Як побудувати культуру змін в епоху безпрецедентних потрясінь
Однак сьогодні на все це часто просто немає часу, — пише Ґреґ Сателл (Greg Satell), співзасновник ChangeOS, консультант зі змін і трансформацій, автор книг «Cascades» і «Mapping Innovation».
Ми живемо в епоху безпрецедентних потрясінь. Коли запроваджують мита, спалахує пандемія або нова технологія докорінно змінює правила гри, поведінка працівників у всій організації має змінитися дуже швидко — іноді протягом кількох днів або навіть годин. І ці зміни потрібно впроваджувати в масштабах усієї організації.
Саме з такою ситуацією зіткнулося керівництво Міністерства комунікацій та громадської взаємодії провінції Альберта. Пандемія чітко показала, що під час кризи ресурси потрібно централізувати, щоб можна було швидко їх задіяти. Водночас упродовж багатьох років операційна діяльність міністерства свідомо й гордо будувалася на децентралізованій моделі. Тому зміни не можна було просто наказати запровадити. Їх потрібно було вбудувати в саму тканину організаційної культури.
Крок 1. Визначення моделей поведінки
Історично міністерство працювало децентралізовано: ключові фахівці були закріплені за кожним із міністерств-замовників — зокрема Міністерством юстиції, Міністерством громадської безпеки та Міністерством освіти. Ідея полягала в тому, що кожне міністерство-замовник найкраще обслуговуватимуть фахівці з комунікацій, які добре розуміють його унікальну місію та потреби.
Упродовж тривалого часу така модель мала сенс. Але під час пандемії стало очевидно, що надалі вона неприйнятна. Сьогодні стрімкий розвиток технологій, політична й соціальна нестабільність, а також дедалі мінливіше середовище соціальних мереж вимагають від організацій швидко перекидати ресурси туди, де вони можуть дати найбільший результат. У часи таких потрясінь керівники не завжди можуть самі обирати пріоритети. Часто пріоритети визначають самі події.
У розмовах із командою керівництва стало зрозуміло, що багаторічна децентралізація сформувала культуру надзвичайної самостійності. Керівники пишалися тим, що забезпечували потреби своїх замовників, і боролися за ресурси, необхідні для якісного виконання цієї роботи. Деякі з них мали ресурси, які повністю контролювали самостійно. Передача цінних ресурсів у централізоване управління означала б, що керівникам доведеться відмовитися від частини цього контролю на користь центрального органу, з яким вони не відчували особливого зв’язку.
Мабуть, не дивно, що багато хто чинив опір. Не обов’язково відкрито — радше через непомітні способи обходити нові правила. Багато хто мав глибокі інституційні знання та політичну вправність, що давали змогу маневрувати в системі, і дехто почав використовувати ці навички. Можливо, вони й не намагалися свідомо саботувати централізацію, але їхнє небажання сприяти її успіху фактично давало такий самий результат.
Водночас працівники, які прийняли нові принципи роботи, дедалі більше дратувалися через те, що колеги підривали ці зусилля. Напруження зростало. Заклики повернутися до старої системи ставали дедалі гучнішими, і починало здаватися, що процес централізації, який керівництво вважало критично важливим для виконання місії, виходить з-під контролю.
Крок 2. Виявлення норм
Традиційний підхід до таких ситуацій полягає в тому, щоб створити систему стимулів, яка заохочує дотримання нових правил і карає за опір — можливо, навіть звільнити кількох порушників, щоб іншим було наукою. Проте численні дослідження свідчать, що стимули часто не дають бажаного результату, а іноді навіть мають протилежний ефект. Надмірно жорсткий підхід міг би спричинити ще більші потрясіння та посилити позиції тих, хто опирався змінам.
Тому команді керівництва було запропонувано зовсім інший підхід. Під час одноденної стратегічної сесії керівники аналізували глибинні культурні чинники, які спричиняли проблему. Результати цього аналізу виявилися несподіваними для всіх. Поведінка, яку команда вважала непокорою, насправді була проявом відданости справі: досвідчені фахівці просто намагалися якнайкраще виконувати свою роботу.
