ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Роль CRM

Обозначенные здесь тенденции помогают объяснить, почему CRM стал критическим инструментом для бизнеса. Однако проблемы многих компаний, решающих принять эту систему или уже внедряющих ее, возникают по причине путаницы в вопросе о том, что входит в систему CRM. Одним кажется, что дело идет о прямой почтовой рассылке, дисконтных картах или базе данных, а у других CRM ассоциируется со службой поддержки или Call-центром. Еще кто-то считает, что CRM — это вариант электронной торговли, например, некая персонализирующая программа в Интернете или реляционная база данных для управления продажами. В результате компании часто смотрят на CRM с ограниченной точки зрения или принимают CRM в раздробленном виде.

Эта путаница вокруг CRM может объясняться следующими факторами:

• отсутствие четкого общеприемлемого определения роли CRM в компании;
• акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;
• широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM.

Отсутствие ясности о CRM очевидно в терминологии. «Управление взаимоотношениями с клиентами» часто используется как синоним «маркетинга взаимоотношений», «маркетинга взаимоотношений с клиентами», «маркетинга бизнес-отношений», «высокотехнологичного маркетинга взаимоотношений», «управляемых клиентами взаимоотношений» или «менеджмента клиентов». Этот термин также используется для некоего особого IT-решения, например, хранилища данных, или специфического приложения, например, для управления рекламными кампаниями или для автоматизации работы торгового персонала. Более того, определения и описания CRM в работах различных авторов и источниках значительно отличаются друг от друга, как это показано на примерах, представленных в таблице 1.1. Наш опыт работы со многими компаниями позволяет утверждать, что термин CRM используется в разных смыслах в различных отраслях промышленности и отдельно взятых вертикальных рынках. В одной из крупных технологических компаний мы даже обнаружили самые различные варианты понимания смысла CRM у ее сотрудников.

Ознакомление с приведенными ниже определениями CRM и образом их использования компаниями позволяет сделать вывод: для определения CRM используется целый набор подходов. На рисунке 1.3 все они представлены в виде континуума. На одном его полюсе CRM определяется как некий особенный технологический метод. Например, в одной из компаний, потратившей больше $ US 20 млн на интеллектуальные технологии и интеграцию систем, CRM был описан исключительно в терминах крупного проекта этой компании по автоматизации работы продавцов. В другой компании термин CRM использовался применительно к широкому спектру клиент-ориентированных IT- и Интернет-разработок — об этом свидетельствуют некоторые из описаний, приведенных в таблице 1.1. Третья компания понимала CRM как любые клиентоцентрические инициативы, связанные чаще не с IT, а с разработкой предложений по созданию ценностей и тренингом сотрудников по осуществлению этих предложений.

Важность определения CRM заключается не только в семантике. Оно оказывает воздействие на то, как CRM принимается и осуществляется компанией в целом. CRM — это не просто интеллектуальная технология, решающая проблему наработки клиентской базы и ее расширения. CRM — это намного большее. Он включает глубочайший синтез стратегического предвидения, корпоративного понимания природы потребительской ценности в условиях многоканальных дистрибьюторских рынков, задействование средств управления информацией, разработанных под CRM приложений, а также качественных операций, исполнительности и сервиса. В CRM подчеркивается, что управление взаимоотношениями с клиентами — многоплановый и длительный процесс, отражение и реакция на быстро меняющуюся бизнес-среду. Таким образом, мы выступаем за помещение CRM в любой компании в широкий стратегический контекст или на правый край изображенного на рисунке 1.3 континуума.

Опасность потерять это стратегическое видение CRM становится еще более очевидной при знакомстве с сообщениями масс-медиа о неудачах CRM. Очень распространенное беспокойство о низкой результативности начинаний в области CRM представлено в следующих цитатах из Insight Technology Group, The CRM Institute, Giga and Gartner:

• «69% проектов CRM почти не оказывают влияния на эффективность продаж».
• «В компаниях считают, что их проекты CRM значительно менее успешны, чем их консультанты или поставщики».
• «70% нововведений в области CRM окончатся неудачей в ближайшие 18 месяцев».
• «60% проектов CRM окончатся провалом».

