Оптимізація витрат: стратегії та принципи ефективного впровадження

За визначенням дослідницької компанії Gartner:

Таке визначення підкреслює принципову відмінність цього процесу від безсистемного урізання бюджетів.

Хаотичне скорочення витрат виникає тоді, коли компанія зосереджується лише на окремій статті видатків, не аналізуючи її впливу на операційну ефективність або цінність для клієнта. У крайньому випадку таким підходом можна виправдати навіть повне закриття підрозділу: витрати справді зменшаться до нуля, однак про створення довгострокової цінності вже не йтиметься. Оптимізація витрат, на відміну від такого підходу, потребує системного погляду на бізнес-процеси: аналізу того, які операції справді створюють цінність, а які лише споживають ресурси.

Дієвість, ефективність і три типи скорочення витрат

Перш ніж переходити до конкретних стратегій, варто розмежувати два поняття, які часто плутають: effectiveness (дієвість/результативність) та efficiency (ефективність/ощадливість). Дієвість означає створення цінності для клієнта — внутрішнього чи зовнішнього — через відповідність продукту потребам користувача, належну якість або високий рівень сервісу. Ефективність же визначає, як створювати ту саму цінність із меншими витратами, не знижуючи визначених рівнів обслуговування. Іншими словами, дієвість визначає, яку цінність створює компанія, а ефективність — наскільки економно вона це робить.

На основі цього розмежування можна виділити три типи скорочення витрат.

1. Cтратегічне скорочення ґрунтується на перевірці того, чи відповідають фактичні рівні обслуговування реальним потребам і очікуванням клієнтів. Досить часто компанія забезпечує рівень якості, підтримки або сервісу, який перевищує те, що клієнти справді цінують і готові оплачувати. У такому разі виникає можливість свідомо привести ці показники у відповідність до фактичних очікувань, скоротивши витрати без втрати цінності. При цьому важливо пам’ятати, що рух можливий в обох напрямах: якщо рівень обслуговування виявляється нижчим за очікування клієнтів, його також необхідно переглянути — цього разу в бік підвищення.
2. Тактичне скорочення застосовують після того, як рівень дієвості вже узгоджено з очікуваннями клієнтів. Воно полягає в усуненні витрат, які не створюють цінності: виробничих втрат, помилок, що спричиняють переробку, зайвих внутрішніх переміщень та інших неефективностей. Оскільки такі витрати не впливають на рівень обслуговування клієнта, їх усунення не змінює сприйняття цінності.
3. Безсистемне скорочення витрат відбувається тоді, коли витрати зменшують без урахування їхнього впливу на дієвість або цінність для клієнта — лише тому, що певна стаття видатків здається завеликою або існує пряме розпорядження скоротити бюджет. Саме такий підхід найчастіше призводить до субоптимізації процесів, коли локальна економія обертається значно більшими втратами для бізнесу.

Отже, визначення Gartner фактично описує логіку послідовних дій: спочатку необхідно зіставити рівень дієвості з потребами клієнтів і за потреби скоригувати рівні обслуговування, після чого застосовувати стратегічне й тактичне скорочення витрат, уникаючи безсистемного урізання бюджетів.

Три стратегії: усунути, автоматизувати, делегувати

Будь-який бізнес-процес доцільно розглядати як послідовність робочих операцій і потоків робіт, що виконуються за встановленими правилами та процедурами — формальними чи неформальними — і приводять до створення продукту або послуги для внутрішнього чи зовнішнього клієнта. У межах такого процесу можна виділити три послідовні стратегії скорочення витрат.

Перша стратегія — усунення. Це найпростіший і водночас найефективніший крок, оскільки він не потребує інвестицій у технології чи масштабну реорганізацію. Насамперед варто поставити профільним фахівцям просте запитання: які дії вони виконують, хоча потреби в них уже немає. Практика показує, що в більшості випадків працівники можуть назвати операції, які не створюють додаткової цінності: процедури, що збереглися за інерцією, звіти, якими ніхто не користується, або етапи погодження, які втратили практичний сенс. Завдання аналітика полягає в тому, щоб перевірити ці припущення, оцінити наслідки відмови від відповідних операцій і підготувати обґрунтування для керівництва щодо внесення змін до процесу.

Друга стратегія — автоматизація. Її застосовують лише після того, як процес очищено від зайвих операцій, адже автоматизувати те, що можна просто усунути, недоцільно. Найкращими кандидатами для автоматизації є роботи, які одночасно відповідають чотирьом критеріям: виконуються вручну, ґрунтуються на чітких правилах, мають стандартизовану структуру та регулярно повторюються. Одним із найпоширеніших інструментів є роботизована автоматизація процесів (RPA), яка може працювати як на рівні окремого користувача, так і охоплювати цілі бізнес-процеси за участю ІТ-фахівців.

Третя стратегія — делегування. Будь-яку робочу операцію можна умовно поділити на дві складові: механічну, що виконується за встановленими правилами, та інтелектуальну, яка потребує професійних знань, досвіду й експертного судження. Обидві складові присутні на кожному рівні організації, однак їхнє співвідношення змінюється. На операційному рівні переважає заснована на правилах робота, що придатна для автоматизації, тоді як на вищих рівнях управління більшу частку становить діяльність, що вимагає аналізу та прийняття рішень.

