КОМЕНТАРІ | Операційна діяльність 19 квітня 2021 р.

«Дихати вільно»: 4 підходи СЕО для виходу з «операційки»

Як власнику налаштувати взаємодію з командою для мінімізації своєї участі в бізнес-процесах

Джерело: Mind.ua

У 2006 році професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер (Michael Porter) і Нітін Норія (Nitin Nohria) попросили слухачів програми New CEO Workshop відстежувати, на що ті витрачають час, — цілодобово протягом 13 тижнів, а потім обговорили з ними результати й опублікували їх у своєму дослідженні.

Одним з найактуальніших питань дослідження став аналіз того, скільки часу керівники компаній проводять на роботі. Виявилось, що в середньому учасники дослідження працювали по 9,7 години кожен будній день. Частково робочими у них також були 79% вихідних днів (3,9 години на день) і 70% днів у відпустці (2,4 години на день).

Цифри підтверджували, що робота невідступно слідує за главою компанії. У 2020 році, мрії CEO вийти з операційної діяльності, зосередитись виключно на стратегії, працювати дистанційно з островів по 4 години на тиждень плавно перетікають у категорію необхідності.

Як українські керівники компанії намагаються збільшити кількість вільного часу через «вихід з операційки» і до чого тут бізнес-процеси, розповіла Mind CEO Manageable — агенції з опису та оптимізації бізнес-процесів — Наталія Заверуха.

«Дихати вільно»: 4 підходи СЕО для виходу з «операційки»

Фахівці Manageable все частіше стикаються з подібними запитами. Оскільки багато власників вбачають у систематизації бізнес-процесів можливість «вийти з операційки», ми вирішили поділитись своїми міркуваннями про його чи її роль у питаннях налагодження процесів і операційної діяльності на прикладі чотирьох найпоширеніших моделей поведінки.

Звісно, ми не претендуємо на істину в останній інстанції, але досвід та низка повторюваних дій власників наштовхує на вибудову певних рольових моделей.

Модель 1. «Заручник»

«Я власник/власниця, тому я найкраще знаю, що треба моїй компанії. Зараз ми сядемо і швиденько все опишемо, а тоді я змушу всіх працювати відповідно до описаних процесів».

Як це бачить СЕО

Він чи вона будує чітку та зрозумілу модель роботи, а працівники просто слідують вказівкам. Робота йде без збоїв та форс-мажорів. Можна з чистою совістю й постійними доходами їхати на Мальдіви.

Як це відбувається насправді

Якщо процеси були описані виключно під запит керівника, то у випадку форс-мажорів чи банальних операційних збоїв працівники впадатимуть в ступор і не зможуть розв’язати проблему без втручання власника. Як наслідок, замість пляжу і теплого піску, ви отримаєте офісне крісло та валер’янку. Практика каже, що без виконавців описувати їх процеси не має сенсу, бо все, що ми напишемо, — це наше бачення і гіпотеза, а люди реально можуть працювати по-іншому. Щоб схеми процесів не залишились кубиками та ромбиками в модних системах, необхідно залучати людей, слухати, розуміти і будувати процеси разом.

Коли подібний підхід може бути дієвим

  • а) якщо ви запускаєте новий бізнес і ще не наймали людей, але вирішили дещо стандартизувати;
  • б) при роботі з франчайзингом.

Модель 2. «Фенікс»

«Я власник/власниця, який вже давно не в бізнесі. У компанії є наймані топи, я вже не розумію, що у них там відбувається, тому ви потрібні з двох причин. По-перше, допоможіть команді налагодити процеси. По-друге, допоможіть мені зрозуміти, що робиться у моїй же компанії».

Як це бачить СЕО

У певний час бізнес йшов дуже добре, він чи вона найняв/найняла команду топ-менеджерів і вчасно отримував/отримувала свої дивіденди. Проте, час минає, дивіденди перестають влаштовувати, бізнес вже не транслює те, що закладалось на етапі створення. З’являється розуміння, що ти настільки далекий/далека від бізнесу, що твої ж працівники на ньому будують додаткові, але вже свої бізнес-проекти. Систематизуючи процеси, власник/власниця прагне не тільки повернутись у курс справ, а й повернути собі керівну роль через трансформовані процеси та нову парадигму управління.

Як це працює насправді

Це досить часта історія з бізнесами, які функціонують понад 10—15 років. Насправді команда вже відвикла, що власник/власниця цікавиться дрібними питаннями, й всі починають нервувати від появи консультантів, потреби малювати схеми процесів і ходити на детальні інтерв’ю. Якщо ж власник не налагодив систему процесів і звітності перед тим, як відійти від операційної діяльності, то часто свої ж працівники вже будують додаткові бізнеси на поточному, а розказувати про це власнику чи консультанту не бачать сенсу. Якщо почати цей процес надто різко та агресивно, це може призвести до низки конфліктів та звільнень, а в найгіршому випадку — до розколу та занепаду компанії.