Взятый в стратегическом разрезе, CRM нацелен на наращивание компаниями доходов своих акционеров через построение лучших отношений с клиентами. Отвержение CRM и связанных с ним потенциальных выгод для акционеров, основанное на неудачном финале попыток тех или иных компаний внедрить IT-разработки, было бы, по меньшей мере, недальновидным. Но, в то же время, компании должны осознавать возможный риск неудачи в освоении какого-либо из IT-проектов и связанные с ним издержки — к этой теме мы еще вернемся в дальнейшем.

Обрастая множеством определений и смыслов, CRM стал привлекать к себе внимание компаний и отраслей промышленности разного профиля. Так, целью одного из проведенных в Великобритании исследований было выявление десяти основных компаний, наиболее эффективно применяющих CRM. Как оказалось, лидерство разделили и составили любопытнейшую «смесь» весьма различные между собой компании. Во-первых, это представители самых традиционных видов бизнеса (такие как RAC, Boots и Kwik-Fit); во-вторых — компании, использующие для общения с клиентами Call-центры с первых дней своего основания либо прибегнувшие к электронной торговле (например, First Direct и Direct Line Insurance); наконец, компании, ориентированные исключительно на Интернет (подобно Amazon.com и Egg), а также такие «гибридные» и «разношерстные» представители, как Citibank, Tesco и Barnes & Noble. Вывод очевиден: стратегии CRM не ограничиваются только лишь компаниями, сильно зависящими от Интернета и технологического модерна.

На фоне широкого распространения CRM в самых различных отраслях промышленности нас заинтересовало, какой терминологией оперируют компании для менеджмента взаимоотношений со своими клиентами и, в особенности, как три самых распространенных термина — маркетинг взаимоотношений, CRM и менеджмент клиентов — используются в повседневной работе компаний. Для выяснения интересующего нас вопроса мы провели исследование в самом продвинутом секторе, применяющем CRM, — в сфере финансовых услуг.

Данные Datamonitor подтверждают, что вертикально интегрированный рынок финансовых услуг намного более развит, чем прочие: около 36% глобальных доходов тратится в рамках этого сектора (вертикальный сектор, ближе всего стоящий к этой цифре, — телекоммуникации — имеет вдвое меньше). Наше исследование подтвердило, что хотя между CRM, маркетингом взаимоотношений и менеджментом клиентов не проводится четких различий, некоторые общие принципы использования этих терминов все же существуют.

В результате опросов руководителей высшего звена компаний рассматриваемого сектора выяснилось, что маркетинг взаимоотношений чаще всего ассоциировался со стратегическими соображениями высокого уровня о взаимоотношениях со всеми стейкхолдерами. (Это перекликается с описанием маркетинга взаимоотношений, приведенным выше.) Респонденты описывали маркетинг взаимоотношений, используя такие выражения, как «развитие практики индивидуальных заказов», «партнерство», «совместное планирование» и «заключение альянсов». Термины «менеджмент взаимоотношений с клиентами» и «менеджмент клиентов» чаще использовались по отношению к управлению взаимоотношениями с клиентами. При описании управления взаимоотношениями с клиентами менеджеры употребляли фразы, отражавшие маркетинговые стратегии, касающиеся полной прибыли от клиента, — понимание базы клиентов в целом, их потребностей, склонностей, жизни, выгодности. А вот менеджмент клиентов понимался большинством респондентов как имеющий дело с тактическим применением системы CRM, особенно с использованием таких специфических инструментов, как управление рекламными кампаниями или управление Call-центрами. На основе наших дискуссий с респондентами мы разработали иерархию, которая помогает пояснить термины «маркетинг взаимоотношений», «управление взаимоотношениями с клиентами» и «менеджмент клиентов» (рис. 1.4).

Как отмечают Атул Парватияр (Atul Parvatiyar) и Джагдиш Шет (Jagdish Sheth), для зарождающейся управленческой дисциплины очень важна выработка приемлемого определения, которое охватывало бы все ее грани: только в этом случае станут возможны фокусировка понимания и приращение знания в рамках этой дисциплины. Представленное на рисунке 1.4 описание CRM отражает лишь один из способов объяснения расхождений в использовании терминов, касающихся управления взаимоотношениями с клиентами. Будем надеяться, что со временем четкие определения CRM и сопутствующих терминов получат массовое распространение. До тех пор компаниям необходимо выяснить, что же они имеют в виду, говоря о CRM и сопутствующей терминологии.