Для роботи, яка ґрунтується переважно на знаннях і професійному судженні, автоматизація зазвичай не є найкращим рішенням. Натомість частину таких повноважень можна передати на нижчий рівень управління, попередньо формалізувавши підходи у вигляді набору найкращих практик і типових сценаріїв. Такий підхід дає змогу передавати значну частину рішень виконавцям нижчого рівня, залишаючи керівникам лише складні або нестандартні випадки. У результаті керівники отримують більше часу для вирішення стратегічних питань, а співробітники — можливість розвивати власні компетентності та управлінські навички.

Чому послідовність стратегій має значення

Порядок застосування трьох стратегій є принципово важливим. Спроба одразу автоматизувати операцію, яку доцільніше було б просто усунути, — одна з найпоширеніших помилок під час реалізації програм оптимізації витрат. У таких випадках організація інвестує ресурси в технологічне рішення для процесу, необхідність якого навіть не була критично оцінена.

Не менш ризикованим є й передчасне делегування повноважень. Передавати прийняття рішень на нижчий рівень управління без попереднього формалізування підходів і визначення найкращих практик означає лише перекласти відповідальність, не підвищивши якості самих рішень.

Саме тому послідовність «усунути — автоматизувати — делегувати» слід розглядати не як набір незалежних альтернатив, а як логічний алгоритм аналізу кожної операції бізнес-процесу. Лише після того, як підтверджено необхідність виконання операції, варто оцінювати можливість її автоматизації, а вже потім — доцільність делегування відповідних повноважень.

Принципи впровадження

Окрім трьох стратегій, ефективність будь-якої ініціативи з оптимізації витрат значною мірою визначається дотриманням базових принципів її впровадження. Незалежно від обраних інструментів саме ці принципи формують основу системного підходу до управління витратами. Практика показує, що більшість організацій рано чи пізно повертаються до питання оптимізації витрат — під впливом економічних циклів, змін ринкового середовища або внутрішніх стратегічних пріоритетів. Водночас результат залежить не лише від конкретних заходів, а й від того, наскільки послідовно організація дотримується ключових управлінських принципів.

Перший принцип полягає в тому, що оптимізація витрат має бути визначена як стратегічна ціль організації. Під час кожного циклу стратегічного планування керівництво формує перелік пріоритетних напрямів розвитку, які згодом деталізуються на операційному рівні. Якщо оптимізація витрат не входить до цього переліку, вона перетворюється на одну з багатьох другорядних ініціатив, що конкурують за фінансування, людські ресурси та увагу керівництва. За таких умов досягти відчутного результату значно складніше.

Другий принцип — формування єдиного розуміння поняття оптимізації витрат у межах усієї організації. Подібно до багатьох сучасних управлінських термінів, це поняття різні підрозділи можуть трактувати по-різному. Використання спільного визначення забезпечує єдину логіку прийняття рішень і допомагає уникнути ситуацій, коли оптимізацію підміняють звичайним скороченням бюджетів.

Третій принцип — оптимізацію витрат необхідно розглядати крізь призму наскрізного бізнес-процесу, навіть якщо конкретна ініціатива стосується лише окремого підрозділу.

• По-перше, локальний підхід часто призводить до субоптимізації: рішення, яке здається ефективним у межах одного підрозділу, може створити додаткові витрати або проблеми на наступних етапах процесу, а сукупні втрати перевищать отриману економію.
• По-друге, ігнорування наскрізної перспективи збільшує вартість виправлення помилок. Якщо недоліки аналізу залишаються непоміченими на ранніх етапах, вони накопичуються в процесі, а їх усунення після впровадження змін потребує значно більших ресурсів.
• По-третє, аналіз процесу в масштабах усієї організації відкриває можливості для гармонізації практик. Якщо однакові операції виконуються по-різному в різних підрозділах або регіонах, можна визначити найефективніший підхід, поширити його на всю організацію та водночас оцінити доцільність консолідації дубльованих функцій.

Практичний висновок

Оптимізація витрат є безперервною управлінською дисципліною, мета якої полягає не в механічному скороченні видатків, а в досягненні максимальної бізнес-цінності за раціонального використання ресурсів. Саме тому першочерговим завданням є визначення того, які процеси й операції справді створюють цінність для клієнта, а які не роблять істотного внеску в кінцевий результат.

Практична реалізація цього підходу ґрунтується на трьох взаємопов’язаних стратегіях. Спочатку доцільно усунути операції, що не створюють цінності. Після цього — автоматизувати процеси, які залишилися та відповідають критеріям стандартизованості й повторюваності. Лише на завершальному етапі варто розглядати можливість делегування окремих функцій і повноважень, забезпечивши їх чіткими правилами, описами процесів і найкращими практиками.

Не менш важливими є організаційні передумови успішного впровадження. Оптимізація витрат має бути інтегрована до стратегічних цілей організації, ґрунтуватися на єдиному розумінні її змісту всіма учасниками процесу та здійснюватися з позиції наскрізного бізнес-процесу, а не окремих функціональних підрозділів. Лише такий підхід дає змогу уникнути локальної оптимізації, яка нерідко призводить до зростання сукупних витрат в інших частинах організації.

Поширені запитання (FAQ)

За матеріалами @JamesProctorInteq