Упродовж багатьох років фахівців із комунікацій у міністерстві заохочували дотримуватися принципу «клієнт передусім», а оцінювання їхньої роботи значною мірою залежало від того, як їхню діяльність сприймало міністерство-замовник. Якщо ти хотів професійно зростати, потрібно було боротися за ресурси, щоб обслуговувати своє міністерство-замовника краще за всіх інших.
Стратегія могла змінитися, але ці норми залишилися. Тому люди й далі намагалися виконувати свою роботу так, як робили це завжди, навіть якщо для цього доводилося обходити нову стратегію, щоб отримати ресурси, які, на їхню думку, були потрібні їхнім замовникам і на які ті заслуговували. Якими б добрими не були їхні наміри, прагнення відповідати усталеним нормам прирікало нову стратегію на провал.
Крок 3. Перебудова ритуалів
Ритуали — це повторювані практики, які закріплюють норми в організаційній культурі. Незабаром стало очевидно, що, попри зусилля із впровадження нової стратегії, багато наявних в організації ритуалів і далі підтримували стару модель. Наприклад, під час оцінювання працівників, як і раніше, значну вагу мали відгуки від міністерства-замовника.
Це розуміння спонукало керівництво перебудувати ключові ритуали так, щоб вони закріплювали нові норми. Одним із найважливіших нових ритуалів стало запровадження оперативних нарад керівництва (executive ops), які об’єднали централізовані команди та команди, що безпосередньо працювали із замовниками. На цих зустрічах вони спільно розв’язували проблеми, усували перешкоди й координували розподіл ресурсів.
Це, своєю чергою, дало змогу по-новому організувати комунікаційну роботу під час надзвичайних ситуацій. У минулому кризами здебільшого опікувалася одна команда, закріплена за конкретним замовником. Це обмежувало доступні ресурси, призводило до професійного виснаження працівників і спричиняло значні витрати на понаднормову роботу. Нова практика ґрунтувалася на підході, сформованому під час оперативних нарад керівництва: тепер можна було швидше залучати більше ресурсів, робити це дешевше та ефективніше й водночас отримувати значно кращі результати.
Новий підхід випробували під час страйку вчителів. Ситуація вимагала розроблення стратегій, спрямованих на різні авдиторії, зокрема батьків, учнів, широку громадськість і самих учителів. Керівникам потрібно було тісно співпрацювати з аналітиками, командами соціальних мереж, фахівцями з виробництва контенту та іншими спеціалістами — не лише для розроблення й реалізації стратегій, а й для швидкого реагування на події, які розгорталися з шаленою швидкістю.
У старій децентралізованій культурі це було б майже неможливо. Але за нової моделі значно вищий рівень співпраці та здатність швидко масштабувати ресурси виявилися надзвичайно ефективними й допомогли завершити кризу позитивним результатом.
Культура — це спосіб, у який організація втілює свою місію
У своїй книжці «Who Says Elephants Can’t Dance?» Лу Ґерстнер (Lou Gerstner) писав:
Кожна організація — свідомо чи ні — формує норми й ритуали, які визначають поведінку людей. У позитивній організаційній культурі норми та ритуали підтримують поведінку, що відповідає місії організації. Негативна культура цю місію підриває. Щоб змінити організацію, потрібно змінити її культуру.
Проблема полягає в тому, що культура складається з речей, яких не видно, тоді як поведінка є значно очевиднішою. Саме тому керівники зазвичай зосереджуються на системі стимулів для зміни поведінки: тут простежується чіткий причинно-наслідковий зв’язок. Ти робиш те, чого ми від тебе хочемо, — отримуєш винагороду. Робиш те, чого ми не хочемо, — отримуєш покарання.
Однак стимули часто створюють проблеми. Людям важливо відчувати, що вони відповідають стандартам груп, до яких належать, і є саме такими людьми, якими прагнуть бути. Фахівці з комунікацій в Альберті не намагалися підірвати нову стратегію. Вони намагалися залишатися такими професіоналами, якими організація роками вчила їх бути. Просити людей перестати бути тими, ким вони себе вважають, — навряд чи ефективний спосіб досягти змін.
Саме тому, якщо ви хочете змінити поведінку, потрібно перебудувати ритуали, які закріплюють норми, що визначають цю поведінку. Культура змінюється тоді, коли люди знаходять нові способи втілювати місію, у яку вони вже вірять.
За матеріалами Fast Company
Ілюстрація: gettyimages.com