Стратегічні питання маркетингу: як бізнес створює справжню цінність
Сучасний маркетинг давно вийшов за межі створення красивих продуктів і яскравих кампаній. Його завдання — побачити клієнта глибше, ніж він сам себе бачить. Як наголошує Олена Мальцева, керівниця Executive MBA, авторка та викладачка програм із маркетингу в kmbs, головна гра бізнесу — це гра не на ринку, а в голові клієнта.
Ми часто ототожнюємо продукт із цінністю, але для клієнта це різні поняття. Цінність завжди суб’єктивна: якщо продукт не вирішує конкретної задачі, він втрачає сенс — незалежно від ціни чи якості. Компанія може мати чудовий продукт, але якщо клієнт не бачить у ньому користи, бізнес програє.
Дві ключові функції маркетингу:
переконатися, що продукт справді створює цінність для визначеного клієнта;
донести цю цінність у спосіб, який резонує з його досвідом і контекстом.
Якщо клієнт не відчуває цінності — проблема не лише в продукті, а й у комунікації.
2. Цінність — це не те, що ви продаєте, а те, що клієнт відчуває
Вартість і ціна — не синоніми. Клієнт готовий платити більше, якщо продукт вирішує задачу краще за інших. Навпаки, найдешевший варіант може здаватися «завищеним», якщо він не має емоційної чи функціональної цінності.
Приклад McDonald’s показує, що їжа — лише 25% цінності, решта — досвід, стандарти, швидкість, передбачуваність.
3. Цінність постійно мігрує: клієнт завжди на крок попереду
Цінність не є статичною. Те, що вчора було конкурентною перевагою, завтра стає стандартом. Компанії повинні передбачати зміни в поведінці клієнтів і постійно оновлювати свою пропозицію.
Приклад WOG показовий: винесення кавомашини за касу створило нову якість клієнтського досвіду — але невдовзі це стало нормою для всіх гравців.
Задоволений клієнт — не гарантія лояльності. Справжня стратегічна суть маркетингу — створити цінність, яку клієнт не може отримати в іншому місці. Не просто продавати продукт, а формувати екосистему мотивів: приводів повертатися, способів взаємодії, точок контакту, що утримують клієнта у вашій орбіті.
Arena thinking: мислення аренами, а не категоріями
Бізнес має перейти від мислення продуктами до мислення задачами клієнта.
Коли людина хоче розслабитися після роботи, її вибір може коливатися між фільмом, прогулянкою, книгою чи келихом вина. Усі ці продукти належать до різних індустрій, але вирішують одну задачу.
Отже, компанії мають думати не «який у мене продукт», а «яку задачу клієнта він вирішує». Це і є arena thinking — конкуренція не всередині категорій, а між рішеннями однієї потреби.
Арена зниження тривожності — медитація, спорт, психотерапія, навчання
На одній арені можуть працювати компанії з різних індустрій, які одночасно є конкурентами і потенційними партнерами.
Три рівні конкуренції
Рівень 1. Пряма (лобова)
Конкуренти вирішують ту саму задачу тим самим способом (наприклад, мережі заправок). Тут легко потрапити в «цінову війну», вбиваючи маржинальність ринку. Вихід — сегментація, нішеві пропозиції, спеціалізація.
Важливо: Конкуренція існує не на ринку загалом, а в сегментах. Більшість клієнтів мислить «сетами» — обирає з 2-3 варіантів, а не з усіх доступних.
Рівень 2. Альтернативна
Різні індустрії виконують ту саму задачу по-іншому. Наприклад, сніданок може бути пластівцями, кавою або йогуртом. Заправка — це не лише бензин, а місце, де можна випити каву, перекусити, відпочити, скористатися додатковими сервісами.
Коли «ядро» продукту стає паритетним (усі заправки пропонують якісне пальне), цінність створюється через додаткові елементи.
Рівень 3. Зникнення задачі
Це найрадикальніший рівень, коли потреба просто перестає існувати. Електрокари усунули задачу «заправитися бензином», глюкометри — «піти в лабораторію». Це й є справжні підривні інновації, які створюють нові ринки.
Продуктові інновації: гра на знайомому полі
Продуктові інновації — це еволюційна форма розвитку, коли компанія вирішує знайому задачу клієнта швидше, зручніше або дешевше. Приклад — мобільні застосунки для виклику таксі: від Uklon до Uber. Вони не створили новий ринок, але підвищили ефективність звичного процесу: зникли телефонні очікування, з’явилася прозора оплата, прогноз часу прибуття, а головне — комфорт.
Як і в кейсі «Нової пошти», інновація полягала не в радикальній зміні бізнесу, а у вдосконаленні досвіду: доставка стала швидшою, зручнішою, контрольованою в реальному часі. Такий тип інновацій утримує компанію в зоні актуальності, але не гарантує прориву.
Вихід за межі — стратегія вирішення нових задач
Наступний рівень — виконувати більше задач для існуючого клієнта. Тут бізнес переходить від поліпшення одного сервісу до створення ширшої пропозиції цінності.
Наприклад, «Нова пошта» інтегрує фінансові сервіси, автоматичні поштамати та примірки товарів — тобто розширює коло завдань клієнта, які він може вирішити «в одному вікні». Це перехід від сервісу до екосистеми.
Такі стратегії працюють у межах вищезгаданих арен — простору, де перетинаються цінності клієнта, технологічні можливості та сила бренду. Бізнес, що мислить ареною, а не категорією, бачить більше точок зростання та партнерств.
Ринкоутворювальні інновації: створення нової реальності
Коли компанія робить крок за межі звичної логіки — з’являються ринкоутворювальні інновації (market-creating innovations). Це не вдосконалення старого, а поява принципово нового.
Так, глюкометр дав людям можливість самостійно контролювати рівень цукру, а iTunes дозволив музикантам із одним треком увійти в глобальний ринок, змінюючи всю музичну індустрію.
Це те, що Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen) назвав «підривними інноваціями»: вони усувають бар’єри, відкриваючи двері «неспоживачам» — тим, хто раніше не мав змоги користуватися послугою через відсутність грошей, доступу чи технології.
Стратегічний контроль: запобіжник втрати цінності
Інновація — це не одноразовий прорив, а стратегічна дисципліна. Як зазначає Адріан Сливоцький, стратегічний контроль — це здатність компанії утримувати ключові компетенції, що забезпечують довгострокову актуальність.
Для дискаунтера це може бути собівартість, для інноватора — R&D, для імпортера — ексклюзивні контракти. Втрата стратегічного контролю означає втрату унікальності.
Три питання, що визначають майбутнє бізнесу
Кожен лідер має повертатися до трьох запитань, які утримують бізнес у фокусі:
У якому бізнесі ми є? (або на яких аренах граємо?)
Хто наш клієнт і яку цінність ми створюємо?
Як ефективно доставляти цю цінність — сьогодні і завтра?
Відповіді на ці питання — не просто стратегічний план, а акт постійного самопереосмислення компанії. Бо як тільки клієнт змінює очікування, цінність починає мігрувати.
