Директор з ШІ: чому ця роль стрімко зростає — і як вона окупається

Посада директора з питань штучного інтелекту (Chief AI Officer, CAIO), ймовірно, є найшвидше зростаючою в корпоративному світі. Дослідження Інституту бізнес-цінності IBM (Institute for Business Value, IBV), представлене на конференції Think 2026, зафіксувало: у 2026 році таку посаду мають 76% опитаних організацій — порівняно з лише 26% роком раніше. Ідеться не тільки про технологічних гігантів на кшталт Meta чи Salesforce, а й про такі компанії, як Heineken, WPP, Nike та CVS Health. Подібна динаміка могла б виглядати як чергова хвиля моди. Однак дослідники IBV встановили конкретний фінансовий ефект: компанії з окремим CAIO отримують на 5% вищу віддачу від інвестицій у ШІ. Що ж стоїть за цією різницею?

Роль дозріла разом із технологією

Подібно до самої технології, посада CAIO за останні кілька років суттєво еволюціонувала.

Показовий приклад — Schneider Electric. Ця глобальна енергетична технологічна компанія запровадила посаду директора з ШІ ще у 2021 році, задовго до того, як генеративний ШІ змусив більшість корпорацій терміново визначатися зі своєю позицією. Із самого початку керівництво Schneider орієнтувало цю функцію не на експерименти заради експериментів, а на операційний результат. Як підкреслює Філіп Рамбах (Philippe Rambach), директор з ШІ компанії, упровадження штучного інтелекту у Schneider «завжди починається з бізнес-потреби, а не з технології».

Утім, не всі переконані, що окрема посада взагалі потрібна. Тім Кроуфорд (Tim Crawford), засновник консалтингової фірми AVOA та стратегічний радник з питань ІТ, порівнює нинішній бум CAIO з появою посади директора з цифрової трансформації десятиліття тому — роллю, яка часто виникала поспіхом і давала неоднозначні результати, особливо коли компанії намагалися швидко закрити вакансію зовнішнім кандидатом. За спостереженнями Кроуфорда, такі керівники нерідко зазнавали невдачі через недостатнє розуміння специфіки бізнесу, а відповідальність за цифрову трансформацію зрештою поверталася до ІТ-директора.

Чи потрібен компанії CAIO

На перший погляд, поява окремої посади директора з ШІ може здаватися надлишковою: у багатьох компаніях відповідальність за штучний інтелект уже й так покладена на директорів з інформаційних технологій, технологічних директорів, директорів з даних чи директорів із цифрової трансформації. Але, як з’ясували організації за останні два роки, ШІ поводиться не так, як попередні технологічні хвилі: його вплив ширший, темп упровадження — швидший, а очікування — значно вищі.

На відміну від хмарних обчислень чи корпоративного ПЗ, які здебільшого залишалися в межах ІТ-підрозділу, ШІ став темою, щодо якої власні очікування має буквально кожен член топменеджменту та кожен співробітник — зокрема щодо того, які результати він має приносити і наскільки швидко.

Саме ця всеохопність від початку сформувала підхід Schneider Electric. Замість того щоб виокремити ШІ в самостійну технічну функцію, компанія побудувала модель «хаб і спиці» (hub-and-spoke): центральна команда відповідає за стратегію, стандарти та інструментарій, тоді як безпосереднє впровадження відбувається на рівні бізнес-підрозділів. За словами Рамбаха, такий підхід дає змогу тримати ШІ-ініціативи максимально близько до реальних операційних завдань, водночас уникаючи фрагментації та дублювання зусиль.

