Ціннісні інновації для створення нового зростання

Розділ: Стратегія
Автор(и): Чан Кім (Chan Kim), Рене Моборн (Renée Mauborgne), Мі Цзі (Mi Ji)
Джерело: INSEAD Knowledge
розміщено: 18.06.2023
звернень: 6250

Чи ґрунтується ваша інноваційна стратегія на цінності? Чи орієнтуєте ви свою інноваційну діяльність на розкриття нового попиту покупців, чи ви просто ганяєтесь за авангардними технологіями? Маючи обмежені ресурси, компанії повинні залишатися виваженими та ефективними, коли йдеться про інвестиції в інновації. А якщо йдеться про технології, то вони мають уможливлювати та полегшувати надання ключових елементів споживчої цінності, — вважають В. Чан Кім (Chan Kim) і Рене Моборн (Renée Mauborgne), співдиректори INSEAD Blue Ocean Strategy Institute (IBOSI), автори знаменитої концепції «блакитного океану», та Мі Цзі (Mi Ji), старша наукова співробітниця IBOSI.
Ціннісні інновації для створення нового зростання Це складний час для багатьох організацій. З одного боку, перебої в ланцюжку поставок, дефіцит робочої сили, зростання цін на сировину та енергоносії призводять до збільшення витрат на ведення бізнесу. З іншого — попит знижується через зменшення купівельної спроможності споживачів і невизначеність глобальних економічних перспектив. Разом ці умови зменшують прибутки компаній і кидають тінь на перспективи їхнього зростання. У цей непростий час керівництво в усьому світі як ніколи гостро відчуває потребу вдосконалити інноваційну стратегію своїх організацій, щоб створити нові ринки для зростання.

Економіка вже давно навчила нас, що дослідження і розробки (R&D) та технологічний прогрес, який вимірюється витратами на R&D і кількістю патентів, є головними рушіями інновацій і зростання. Але створення ринків для зростання не обов’язково пов’язане з технологічними інноваціями.

Згадаймо, як Comic Relief, потужна і самобутня благодійна організація, що базується у Великобританії, створила новий ринок у глибокому червоному океані благодійної індустрії, де конкуренція була інтенсивною і зростаючою, витрати збільшувалися, а пожертвування зменшувалися. Вона зробила це, переосмисливши проблему індустрії та залучивши кожного зробити щось веселе для благодійності.

Або розглянемо інші класичні кроки «блакитного океану» від таких компаній, як Starbucks, Yellow Tail та André Rieu. Кожна з них перевернула свою галузь догори дригом, випередила конкурентів і створила блакитний океан прибуткового зростання, не використовуючи при цьому жодних новітніх технологій.

Квантовий стрибок у цінності

Навіть якщо технології задіяні, це не є причиною успіху таких інноваційних пропозицій, як пошукова система Google, платформи Salesforce та Вікіпедія. Такі продукти та послуги мають успіх тому, що пропонують покупцям стрибок у цінності — вони настільки прості у використанні, привабливі та продуктивні, що люди закохуються в них.

На противагу цьому, такі винаходи, як Google Glass і Segway, можна кваліфікувати як технологічні інновації. Однак вони не запропонували квантового стрибка в цінності для покупців. Окуляри Google Glass вважалися непривабливими, занудними, дорогими; вони також порушували надзвичайно незручні питання приватності.

Segway, двоколісний самобалансуючий транспортний засіб, який колись обіцяв зробити революцію в транспорті, вважався безглуздим, небезпечним і навряд чи корисним через відсутність відповідної екосистеми. Більшість людей просто не хотіли платити $4000-5000 за продукт, який змушував їх думати, де його припаркувати, як взяти в машину, чи можна його взяти в автобус або поїзд, і де його можна використовувати — на тротуарах чи дорогах. Ані Google Glass, ані Segway не змогли створити новий ринок із масовим попитом.

