Емоційний інтелект змінив лідерство. Наступний етап — інтелект взаємин
Упродовж десятиліть емоційний інтелект (EQ) вважали однією з визначальних якостей ефективного лідера. І небезпідставно.
Керівники, які розуміють власні емоції, вміють керувати своїми реакціями та виявляють емпатію, краще дають раду непростому завданню — керувати людьми.
Однак сьогодні лідерство вступає в новий етап, який вимагає вийти за межі EQ. Марсель Швантес (Marcel Schwantes), спікер, виконавчий коуч, автор і міжнародно визнаний експерт із лідерства, називає цей новий підхід інтелектом взаємин (або реляційним інтелектом, relational intelligence) і вважає його наступним кроком у розвитку лідерства.
Чому це важливо?
Емоційний інтелект зосереджений переважно на розумінні емоцій і вмінні керувати ними — як власними, так і емоціями інших людей. Проте він не обов’язково допомагає зрозуміти, що відчувають інші під час взаємодії з конкретною людиною.
Наприклад, генеральний директор може чудово усвідомлювати власні емоції, але водночас створювати атмосферу, у якій працівники бояться ставити під сумнів ухвалені рішення. Або керівник може щиро дбати про людей, але не вміти відверто говорити з ними, відновлювати підірвану довіру чи давати працівникам відчути, що їх цінують.
Інтелект взаємин розвиває ідею EQ, пропонуючи поставити важливіше запитання:
А що більше завдань технічного й аналітичного характеру перебирає на себе штучний інтелект, то важливішим стає це запитання.
Конкурентна перевага лідера, яку не здатен відтворити ШІ
ШІ змінює професії, руйнує звичні моделі роботи та змушує ставити незручні запитання про цінність людської праці в майбутньому. Працівники дедалі частіше замислюються, чи залишатимуться вони потрібними.
Це створює виклик для лідерів, із яким самі технології не впораються.
Відомі дослідження Емі Едмондсон (Amy Edmondson) засвідчили важливість психологічної безпеки для навчання команд. Коли люди почуваються в безпеці й не бояться міжособистісних ризиків, їм легше висловлювати свою думку, визнавати помилки та вчитися одне в одного.
Інші важливі дослідження, проведені Сігал Барсад (Sigal Barsade) і Олівією О’Нілл (Olivia O’Neill), виявили зв’язок між корпоративною культурою, у якій панують турбота, співчуття та доброзичливість, і кращими результатами для працівників та клієнтів.
Ці висновки вказують на те, до чого керівникам вищої ланки варто поставитися серйозно:
Саме тому організаціям варто зосередитися на розвитку конкретних навичок взаємодії.
Чотири навички побудови взаємин, якими має володіти кожен лідер
1. Уміння уважно слухати й розуміти погляд іншої людини
Керівникам потрібно навчитися слухати, не кваплячись виправляти співрозмовника, захищатися чи пропонувати готові рішення. Мета — зрозуміти, що переживає інша людина, особливо коли її погляд відрізняється від погляду керівника.
2. Визнання внеску та підтримка
Працівники мають знати, що їхній внесок важливий. Для цього потрібно помічати конкретні зусилля, визнавати сильні сторони людей і виявляти повагу не лише під час епізодичного вручення відзнаки найкращому працівникові місяця.
3. Побудова довіри та відновлення взаємин
Довіра неминуче зазнає випробувань. Сильні лідери вміють визнавати власні помилки, відповідати за невиконані обіцянки та відновлювати взаємини завдяки послідовній поведінці. Вибачення — це початок, а не повноцінна стратегія відновлення довіри.
4. Шанобливе висловлення незгоди та взаємна відповідальність
Лідери з розвиненим інтелектом взаємин уміють критикувати ідеї, вимагати відповідальності та надавати працівникам реальні повноваження, не принижуючи їх і не намагаючись усе контролювати.
Не менш важливо створювати середовище, у якому працівники можуть без страху ставити під сумнів рішення, висловлювати альтернативні погляди, що відповідають цілям команди, та оскаржувати усталені припущення, не побоюючись помсти.
Інакше кажучи, сильні лідери розуміють: незгода не обов’язково означає неповагу. Іноді саме працівник, який наважується заперечити керівникові, допомагає запобігти дорогій помилці.
Сигнал тривоги для CEO і HR-керівників
Організації вкладають значні кошти в штучний інтелект, але часто нехтують людським складником змін. Вони навчають працівників користуватися ефективнішими інструментами, проте не інвестують належним чином у взаємини, які забезпечують співпрацю, здатність адаптуватися та довіру. Це ризикований підхід.
Для гендиректорів і HR-керівників Марсель Швантес пропонує три наступні невідкладні кроки.
- По-перше, визначити навички побудови взаємин як обов’язкові професійні компетентності, особливо для керівників. Не варто вважати, що людина, яка демонструє вражаючі індивідуальні результати, автоматично вміє керувати іншими.
- По-друге, розвивати ці навички через практику. Керівникам слід тренуватися проводити складні розмови, уважно слухати, визнавати внесок працівників і відновлювати довіру за допомогою реалістичних змодельованих ситуацій. У цьому може допомогти навчальна лабораторія лідерства та навичок побудови взаємин, про яку згадує автор. Важливо також надавати учасникам зворотний зв’язок на основі того, що вони насправді говорять і роблять.
- По-третє, оцінювати досвід людей, на яких спрямована поведінка керівника. Працівників варто запитувати, чи відчувають вони, що їх чують, поважають, довіряють їм і дають змогу висловлювати незгоду. Намір керівника виявляти емпатію набагато менш важливий, ніж те, чи справді працівники її відчувають.
Наступний етап розвитку лідерства
Що більше можливостей отримуватимуть машини, то більше лідерів оцінюватимуть за тим, наскільки добре вони допомагають людям розкривати свій потенціал у роботі.
Організації, які процвітатимуть в епоху ШІ, можуть виявитися тими, що досягнуть виняткової майстерності в чомусь суто людському: будуватимуть взаємини, яким можна довіряти.
За матеріалами Inc.