Любая компания ощутит выгоду от определения CRM в стратегических терминах, но оно непременно должно последовательно использоваться всеми сотрудниками, и в этом прежде необходимо убедиться. В соответствии с целями данной книги мы определяем CRM следующим образом:

• CRM — это стратегический подход, направленный на увеличение прибыли акционеров посредством выстраивания подходящих взаимоотношений с ключевыми клиентами и клиентскими сегментами.

• CRM объединяет в себе потенциал интеллектуальных технологий и стратегий маркетинга взаимоотношений для поддержания выгодных, длительных взаимоотношений с клиентами.

Что особенно важно, CRM открывает расширенные возможности для использования информации как для понимания клиентов, так и длялучшего применения стратегий маркетинга взаимоотношений. Решение этой задачи требует кросс-функциональной интеграции людей, операций, процессов и рыночных мощностей, которая становится возможна с использованием информации, технологий и программных приложений.

Что касается места CRM по отношению к маркетингу взаимоотношений и менеджменту клиентов, наше представление об этом отражено на рисунке 1.4. Важно, чтобы управление взаимоотношениями с клиентами в подходящих терминах описывалось последовательно и непротиворечиво всеми сотрудниками компании. Признанный эксперт в области CRM Рон Свифт (Ron Swift) отметил: «В конечном счете, каждая компания должна решать сама, что именно CRM означает для нее и для ее будущего успеха на рынке».

Типы CRM

Такие аналитические компании, как Meta Croup, разделяют CRM на несколько типов:

• Операциональный CRM. Этот тип CRM нацелен на автоматизацию бизнес- процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. В историческом плане операциональный CRM стал главной статьей расходов предприятий по мере того, как компании начали развивать Call-центры или устанавливать системы автоматизации работы продавцов. Поставщики систем CRM привлекают внимание компаний, предлагая все более и более широкий спектр операциональных разработок CRM.

• Аналитический CRM. Включает в себя поиск, накопление, организацию, анализ, интерпретацию и использование данных, полученных в операциональной части бизнеса. Очень важно рассмотреть возможность интеграции методов аналитического CRM с методами операционного CRM.

• Совместный CRM. Включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами. Этот тип CRM облегчает взаимодействие между клиентами, предприятием и его сотрудниками.

Вместе эти три компонента CRM поддерживают и питают друг друга; их интеграция просто необходима для успешной работы CRM, выражающейся в улучшении опыта взаимоотношений с клиентами. Совместный CRM позволяет клиентам контактировать с предприятием посредством целого спектра различных каналов и получать одинаковое впечатление от контакта с компанией по всем этим каналам. Операциональный CRM облегчает контакты клиентов с компанией, а также последующую обработку и выполнение их запросов. Аналитический CRM помогает нацеливаться на нужных клиентов и делать им подходящие предложения, а также при помощи гораздо более высокого уровня знаний о клиентах осуществлять персонализацию и индивидуальный маркетинг. Хотя исторически операциональный и совместный CRM доминировали, сегодня предприятия все чаще осознают потребность в аналитическом CRM для оптимизации своей клиент-ориентированной деятельности и создания ценности для себя и для клиента.

На рынке CRM используются также следующие термины:

• Стратегический CRM. Включает в себя развитие подхода к CRM, базирующегося на бизнес-стратегии предприятия и нацеленного на развитие взаимоотношений с клиентами, которые дают результат в виде долговременного роста прибыли акционеров. Именно на этом подходе делается акцент в настоящей книге. Отметим, что ряд авторов использует термин «стратегический CRM» в более ограниченном смысле, когда, по сути, речь идет об аналитическом CRM.

• e-CRM. Этот термин относится к использованию в CRM средств электронной торговли или электронных каналов сбора данных. Как было отмечено во введении к данной книге, мы не проводим различий между CRM и е-CRM. (Иногда путаницу привносит использование е-CRM в отношении общекорпоративного CRM^* — системы, предназначенной для получения единого взгляда на клиента по всем каналам компании.)

• Маркетинг взаимоотношений с партнерами, или МВП. Этот термин означает CRM-деятельность, направленную на стратегических партнеров или реселлеров. Большинство IT-компаний работают через непрямые каналы, а значит, МВП с посредниками является ключевым элементом CRM-программы продавца. Например, у компании Siebel есть пять типов партнеров: консультирующие партнеры, партнеры по предоставлению платформы, технические партнеры, контент-партнеры и партнеры по программному обеспечению. Каждый из типов имеет три программных уровня: технический, маркетинговый и уровень продаж.