Ціннісні інновації, а не технологічні — це те, що запускає комерційно привабливі нові ринки. Розуміння цього основоположного факту дозволяє компаніям не потонути в дорогих дослідженнях і розробках, не оцінивши спочатку, що насправді цінують покупці. Насправді, коли компанії прив’язують свою інноваційну діяльність до цінності, вони часто можуть розірвати кайдани, які може накласти на них технологічно орієнтоване мислення, і знайти проривні рішення, що створюють нові ринки.

Кейс NIO

Візьмемо приклад китайського виробника елітних електромобілів NIO. Ключовим питанням для електромобілів є поповнення заряду акумулятора. Виробники зіткнулися з вибором між зарядкою та заміною акумуляторів. Багато років тому, коли швидкість зарядки акумуляторів була ключовою проблемою, такі технологічні лідери, як Tesla і Renault, просували заміну акумуляторів, щоб підвищити рівень використання електромобілів. Але незабаром вони відмовилися від цієї ідеї і зосередилися на вдосконаленні технологій виробництва акумуляторів.

Ці компанії були переконані, що подальший розвиток технологій акумуляторів зробить все більш можливим швидке «заправляння» електромобілів за допомогою нагнітачів. Крім того, вартість встановлення та експлуатації станції заміни акумуляторів була вищою, ніж вартість зарядної станції. Оскільки електромобілі ще не набули масового поширення, модель заміни не мала особливого економічного сенсу, якщо коефіцієнт використання станцій заміни був занадто низьким.

На висококонкурентному ринку електромобілів у Китаї більшість виробників обрали модель зарядки, наслідуючи приклад Tesla і роблячи ставку на швидкий розвиток технологій акумуляторів. Зростання і розвиток ринку електромобілів залежало від того, наскільки швидко технологічний фронтир міг просуватися вперед.

Залучення нових користувачів

NIO, однак, застосувала інший підхід. Помітивши, що перешкодами для впровадження електромобілів є не лише час заряджання акумулятора, але й занепокоєння користувачів щодо його деградації та швидкої втрати вартості при перепродажу, у серпні 2020 року NIO запустила план «батарея як послуга» (Battery as a Service, BaaS).

Згідно з цим планом, перші власники електромобілів NIO можуть придбати автомобіль зі знижкою в середньому 25% і орендувати батарею на умовах щомісячної оплати. Натомість NIO надає безкоштовну та необмежену послугу заміни та модернізації акумуляторів протягом життєвого циклу автомобіля. Щомісячна плата за оренду акумулятора була економічно обґрунтована, щоб швидко залучити і утримати покупців електромобілів.

У той час як для підзарядки та поповнення заряду акумулятора Tesla Model 3 із 18% до 60% потрібно близько 30 хвилин, заміна на повністю заряджений акумулятор на станції підзарядки NIO займає близько 3 хвилин. Якщо автовласники хочуть просто підзарядити акумулятори в дорозі, а не замінити їх, вони також можуть зробити це на одній зі станцій підзарядки або суперзарядки NIO.

На додачу до цих переваг, автовласники завжди мають добре обслуговувані акумулятори для живлення своїх автомобілів, що зводить до мінімуму загрози безпеці, пов’язані з акумуляторами. Вони також можуть замінити батарею, коли це необхідно, що підвищує вартість перепродажу автомобіля.

Зробивши ціну автомобіля більш доступною, а користувацький досвід більш продуктивним і безпроблемним, модель BaaS від NIO знизила бар’єри для потенційних покупців, що призвело до швидкого зростання доходів від реалізації. Будучи відносно новим стартапом, NIO швидко піднявся і увійшов до топ-10 виробників нових енергетичних автомобілів у Китаї в 2020 році. У 2021 році компанія стала гравцем №1 на ринку електромобілів преміум-класу, зайнявши понад 40% частки ринку.

