Будуй, купуй, позичай, підсилюй: модель «4B» для подолання кадрової кризи

Традиційно компанії вирішували питання кадрового планування та нестачі навичок за двома звичними напрямами: розвиваючи внутрішній потенціал через навчання й перекваліфікацію або залучаючи зовнішній талант через найм. Проте стрімкий технологічний прогрес і вплив штучного інтелекту та автоматизації на бізнес-процеси змушують переосмислити: чи ці методи все ще відповідають реаліям сьогодення?

Сучасне бізнес-середовище вимагає не просто планування, а динамічної, далекоглядної стратегії управління талантами, — зазначає Сіара Гаррінгтон (Ciara Harrington), директорка з персоналу компанії Skillsoft. Понад третина працівників не впевнені, що їхній набір навичок дозволить їм утриматися в ролі. Це сигнал тривоги: розрив у навичках — не абстрактна загроза, а реальний бар’єр для зростання. Компаніям потрібно діяти негайно — переглянути свої кадрові підходи, зробити їх гнучкішими, орієнтованими на майбутнє та готовими до нового етапу еволюції праці.

Модель «4B»: Build, Buy, Borrow, Bot

Фреймворк «4B», що набуває популярності серед сучасних HR-лідерів, пропонує комплексну дорожню карту розвитку навичок і майбутніх компетенцій через комбінацію внутрішнього навчання, стратегічного найму, партнерства та технологічного підсилення.

1. Build — будуй: основа кадрової стійкості

Найбільш сталий і продуктивний шлях — інвестувати у власних людей. Адже, за даними опитування Skillsoft, 62% працівників оцінюють свої можливості навчання штучному інтелекту у компанії як «посередні або слабкі». Попри загальний ентузіазм щодо ШІ, роботодавці часто відстають у створенні умов для його впровадження. І це — величезне вікно можливостей.

Організації мають пріоритезувати внутрішній розвиток відповідно до стратегічних цілей і реальних потреб команд. Проте просто надати доступ до навчальних курсів — замало. Йдеться про створення культури зростання, де заохочується допитливість, підтримується саморозвиток і навчання органічно пов’язане з бізнес-результатами.

Коли ця основа міцна, вона підсилює всі інші компоненти моделі «4B».

Інструменти, наприклад піврічний аналіз за матрицею «9-Box», плани наступності та регулярні цикли оцінювання ефективності, допомагають системно вимірювати прогрес: чи скорочується розрив у навичках, хто має потенціал до зростання, де варто зосередити зусилля на перекваліфікації. Вбудовані у систему управління талантами, ці практики дозволяють стратегічно вирівнювати кадрові можливості з довгостроковими цілями компанії.

2. Buy — купуй: стратегічний найм для заповнення прогалин

Попри переваги внутрішнього розвитку, трапляються ситуації, коли час — критичний ресурс, і найшвидше рішення — це зовнішній найм. Особливо це актуально у сфері технологій, де ландшафт навичок змінюється блискавично: штучний інтелект, машинне навчання, лідерство в технічних командах і power skills (гнучкі навички нового покоління) — усе це потребує оперативного оновлення.

Стратегічний найм може не лише доповнити наявні компетенції, а й привнести нову енергію, свіжий досвід і зменшити навантаження на внутрішнє навчання.

Особливо важливо це під час залучення ключових лідерів, які мають одразу запустити трансформацію. Проте навіть у таких випадках успіх нового лідера залежить від готовності команди — чи здатна вона розділити його бачення, чи володіє базовими навичками для взаємодії.

Сучасний ринок рухається до skills-based hiring — найму, заснованого на навичках, а не на отриманих дипломах про освіту. Оцінювання навичок, сертифікації, ситуативні інтерв’ю — усе це допомагає знайти тих, хто готовий створювати цінність із першого дня.

Після найму критично важливо забезпечити глибоку інтеграцію новачків: чіткі очікування, менторство, послідовну комунікацію й командну підтримку. Це дозволяє швидко вирівняти розуміння ролей, поведінкових стандартів і стратегічних цілей. Наприклад, якщо компанія вводить ролі, пов’язані з ШІ, — наявність базових ШІ-компетенцій у поточній команді допоможе забезпечити безшовну співпрацю й ефективний обмін знаннями.

3. Borrow — позичай: зовнішні партнери як чинник гнучкості

Іноді організаціям не потрібно створювати чи наймати нові ролі — достатньо звернутися до зовнішніх експертів. Підрядники, консультанти, партнерські агентства — це гнучкий кадровий ресурс, який допомагає швидко реагувати на зміни та отримати доступ до вузькопрофільних навичок.

Однак ефективність такого підходу визначається не швидкістю залучення, а якістю інтеграції. Внутрішні команди повинні бути навчені співпраці із зовнішніми партнерами, уміти комунікувати, ділитися знаннями й спільно досягати результатів.

Залучені фахівці мають проходити відбір не лише за компетенціями, а й за культурною сумісністю, щоб залишатися в руслі корпоративних цінностей. Для цього лідери повинні розвивати в командах power skills — управління часом, надання зворотного зв’язку, кросфункціональну взаємодію.

Тільки тоді компанія зможе створити єдину, об’єднану екосистему талантів, де внутрішні та зовнішні гравці працюють синхронно, мов оркестр, виконуючи одну партитуру.

4. Bot — підсилюй: людський потенціал і штучний інтелект

Штучний інтелект і автоматизація вже вийшли за межі теорії — вони стали реальними учасниками бізнес-команд. Ці інструменти знімають рутину, прискорюють операційні процеси й додають підприємствам імпульсу.

Особливу роль відіграє агентний ШІ — системи, здатні навчатися, аналізувати й автономно виконувати завдання, які раніше вимагали людської участі. Наприклад, аналіз прогалин у навичках, який колись займав тижні, тепер можна виконати за лічені хвилини з точними аналітичними висновками.

Але технологія ефективна лише настільки, наскільки люди готові її прийняти. Працівники мають розуміти не лише те, як користуватися інструментами ШІ, а й де їхня межа. Тому навчання ШІ-грамотності тепер є обов’язковим компонентом кадрової стратегії.

І все ж головне — зберегти фокус на людині. Те, що ШІ-агент може виконати завдання, не означає, що він має це робити. Лідери повинні критично оцінювати, де потрібен людський контакт, а де — автоматизація, щоб не втратити етичний і культурний баланс організації.

Впровадження моделі «4B»

Залежно від галузі, фінансових можливостей і поточного кадрового рівня, акценти в застосуванні «4B» можуть різнитися. Проте універсальні кроки залишаються незмінними:

• Вбудуйте модель «Build–Buy–Borrow–Bot» у всі рішення щодо талантів.
• Проведіть аналіз прогалин у навичках — визначте, які компетенції вже є, а яких бракує.
• Розвивайте внутрішні таланти (Build) як головне джерело стійкості та конкурентності.
• Коли потрібна швидкість — активуйте Buy, Borrow або Bot, але лише за умови готовності команди до інтеграції нових елементів.
• Зробіть цю модель спільною метою — залучайте лідерів усіх рівнів до формування гнучкої, інтелектуально зрілої організації.

Світ праці змінюється, і компанії, які продовжують діяти за старими лекалами, ризикують опинитися в ролі спостерігачів. Модель «4B» — це не просто черговий HR-фреймворк, а стратегічна платформа, що допомагає подолати кадрову кризу і створити організацію, готову до епохи штучного інтелекту — гнучку, інклюзивну й стійку до майбутнього.

За матеріалами management-issues.

Ілюстрація: istockphoto.com