Кроуфорд погоджується, що фрагментація ШІ-ініціатив — одна з головних проблем для керівників, проте застерігає від автоматичного висновку, що окрема посада CAIO потрібна кожній компанії. У деяких випадках, вважає він, відповідальність за ШІ цілком може лежати на CIO чи навіть на генеральному директорі — за умови чіткого розподілу відповідальності та належної міжфункціональної координації. Інші компанії, від SAP до Nike, взагалі поєднують функцію директора з ШІ з іншою керівною посадою: наприклад, Філіп Герциг (Philip Herzig) у SAP одночасно обіймає посади CAIO та технологічного директора, а Алан Джон (Alan John) у Nike очолює напрям даних і ШІ. На думку Кроуфорда, ключове питання — не те, хто саме формально відповідає за ШІ, а чи має організація управлінську структуру, здатну відповідально скеровувати технологію в міру її поширення бізнесом.

Денсік звертає увагу ще на один момент — зростаючий розрив між амбіціями компаній та реальністю: інвестиції у ШІ стрімко зростають, але багатьом організаціям складно вийти за межі пілотних проєктів чи виміряти реальний ефект. Результатом стає потреба у виділеній функції всередині компанії, здатній перетворювати ШІ-ініціативи на реальну бізнес-цінність, а не залишати їх розпорошеними між департаментами без координації. Саме тому компанії й наймають CAIO.

Мандат важливіший за назву посади

Потреба в централізованих повноваженнях пояснює й те, чому директори з ШІ нерідко підпорядковуються не технологічному керівництву, а безпосередньо CEO або раді директорів. За даними дослідження IBM, значна частка CAIO звітує саме на цьому рівні — це підкреслює, що штучний інтелект дедалі частіше розглядають як стратегічне бізнес-питання, а не суто технічну функцію.

Аналогічної логіки дотримувалася і Schneider Electric при створенні цієї посади, свідомо прив’язавши ШІ-стратегію до конкретних бізнес-пріоритетів — енергоефективності, оптимізації ланцюгів постачання та сталого розвитку. За словами Рамбаха, завдання директора з ШІ полягає не в тому, щоб першочергово обирати моделі чи інструменти, а в тому, щоб гарантувати відповідність інвестицій у ШІ реальним потребам бізнесу у вимірюваних покращеннях.

Навіть у компаніях, де така посада існує офіційно, її власники не завжди функціонують як рівноправні партнери решти топменеджменту. На практиці, каже Кроуфорд, багато лідерів ШІ-напряму ефективніше працюють у статусі віцепрезидентів чи керівників горизонтальних функцій — тобто ролей, покликаних координувати та формувати правила гри, а не конкурувати з CIO, фінансовим чи операційним директором. Найважливішим, на його думку, є не титул, а мандат: здатність об’єднувати потрібних людей для визначення пріоритетів, проведення експериментів і впровадження запобіжників.

Ця модель дедалі частіше набуває формалізованого вигляду ради з питань ШІ. На переконання Кроуфорда, такі ради за задумом мають бути міжфункціональними та орієнтованими на результат, а не на зовнішній ефект.

Правильний масштаб ролі CAIO

Попри бурхливе зростання кількості таких посад, роль директора з ШІ й досі часто розуміють неправильно. Це не «головний за ChatGPT», чиє завдання — додавати штучний інтелект у презентації заради галочки. Але це й не суто комплаєнс-функція, зосереджена на регуляторних вимогах, поки решта бізнесу рухається вперед без огляду на неї.

Реальний зміст цієї ролі — десь посередині. У гонитві за впровадженням ШІ багато компаній зрозуміли: надмірний хайп здатний зашкодити репутації не менше, ніж бездіяльність. Деніел Галм (Daniel Hulme), директор з ШІ у WPP, говорить про цей ризик відверто:

Керівництво Schneider неодноразово наголошувало на важливості такого «тверезого» підходу. Відштовхуючись від конкретних бізнес-потреб, компанія змушує команди обґрунтовувати ШІ-інвестиції реальним ефектом, а не новизною технології самою по собі.

