли клієнти хочуть різного

Сьогодні бренд набуває все більшої ваги. Компанії дедалі частіше зосереджуються на ньому, зокрема через широкий спектр запитів від споживачів. Різні люди хочуть від брендів різного. Як забезпечити зростання бізнесу в умовах, коли так багато «шефів на кухні»?

Енні Вілсон (Annie Wilson), старша викладачка маркетингу у Вортонській школі бізнесу, разом з Раяном Гамілтоном (Ryan Hamilton), асоційованим професором маркетингу в Бізнес-школі Гойзуета Еморіського університету, написали нову книгу «The Growth Dilemma: Managing Your Brand When Different Customers Want Different Things» («Дилема зростання: як управляти брендом, коли клієнти хочуть різного»). В інтерв’ю Knowledge at Wharton Енні Вілсон поділилась головними інсайтами з цієї книги.

Чи не надто бренди намагаються догодити всім?

Ви підходите до теми з цікавого ракурсу — розглядаєте, як компанії адаптують бренди відповідно до очікувань споживачів. Розкажіть детальніше.

Так, дійсно. Дискусія про те, на чому зосередитися — на бренді чи на так званому performance-маркетингу, — точиться давно. Але зараз ми спостерігаємо, що багато великих компаній, які певний час нехтували розвитком бренду, почали через це втрачати позиції. Це видно на прикладах Nike, Starbucks, а також нещодавно — Kohl’s.

Ми пропонуємо дивитися на бренд не як на щось однорідне, а як на явище, яке сприймається по-різному в різних сегментах споживачів. Це, зокрема, може пояснити фрагментацію або розмиття бренду.

У книзі ви описуєте чотири типи взаємодії сегментів. Які саме?

Сегменти у кожного бренду свої, але ми описуємо чотири типи відносин між ними:

• Окремі спільноти. Це сегменти, які хочуть різного від бренду, але спокійно ставляться до того, що інші групи теж користуються ним. Наприклад, у Timberland є фанати хіп-хопу і працівники будівельних професій. Обидва сегменти знають один про одного і цілком спокійно співіснують у межах бренду.


• Пов’язані спільноти. Це сегменти, які залежать одне від одного для створення цінності, хоча особисто їм байдуже, хто належить до іншої групи. Наприклад, на LinkedIn ви можете не знати інші профілі, але їхня присутність збільшує цінність платформи для вас.


• Лідери та послідовники. Один сегмент користується брендом, і це приваблює інший. Часто це «високостатусні» сегменти — стильні, спортивні, професійні, заможні — і вони задають тренд для решти. Це типово для люксових брендів і спорту.


• Несумісні сегменти. Це коли одне споживче угруповання не може співіснувати з іншим у межах одного бренду — або через різні способи використання, або через конфлікт цінностей. Саме тут і виникає дилема зростання.

Це, здається, не нова концепція, але зараз увага до неї зросла?

Так. Проблема стара, але тепер вона постає раніше, адже бренди ростуть швидше, споживачі переходять між брендами частіше, конкуренція зростає, а бар’єри для входу зменшуються. Це загострює наслідки неправильного управління брендом.

А буває внутрішня конкуренція між сегментами?

Так. Класичний приклад — Starbucks: одні хочуть швидку каву в дорозі, інші — спокійний простір для роботи. Те саме з брендом Supreme: скейтерам важливо зберігати свою ідентичність, а поява модних «хайпбістів» підриває цю унікальність.

Як компанія може визначити пріоритети зростання?

Як знайти баланс між зростанням і цими розбіжностями?

Хороші результати показують бренди, які не перебувають під тиском швидкого зростання — наприклад, компанії в портфелі Berkshire Hathaway. Вони зростають поступово, в межах прийнятного для бренду.

Якщо ж компанія прагне швидко розвиватися, вона має бути вибірковою: чітко розуміти, які цінності поділяють її сегменти, і чи сумісні вони. У деяких випадках краще навіть відмовитися від певного сегмента. Наприклад, Timberland має окремі маркетингові канали та лінії продукції для різних груп. А Starbucks розділяє простори: є «drive-through» для поспішних, а є спеціалізовані кав’ярні для «третього місця».

Виглядає так, що ключем до довгострокового зростання є розуміння цих динамік.

Саме так. Найчастіше проблема — це відсутність правильної сегментації. «Ми орієнтуємося на покоління Z» — цього недостатньо. Треба розуміти, що саме цінують представники кожного сегмента, і як ці цінності співвідносяться між собою.

А роль інфлюенсерів — це теж про «лідерів»?

Частково. Але справжній лідер — це не просто оплачений амбасадор. Якщо сегмент, скажімо, професійних спортсменів самостійно обирає бренд (як у випадку з Beats), це створює потужний імпульс для наслідування.

Як брендам працювати з несумісними сегментами?

Потрібно або відділяти ці групи, або вибудовувати ієрархію, або навіть відмовитися від однієї з них. Багато брендів намагаються догодити всім — і втрачають обидві авдиторії. Приклади — Bud Light чи Target, які зіткнулися з політичними конфліктами й не змогли чітко визначити свою позицію.

Нова норма в маркетингу

Здається, ми стоїмо перед новою нормою для багатьох компаній. Це не тимчасове явище. Бізнесу доведеться постійно працювати з новими умовами, щоби підтримувати зростання.

Безперечно. І це зумовлено кількома чинниками. По-перше, інформаційні канали стали надзвичайно проникними. Більше не можна просто розмістити матеріал у журналі для вузької авдиторії й бути впевненим, що його не побачать інші сегменти. Якщо ви публікуєте щось у соцмережах — це може потрапити в алгоритм будь-кого, стати вірусним і значно розширити охоплення.

Ми дедалі частіше використовуємо бренди як маркери ідентичності — чи то скейтерська культура, чи спортивний стиль, чи політична позиція. Це підвищує ризик того, що бренд опиниться в конфлікті з очікуваннями частини авдиторії. Крім того, бар'єри для входу на ринок стали низькими — майже будь-хто може зайти в гру. І отут починається конкурентна атака: «Я бачу, що ви ігноруєте певний сегмент або зробили щось, що його дратує? Тоді я підхоплю цю авдиторію, адже можу краще й чіткіше її обслуговувати». У таких умовах одна помилка — і ти вже відкриваєш двері для суперника.

Чи починає тут відігравати роль штучний інтелект?

Так, я вважаю, що ШІ може бути корисним інструментом для тестування потенційних конфліктів. По-перше, він допомагає оцінити, які саме цінності споживачі різних сегментів асоціюють із вашим брендом. Хто вони? Що для них важливо? Як вони про вас говорять у соцмережах?

ШІ дозволяє вчасно виявляти сигнали незадоволення, моделювати сценарії, створювати окремі меседжі для різних авдиторій. Це може стати потужним інструментом не лише для раннього попередження конфліктів, а й для їх ефективного менеджменту, коли вони вже виникли.

Що ви хочете донести книгою?

Ми прагнемо змінити фокус із загального управління брендом на управління на рівні сегментів — і при цьому враховувати, як взаємодіють між собою різні групи споживачів. Ці міжсегментні динаміки дуже часто ігноруються в маркетингових дослідженнях, і ми хочемо це змінити.

За матеріалами Knowledge at Wharton