Проблема «головного пожежника»: чому операційні директори втрачають стратегічну перспективу

Операційні директори відповідають за перетворення візії на єдиний вектор розвитку компанії, узгодження ресурсів, визначення пріоритетів і створення довгострокової цінності. Їхня роль є ключовою для реалізації стратегії, забезпечення операційної діяльності та надання послуг, корпоративного управління, систем контролю й управління результативністю.

Проте на практиці часто виникає інша ситуація: COO стає головною точкою ескалації термінових питань, операційних перешкод і конфліктів між підрозділами. Від нього очікують стратегічного бачення, але водночас вимагають розв’язувати щоденні проблеми. Так операційний директор перебирає на себе ще одну роль — «головного пожежника».

Хоча це визначення може звучати кумедно, поєднання двох ролей створює структурну напругу, про яку рідко говорять, але з якою доводиться стикатися щодня. Якщо COO не має належної підтримки в управлінні цією напругою, стратегічне керівництво компанією може відійти на другий план, поступившись постійному усуненню проблем і латанням операційних «пробоїн».

Коли терміновість витісняє стратегічну візію

За спостереженнями Еллісон Мейс, ради директорів зазвичай оцінюють роботу операційного директора за такими показниками, як реалізація стратегії, управління витратами, узгодженість дій організації та довгострокова цінність для акціонерів. Колеги ж оцінюють його за швидкістю розв’язання проблем, оперативністю ухвалення рішень і здатністю усувати перешкоди. Обидва набори очікувань обґрунтовані, однак одночасно відповідати їм на високому рівні надзвичайно складно.

Операційна реальність така, що «головний пожежник» стає найоперативнішим працівником організації, адже проблеми потрібно розв’язувати негайно. Зрештою, швидкість реагування перетворюється на щоденний показник ефективності його роботи.

Відомий вислів стверджує: «Культура з’їдає стратегію на сніданок». На думку Мейс, терміновість поглинає стратегію не лише на сніданок, а й на обід та вечерю. За таких умов простір для стратегічного мислення COO звужується, а з часом операційні питання настільки захоплюють його увагу, що починають визначати спосіб мислення та ухвалення рішень.

Чому виникає ця напруга

Причиною такої напруги часто стає структурна невідповідність, а не слабке лідерство чи брак компетентності операційного директора. Експертка виокремлює кілька поширених чинників, на які варто звернути увагу управлінським командам.

1. Упередженість на користь компетентності

Багато COO — це здібні керівники, схильні братися за складні проблеми та знаходити ефективні рішення. Проте через це команди можуть почати покладатися на них не лише у визначенні напрямку дій, а й у безпосередньому розв’язанні проблем. Що вищою є довіра до надійності керівника, то більше завдань на нього покладають.

2. Недостатня автоматизація наскрізних процесів

Нерідко COO змушений розглядати дрібні питання й ухвалювати рішення, які можна було б передати автоматизованим інструментам або аналітичним системам. Ідеться, зокрема, про операційні погодження та типові управлінські рішення, для яких і досі потрібне втручання керівника, хоча вони є повторюваними й ґрунтуються на чітко визначених правилах.

Приклади таких завдань:

• Виняткові погодження, якими можна управляти за допомогою заздалегідь установлених порогових значень і автоматизованих робочих процесів.
• Підписання та авторизація документів, процедури яких можна спростити завдяки автоматизованому маршрутизуванню запитів між відповідальними особами.
• Погодження документації, які можна стандартизувати й перевіряти в цифровому форматі за допомогою вбудованих механізмів контролю та автоматизованих процесів.
• Використання цифрової аналітики для стратегій утримання клієнтів, що дає змогу визначати прибутковість клієнтів і аналізувати їхню поведінку.

Якщо такі завдання виконують вручну, замість того щоб автоматизувати й спростити їх, вони накопичуються та збільшують навантаження на COO.

3. Відсутність стимулів до самостійного розв’язання проблем

Якщо команди не мають чітких показників результативності або не отримують належного визнання за пошук рішень, упровадження заходів для зниження ризиків і усунення недоліків, їхня мотивація брати на себе відповідальність може знижуватися.

У результаті розв’язання більшості проблем зосереджується в руках кількох працівників, що посилює залежність організації від окремих керівників, зокрема операційного директора.