Розуміння цінності для покупця

Цей успіх зробив для NIO економічно більш виправданим і масштабованим будівництво розгалуженої мережі станцій підзарядки, аби йти в ногу зі зростаючою клієнтською базою. NIO відкрила 900 станцій заміни батарей і здійснила понад 7,6 мільйона замін акумуляторів для своїх клієнтів. До 2025 року компанія планує відкрити та запустити 5000 станцій.

NIO також розпочала міжнародну експансію. У Норвегії, точці входу компанії в Європу, 92% нових клієнтів NIO обрали модель BaaS. NIO планує побудувати 1000 станцій обміну за межами Китаю до 2025 року.

Бізнес NIO, безсумнівно, є високотехнологічним. Заміна акумуляторів у NIO повністю автоматизована, що стало можливим завдяки штучному інтелекту та хмарним технологіям. Завдяки зниженню операційних витрат це робить модель станції заміни акумуляторів NIO економічно більш привабливою. Але інноваційна бізнес-модель NIO не була заснована на винахідницьких технологіях. Натомість вона була натхненна і заснована на глибокому розумінні цінності для споживача при купівлі електромобіля: швидке і зручне поповнення енергії, добре обслуговувані і надійні батареї, а також хороша вартість перепродажу транспортного засобу.

Ціннісні інновації дозволяють NIO виділятися серед конкурентів і створювати блакитний океан, що розширюється. До того, як NIO переїхала, зарядка акумуляторів була домінуючою моделлю, оскільки майже всі в галузі вважали, що це був правильний шлях. Коли послуга BaaS від NIO стала популярною, сторонні компанії почали виходити на ринок і пропонувати послугу заміни акумуляторів для інших автомобільних брендів, ще більше розширюючи блакитний океан разом із NIO.

Залишатися виваженими та ефективними

У міру досягнення ефекту масштабу проявляються і визнаються все більше соціально-економічних переваг моделі заміни батарей, таких як легка переробка, менша кількість пікових зарядок і менше навантаження на електромережу — все це відповідає новій стратегії розвитку енергетики Китаю. Як результат, модель заміни акумуляторів отримала політичну підтримку з боку уряду і почала прискорено розвиватися.

Завдяки ціннісним інноваціям NIO не тільки створила нові можливості для зростання для себе, але й запропонувала новий вибір і можливості для всієї галузі, зростання якої в іншому випадку було б обмежене рамками тогочасних технологій виробництва акумуляторів. Така інноваційна практика, орієнтована на цінності, є особливо актуальною для компаній, які шукають нові можливості для зростання сьогодні.

Маючи обмежені ресурси, компанії повинні залишатися виваженими та ефективними, коли справа доходить до інвестицій в інновації. Якщо йдеться про технології, то вони мають уможливлювати та полегшувати надання ключових елементів споживчої цінності, а не робити продукти чи послуги надто футуристичними, езотеричними чи складними для сприйняття клієнтами.

Більше того, оскільки світ без кордонів, який ми колись сприймали майже як належне, стає фрагментованим і розділеним через серйозні геополітичні потрясіння, компаніям потрібно готуватися до сценарію, коли у них буде менше можливостей для масштабування технологічного продукту, в який було вкладено значні кошти, щоб досягти прибуткового зростання. Їм необхідно впроваджувати інновації там, де вони перебувають, і створювати зростання, примножуючи потенціал попиту на місцевому ринку. Інновації мають бути більш гнучкими, низьковитратними та орієнтованими на місцеві чи регіональні цінності.

Ілюстрація: auto.economictimes.indiatimes.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Гарна стратегія. Погана стратегіяГарна стратегія. Погана стратегія
Стратегія, що працює. Як передові компанії долають розрив між стратегією та її реалізацієюСтратегія, що працює. Як передові компанії долають розрив між стратегією та її реалізацією
Вибачте, я зруйнувала вашу компанію. Коли бізнес-консультанти — проблема, а не рішенняВибачте, я зруйнувала вашу компанію. Коли бізнес-консультанти — проблема, а не рішення

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)