Размер и природа рынка CRM

В последнее десятилетие для рынка CRM стала характерной тенденция значительного роста, несмотря на воздействие экономического спада в самом начале 2000-х годов. Однако точный размер и темп роста рынка CRM сильно зависят от того, как этот рынок определен.

Такие лидирующие аналитики рынка, как Gartner, используют широкое определение рынка CRM. Их оценки ежегодного роста рынка CRM, представленные в таблицах 1.2 и 1.3, включают содержание и обслуживание компьютерного и программного обеспечения, консультирование услуг по интеграции, обучение, управленческие услуги, а также менеджмент бизнес-процессов и трансакций.

Как показывает таблица 1.2, оценки прогнозируют рост мирового рынка CRM от примерно $ US 20 млрд в 2000 году до $ US 47 млрд в 2006 году. Из секторов рынка, проанализированных компанией Gartner, доминируют два: на долю разработки и интеграции и менеджмента бизнес-процессов и трансакций приходится 65%.

Согласно прогнозам Gartner, с 2000 по 2006 год будет наблюдаться значительный ежегодный рост на рынке CRM: выраженный в CAGR (среднегодовой темп роста в сложных процентах), он составит 16,7%. Как показано в таблице 1.3, ожидается, что рост всех секторов, за исключением поддержания и обслуживания компьютерного оборудования, будет выражаться двузначными числами.

Потребность в решениях, все более усовершенствованных и масштабируемых, открывает практически бесконечное поле деятельности для поставщиков продукции и услуг, связанных с CRM. Однако, сколько бы поставщики не позиционировали свой продукт как полное CRM-решение, лишь немногие продавцы программного обеспечения действительно могут утверждать, что они предлагают весь функциональный спектр, необходимый для полной бизнес-стратегии CRM. Сложность требований к программному обеспечению для продаж, маркетинга и сервиса клиентов стала настоящим вызовом для IT-индустрии. Продавцы программ предлагают сегодня программные пакеты для операций с клиентами, интегрированные приложения для поддержки контактов с клиентами. Умножение количества, разновидностей и комбинаций приложений и услуг, из которых приходится выбирать пользователю, показывает, что CRM легко подстраивается под конкретные практические нужды, и свидетельствует о быстро расширяющемся рынке поставщиков CRM.

По утверждениям аналитиков, компаниям, пытающимся внедрить систему CRM либо усовершенствовать уже имеющийся CRM и деятельность по контакту с клиентами, следует принять к сведению, что природа полной системы CRM, предлагаемой отдельно взятым поставщиком, будет зависеть от категории этого поставщика. Например, Gartner Group выделяет главные группы поставщиков по области применения CRM-решений: маркетинг, продажи, сервис и электронная торговля. Эта классификация возникла вследствие не только различий в продаваемых продуктах и услугах, но и целого ряда несовпадений в определениях CRM, данных ему самими вендорами. Эксперты из Gartner разделили поставщиков CRM-приложений и CRM-услуг на категории, представленные ниже. Главные сегменты CRM-приложений включают:

• интегрированный пакет CRM и ПБР (Intentia, Oracle, PeopleSoft, SAP);
• комплект CRM (CRM Suite: E.piphany, Siebel);
• каркас CRM (CRM Framework: Chordiant);
• лучшие представители вида CRM (CRM Best of Breed: Avaya, NCR Teradata, Broadvision);
• «сделай сам» (Build it Yourself: IBM, Oracle, Sun).

Широкий спектр поставщиков CRM-услуг и консультантов, предлагающих информационную поддержку по внедрению CRM-решений, включает специалистов по:

• корпоративной стратегии (McKinsey, Bain);
• стратегии CRM (Peppers & Rogers, Vectia, Detica, Sophron);
• управлению изменениями, организационному дизайну, тренингу, работе с персоналом и т. д. (Accenture);
• трансформации бизнеса (IBM, PwC);
• созданию инфраструктуры, интеграции систем (Logica, Siemens, Unisys);
• инфраструктурному аутсорсингу (EDS, CSC);
• бизнес-идеям, аналитике, исследованиям и т. д. (SAS, dunnhumby);
• аутсорсингу бизнес-процесса (Acxiom).