4. Культурне закріплення небажаної поведінки

Швидке реагування на проблеми часто отримує більше помітного визнання, ніж довгострокове планування. Керівників, які оперативно усувають поточні труднощі, вважають ефективними, навіть якщо це відбувається коштом стратегічних пріоритетів.

Коли організаційна культура ставить швидкість вище за виважене планування, зростає ризик поспішних рішень. Вони можуть породжувати нові проблеми, які згодом знову доводиться розв’язувати COO.

Ціна ролі «головного пожежника»

Оперативне реагування на проблеми необхідне, однак здатність швидко діяти має бути поширена на всі рівні організації, щоб сформувати відповідну культуру. Якщо надмірна залежність від COO залишається без належної уваги, компанія ризикує не лише неефективно використовувати один зі своїх найважливіших управлінських ресурсів, а й зіткнутися з іншими серйозними наслідками.

По-перше, довгострокові стратегічні пріоритети та проєкти можуть поступитися місцем терміновим завданням. Ресурси будь-якої організації обмежені, а зосередження на невідкладних питаннях може позбавити команду часу й можливостей для стратегічного мислення.

По-друге, якщо працівники систематично передають проблеми на вищий рівень замість того, щоб розв’язувати їх самостійно, виникають вузькі місця в ухваленні рішень. Це уповільнює роботу організації та посилює залежність від керівництва.

Зрештою, такі проблеми можуть стримувати інновації, обмежувати організаційне навчання й здатність дивитися в майбутнє. Унаслідок цього компанії стає складніше розвиватися, адаптуватися до змін і трансформувати свою діяльність.

Як розв’язати проблему завдяки чіткому розподілу відповідальності

Напруга між стратегічними очікуваннями та операційними потребами не є унікальною для окремої організації. За оцінкою Мейс, рішення полягає не у вилученні операційних завдань зі сфери відповідальності операційного директора, а в належному балансуванні його ролі за допомогою чіткої структури та управлінської дисципліни.

Авторка пропонує три підходи, які допоможуть керівникам компаній досягти такого балансу.

1. Змінити підхід до визначення ролі

Необхідно чітко розмежувати операційну діяльність і управління нею. Якщо цього не зробити, нечітке визначення ролі поступово змінюватиме саму сутність роботи COO та збільшуватиме розрив між стратегією і щоденними операціями.

Чітке розмежування допоможе операційному директору й командам зрозуміти межі своїх повноважень і відповідальності, а також визначити, де закінчується відповідальність одного працівника й починається відповідальність іншого.

2. Делегувати повноваження

COO необхідно надати реальні можливості передавати повноваження іншим керівникам і працівникам. Як зазначає Мейс, ефективне делегування сприяє якіснішому ухваленню рішень на нижчих рівнях управління.

Часто причиною ескалації стають неналежне управління результативністю, недостатня відповідальність за наслідки рішень і відсутність чіткого зв’язку між стратегічними цілями та індивідуальними показниками роботи.

Тому важливо сформувати сильну команду, здатну самостійно розв’язувати проблеми й брати на себе частину операційного навантаження. Це дасть змогу зменшити кількість питань, які потребують безпосереднього втручання COO.

3. Свідомо захищати час для стратегічної роботи

Операційний директор має й надалі керувати стратегічними ініціативами, проте для цього йому потрібно виділяти окремий час на перспективне планування та роботу з майбутніми викликами.

Важливо не лише передбачити такий час у графіку керівника, а й зробити цей пріоритет зрозумілим для всієї організації. Команда має усвідомлювати, що стратегічна робота — це повноцінна частина відповідальності COO, а не завдання, на яке він може відволіктися лише після розв’язання всіх поточних проблем.

Упровадження цих підходів дасть змогу поступово змінити роль операційного директора: замість постійного усунення проблем він зможе зосередитися на побудові системи, яка забезпечує ефективну реалізацію стратегії.

Висновок

Ефективність COO оцінюють за тим, наскільки добре він управляє складністю, але водночас від нього очікують успішної реалізації стратегії.

Щоб досягти цього балансу, організації мають узгодити критерії оцінювання з управлінськими повноваженнями операційного директора та створити структуровану систему розподілу відповідальності. Це допоможе підвищити ефективність його роботи, зменшити залежність від особистого втручання керівника й задовольнити очікування як ради директорів, так і колег.