Модель 3. «Втікач»

«Я власник/власниця, і я хочу «вийти з операційки». Даю собі на це 3-4 місяці. Ну, максимум, 6 місяців. Розкажіть план, бюджет — і стартуємо».

Як це бачить СЕО

Він чи вона побудували зрозумілий бізнес, який працює і дає дохід. Потрібно його описати і систематизувати за енну кількість часу, щоб можна було почати займатись тільки стратегією і новими ідеями.

Як це працює насправді

Коли ми говоримо про українські реалії й власників малого та середнього бізнесу, то подібний підхід впирається у кілька проблем. Часто рівень зрілості компанії низький, а мотивація керівника до швидкого «виходу з операційки» зовсім незрозуміла. Якщо вам просто набридло займатись тим, чим ви займаєтесь зараз, то компанію потрібно або продавати, або інвестувати час та кошти у системну відбудову команди, процесів та контрольних точок. Тоді ви не просто «підете з операційки», а й залишите компанію життєздатною. Таке завдання точно не на кілька місяців.

Модель 4. «Випускник бізнес-школи»

«Я власник/власниця, і на сьогодні розумію, що вже достатньо навчився, найняв і звільнив команду управлінців. Є розуміння, що треба вводити зміни на системному рівні. Дуже хочу через рік мати можливість не тільки «гасити пожежі», а й займатися розвитком бізнесу, налаштуванням вау-сервісу та застосувати на практиці знання, які нещодавно отримав у процесі навчання в бізнес-школі. Для початку розберімось з моїми процесами».

Як це бачить СЕО

Наразі бізнес працює вже не перший рік, власнику стали зрозумілими поняття стратегії і цілей, але все частіше постає питання, як ці поняття поєднати з операційною діяльності. Як це донести до працівників та перекласти на рівень бізнес-процесів? Що і хто має робити, щоб досягнути цілей компанії? Він чи вона вважають, що найбільш оптимально буде почати проєкт з опису та оптимізації бізнес-процесів.

Як це працює насправді

Власник завершив бізнес-школу або прочитав багато бізнесової літератури і вирішив, що пора змінюватись. У нього є розуміння різних інструментів, які можуть допомогти, серед них і бізнес-процеси. Працівникам компанії чи консультантам з опису процесів уже не треба переконувати CEO в необхідності змін. Формується команда організаційних змін, фіксуються цілі, проводиться навчання для команди, опис процесів й починається спільна робота над оптимізацією та автоматизацією процесів.

Проте це лише початок шляху, адже необхідно контролювати показники, аналізувати причини їх недосягнення і коригувати процеси, довчити чи змінити частину команди. І десь через рік такої натхненної праці CEO може почати говорити про свою мінімальну участь у операційній діяльності, впровадження інноваційних підходів, вау-сервісу і всього іншого.

Проте без фундаменту, плідної роботи та його включеності в трансформацію компанії досягти бажаного результату буде куди важче.

Замість післямови

Підсумовуючи, згадаємо все те ж дослідження, яке показує, що 25% робочого часу СЕО витрачають на аналіз роботи підрозділів, а 11% часу — на рутинні процеси. Основу рутини становили, як правило, огляди операційної діяльності. Тому можна припустити, що «вийти з операційки» в розумінні широкого загалу майже неможливо (хоча тут також варто враховувати модель життєвого циклу організації за Адізесом).

Навіть якщо ви дуже креативна людина, то все одно, в певні моменти вам доведеться інвестувати свій час у процеси, аналітику, автоматизацію, бо інакше це відбудеться без вас, і часто, не на вашу користь. Проте мінімізувати витрати часу на рутину все ж можна, якщо правильно налаштувати процеси взаємодії у команді для кращого делегування завдань й оптимізувати чи автоматизувати часто повторювані завдання.

Ілюстрація: chiefexecutive.net



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
29 січня — 26 лютого 2022
Онлайн-курс
Стратегічний розвиток бізнесу
7-8 лютого 2022
Київ
Бізнес-процеси: ефективне управління
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Міф про мотивацію. Як налаштуватися на перемогуМіф про мотивацію. Як налаштуватися на перемогу
Працюй чотири години на тиждень. Нова психологія успіхуПрацюй чотири години на тиждень. Нова психологія успіху
Код винятковості. Живи за власними правиламиКод винятковості. Живи за власними правилами


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2022, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)