Ряд названных компаний оперирует в нескольких из перечисленных секторов.

Для поставщиков систем CRM очень важно так позиционировать CRM в его стратегическом контексте, чтобы их предложения и выгоды для бизнеса заказчика были показаны решительно и энергично. Продажи пакетов CRM в отсутствие такой перспективы должны вызывать беспокойство и у компаний, и у их поставщиков. Установление такого контекста включает в себя нечто большее, чем просто понимание общей бизнес-стратегии предприятия и места, куда может быть встроен CRM. Оно также подразумевает сокращение дистанции между компанией и клиентами, глубокое осознание их ситуаций, мотиваций и поведения. Хотя развитые технологические средства и приемы облегчили эту задачу, секрет успешного их использования кроется в их приспособлении, интеграции и старательном использовании. По сути дела, решение обозначенной задачи предполагает необходимость выяснить, какие главные бизнес-процессы CRM важны для данной компании, и начать задавать о них правильные вопросы — это будет направлять и поставщиков, и пользователей CRM.

Пять главных кросс-функциональных процессов CRM

Выше в этой главе мы указали опасность, таящуюся в традиционной административно- командной структуре компании, представленной на рисунке 1.2, которая обычно лежит в основе департаментов по маркетингу с их функциональной ориентацией на клиента. Мы также подчеркнули, что для успеха CRM требуется кросс-функциональный подход, затрагивающий не только маркетинг, но и предприятие в целом. Для развития этого подхода к CRM вначале необходимо определение ключевых процессов, требующих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов. Мы пришли к выводу, что правомерно выделить пять основных кросс-функциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний. Они включают:

• процесс разработки стратегии;
• процесс создания ценности;
• процесс многоканальной интеграции;
• процесс управления информацией;
• процесс оценки эффективности.

Эти пять кросс-функциональных процессов изображены на рисунке 1.5. В отличие от функционального подхода, представленного на рисунке 1.2, они целиком и полностью ориентированы на клиентов. Выявление этих главных для CRM процессов стало результатом обширных исследований, включавших дискуссии с руководством бизнеса во многих отраслях промышленности. Оглядываясь назад, можно сказать, что эти процессы предсказуемо вытекали из нашего определения CRM.

CRM должен рассматриваться как стратегический набор процессов или видов деятельности, начинающийся с детального рассмотрения организационной стратегии (процесс разработки стратегии) и приводящий к росту успешности бизнеса и прибыли акционеров (процесс оценки эффективности). Понимание того, что конкурентное преимущество возникает из создания ценности для клиента и компании (процесс создания ценности), — ключ к успеху в любых взаимоотношениях. CRM как деятельность крупных компаний будет включать в себя сбор и разумное использование клиентских и прочих значимых данных (процесс управления информацией) для получения превосходного знания о клиентах в каждой точке контакта клиентов с поставщиком (процесс многоканальной интеграции).

Хотя кажется, что эти процессы универсальны, степень полноты их принятия будет варьироваться в зависимости от уникальности конкретной компании, возможно, какая-либо из них пожелает добавить что-то свое к обозначенным выше ключевым процессам CRM. К примеру, мы интервьюировали одну телекоммуникационную компанию и обнаружили, что организованный ею процесс выставления счетов, включая каждый телефонный разговор клиента с сотрудниками компании, оказался настолько всепроникающим, многоплановым и центральным, что уже сам по себе этот биллинговый процесс мог стать одним из достойных ключевых процессов CRM.

Необходимость очертить стратегические рамки CRM

CRM — это кросс-функциональная деятельность, которая в крупных компаниях одновременно пытается сфокусироваться, по возможности, на взаимоотношениях с миллионами отдельных клиентов. Поэтому без предварительной проработки его целевой и системной структуры CRM окажется слишком громоздким и будет неизбежно обречен на ошибки. Конкретная цель этой книги — определить концептуальные рамки, позиционирующие CRM как стратегический набор процессов, которыми можно творчески управлять для достижения цели — роста прибыли акционеров.