Кроуфорд поділяє цю стурбованість, називаючи значну частину нинішньої конкурентної риторики навколо ШІ «ейай-вошингом» (AI washing) — імітацією прогресу заради іміджу. З погляду клієнта, каже він, цінність, безумовно, важлива, але не менш важлива й довіра: клієнти охоче сприймають розумніші продукти й сервіси, проте неналежне поводження з даними здатне швидко звести нанівець будь-яку лояльність. Головний висновок для керівників у сфері ШІ, на думку Кроуфорда, полягає в тому, що успіх вимірюється не технологічною складністю рішень, а тим, наскільки відчутно ШІ покращує обслуговування клієнтів.

Звідки беруться директори з ШІ

У пошуку кандидатів, що поєднують бізнес-, технологічну та трансформаційну експертизу, керівники компаній розходяться в думках: чи варто шукати CAIO всередині компанії, чи залучати ззовні. Прихильники внутрішнього призначення аргументують це тим, що успіх ШІ-трансформації визначається радше глибоким розумінням організації, ніж технологічною новизною самою по собі.

У Schneider, яка запровадила цю посаду ще на ранньому етапі, призначення керівника з внутрішнього кадрового резерву допомогло консолідувати вже активні ШІ-ініціативи в енергоменеджменті, промисловій автоматизації та сталому розвитку. Розуміння внутрішньої специфіки полегшило узгодження ШІ-проєктів із реальними операційними пріоритетами та впровадження системи управління без втрати темпу. Для прихильників такого підходу головне завдання CAIO — інтегрувати ШІ в уже наявні бізнес-процеси, а отже, найкращим кандидатом є досвідчений співробітник компанії.

Інші бачать очевидні переваги в зовнішньому наймі — особливо коли компанія прагне пришвидшити зміни або переглянути усталені підходи. Рішення Heineken запросити на цю посаду Сураджіта Гоша (Surajeet Ghosh) ззовні відображало саме таке прагнення — побудувати ШІ-спроможності практично з нуля. Маючи досвід застосування ШІ в різних галузях, Гош привніс у компанію підхід, заснований на даних, для ухвалення ключових рішень у межах глобального ланцюга створення вартості пивоварні — цю тему він детально висвітлив в одному з випусків подкасту Smart Talks за участю Малкольма Ґладвелла (Malcolm Gladwell). Прихильники зовнішнього найму стверджують, що такі керівники допомагають уникати інерційності мислення, привносять чіткішу дисципліну щодо окупності інвестицій і пришвидшують перехід від пілотних проєктів до промислового впровадження — навіть попри складніший процес адаптації до корпоративної культури.

У розмові з Ґладвеллом Гош навів показовий приклад: невдовзі після призначення на посаду директора з ШІ в Heineken він долучився до аналізу окупності рекламних кампаній в Instagram для брендів Heineken та Dos Equis. Застосування ШІ до цього завдання дозволило підвищити продажі на 30%.

Операційна модель важливіша за назву посади

Дедалі більше практиків схиляються до третьої позиції: суперечка «внутрішній чи зовнішній кандидат» має менше значення, ніж те, як саме визначено роль CAIO. У компаніях, які реально просунулися у впровадженні ШІ, структура важливіша за формальні ярлики. Якщо організації з окремою посадою директора з ШІ демонструють кращі результати, річ не в самому титулі — вирішальний фактор полягає в тому, як саме організовано та контролюється робота зі штучним інтелектом.

Дослідники та керівники компаній одностайні: жоден директор з ШІ не досягне успіху без сильної експертизи в технологіях, бізнес-стратегії та управлінні змінами. Ці навички можна розвинути всередині компанії або залучити ззовні, проте вони обов’язково мають поєднуватися з реальним впливом в організації та вмінням чітко формулювати бачення.

Сама IBM формальної посади директора з ШІ не має. Однак кілька співробітників компанії назвали її фактичним аналогом Джоан Райт (Joanne Wright), віцепрезидентку з трансформації та операційної діяльності. Райт перебуває на перетині всіх операційних напрямів компанії, що дає їй унікальне бачення того, де саме і коли варто впроваджувати ШІ. На пряме запитання, чи є вона фактичним CAIO, Райт відповіла: «І так, і ні».