Представление стратегической структуры CRM на рисунке 1.6 основано на взаимодействии пяти бизнес-процессов, касающихся разработки стратегии, создания ценности, управления информацией, многоканальной интеграции и оценки эффективности. Эти процессы вносят гораздо больший вклад в процветание компании, если они взяты вместе, а не по отдельности, и, следовательно, все они должны рассматриваться как комплекс интегрированных и многократно повторяющихся видов деятельности. Также важно отметить, что рамки для CRM не предназначены для включения всех аспектов работы этой системы; проблемы, связанные с применением CRM, будут различными у разных компаний. Но применение CRM в каждой из них должно начинаться со стратегического планирования и заканчиваться ростом эффективности.

Эти вопросы мы отдельно рассмотрим в главе, посвященной организации внедрения CRM, — «Организация внедрения CRM».

Стрелки на рисунке 1.6 обозначают циклы взаимодействия и обратной связи между разными процессами, что подчеркивает итеративный характер CRM. Например, вероятные скачки дезинтермедиации^** в рамках конкретной индустрии, рассмотренные в контексте процесса разработки стратегии, окажут воздействие на выбор каналов доступа в рамках процесса многоканальной интеграции. Аналогично, изменения внутри процесса многоканальной интеграции окажут прямое воздействие на решения, принимаемые в рамках процесса создания ценности. Затем решения о выборе клиентских сегментов, принятые в рамках процесса разработки стратегии, могут измениться в зависимости от результатов экономического моделирования в рамках процесса создания ценности.

Описание этой рамочной структуры стало возможным благодаря проведению объемнейших исследований и синтезу накопленного опыта. При ее разработке был использован целый ряд источников. Это и обширный обзор литературы по CRM и маркетингу взаимоотношений, и детальные опросы управленцев верхнего звена, работающих в CRM, маркетинге и IT, и интервью с множеством поставщиков CRM, и дискуссии с лидирующими консультантами в области CRM и стратегии, а также множество индивидуальных и групповых дискуссий на семинарах и симпозиумах по CRM. Эта рамочная структура была принята и опробована несколькими компаниями, две из которых оказались особенно ценным полигоном, поскольку испытали ее на своих 400 менеджерах. Посильный вклад в разработку этой структуры внесла также ведущая консалтинговая фирма, взяв рамочную структуру за основу масштабного исследования одной из всемирных финансовых компаний.

Сильная сторона стратегической структуры CRM состоит в том, что эта рамочная структура позволяет компании выявлять и осмысливать те проблемные места CRM, которые мешали достижению высокой эффективности. Рассматривая каждый из пяти процессов CRM и двигаясь по рисунку 1.6 слева направо, компании должны задавать себе следующий ряд фундаментальных вопросов:

Процесс 1: процесс разработки стратегии

• В какой ситуации мы находимся и чего мы хотим достичь?
• Каких клиентов мы хотим иметь и как мы можем их сегментировать?

Процесс 2: процесс создания ценности

• Каким образом мы должны предоставлять ценность нашим клиентам?
• Каким образом мы должны максимизировать полную прибыль от желательных клиентов?

Процесс 3: процесс многоканальной интеграции

• Каковы наилучшие пути нашего контакта с клиентами и клиентов с нами?
• Каковы условия возникновения максимальной удовлетворенности клиента за приемлемую для нас цену?

Процесс 4: процесс управления информацией

• Как следует организовывать информацию о клиентах?
• Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и использовать этот образ для наращивания нашей CRM-активности?

Процесс 5: процесс оценки эффективности

• Как мы можем увеличить прибыль и доходы акционеров?
• Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать измерения, как оценивать наши результаты и улучшать нашу эффективность?

Хотя эти пять процессов CRM имеют универсальную применимость, степень уделяемого внимания тому или иному из них будет варьироваться в зависимости от уникальности каждой компании. Крупный бизнес, основанный на работе с клиентами, определенно будет нуждаться в критическом пересмотре этих процессов, а также вытекающих из них вопросов. Однако малые и средние предприятия, а также другие организации, например, общественные, возможно, захотят видоизменить некоторые из вопросов, чтобы удостовериться, что их решение действительно критически важно.

Фрагмент книги Эдриана Пейна "Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов" любезно предоставлен издательством "Гревцов Паблишер".

^* Общекорпоративный CRM — от англ. enterprise CRM; имеется в виду путаница в случае использования сокращения от этого словосочетания с первой буквой в качестве префикса. — Прим. переводчика.

^** Дезинтермедиация — уменьшение числа посреднических звеньев в цепочке дистрибуции (подробно рассмотрено в главе 4). — Прим. переводчика.