Вона пояснила, що відповідає за те, як ШІ докорінно змінює роботу компанії — обслуговування клієнтів, взаємодію з партнерами, управління персоналом та автоматизацію процесів, які раніше вимагали величезних людських зусиль. Але формально вона не «володіє» темою ШІ: за впровадження технології в кожній команді відповідає її власний керівник, а роль Райт — усувати перешкоди на цьому шляху. Найбільше вона пишається тим, що в компанії вдалося побудувати операційну модель, у якій ШІ-стратегія органічно вплетена в бізнес-стратегію. Без централізованого координатора, зауважила вона, бізнес неминуче отримує розрізнені рішення, які не взаємодіють одне з одним і не піддаються масштабуванню.

У Schneider Electric, де модель «хаб і спиці» стала основою всієї ШІ-стратегії, командам вдається рухатися швидко, зберігаючи при цьому єдині стандарти, управління та запобіжники. П’ять років роботи на цій посаді дали директору з ШІ компанії те, чого бракує багатьом новопризначеним колегам, — практичний досвід того, що потрібно для утримання ШІ-ініціатив у масштабі протягом тривалого часу.

WPP, натомість, розглядає ШІ крізь призму власного маркетингового ланцюга створення вартості, накладаючи генеративні моделі на вже усталену операційну структуру. За словами Галма, решта процесів компанії не змінилася — ШІ лише посилив і вдосконалив те, що вже працювало.

Такий акцент на операційній моделі повністю збігається з позицією Кроуфорда. На його думку, реальна робота лідера у сфері ШІ полягає в тому, щоб зосередити організацію на правильних пріоритетах, швидко експериментувати та масштабувати те, що дає результат, — не «бігаючи з ножицями», коли йдеться про управління ризиками.

У міру того як компанії масштабують ШІ-агентів, питання управління стає дедалі критичнішим. Не менш важливою за наявність оркестратора є прив’язка цієї ролі до управління, вбудованого безпосередньо в архітектуру систем. Такий підхід змінює саму природу контролю: замість того щоб писати політики й сподіватися на їх правильне тлумачення командами, організації вбудовують запобіжники прямо в системи, що керують моделями, агентами та дедалі складнішими агентними екосистемами.

Ефект уже відчутний. Майже семеро з десяти керівників визнають, що не мають повної видимості того, який саме ШІ використовують їхні команди — і навіть де саме працюють ці системи. Водночас компанії, які впроваджують управління, вбудоване в архітектуру систем, швидко долають цей розрив: вони більш ніж удвічі частіше мають повну видимість своїх ШІ-активів, на 169% частіше підтримують прозору документацію та на 132% частіше захищають дані через анонімізацію, оцінку впливу та суворий контроль доступу.

Принципово, що посилений контроль не йде за рахунок продуктивності. Серед 2000 опитаних організацій ті, що впровадили такий підхід, повідомляють про на 29% менші втрати від збоїв, пов’язаних із ШІ, та на 20% вищу окупність інвестицій — поряд із суттєвішим приростом продуктивності та доходів.

Разом ці результати пояснюють, чому роль директора з ШІ, ймовірно, продовжуватиме еволюціонувати — від одноосібного володіння темою до координації, зазначає Денсік з IBM. Ефективність CAIO дедалі менше залежить від створення моделей чи написання політик і дедалі більше — від здатності вибудовувати системи, у яких інновації та управління розвиваються одночасно й узгоджено. В епоху, коли ШІ поширюється швидше, ніж будь-який окремий керівник здатен контролювати вручну, саме управління, вбудоване в архітектуру систем, робить таке лідерство стійким — і зрештою відрізняє масштабований ШІ від амбіцій, які неможливо втримати.

За матеріалами IBM Think