Стратегія як подорож

Розділ: Стратегія
Автор(и): Річард Румельт (Richard Rumelt), фрагмент книги «The Crux: How Leaders Become Strategists»
розміщено: 28.12.2023
звернень: 4415

Стратегія як подорож Колись я займався альпінізмом, усе літо проводив на Тітоні, Вінд-Рівері або в Альпах. Коли ви пробуєте новий маршрут у горах, у вас немає чіткої схеми, як саме ви дістанетеся вершини. Ваш план зазвичай має приблизно такий вигляд: «Давайте-но піднімемося цією вимоїною і вийдемо на той уступ ліворуч. А там вже подивимося, чи йде та тріщина вище». На уступі ви виявляєте, що тріщина вище не йде, і шукаєте інший шлях — можливо, траверс праворуч, а потім вгору по нерівній скелі на інший уступ. І так далі...

Бізнес-стратегія з реального життя трохи схожа на маршрут альпініста. Можливо, ви прагнете забратися на вершину певної гори, але для цього потрібно подолати кілька складнощів на маршруті. Альпіністи називають їх проблемами. У міру того, як ви справляєтеся з ними, перед вами з’являються нові проблеми і можливості. І коли ви розберетеся з ними, зростуть і ваші амбіції. Наступного разу ви спробуєте північну стіну або вищий пік.

Реальна стратегія (як ваша особиста, так і компанії) — це безперервний процес взаємодії з критичними проблемами й ухвалення рішень про те, що робити далі. Одні проблеми довгострокові та масштабні. Інші — безпосередні перешкоди або можливості, що раптово виникають на шляху вперед. У всіх випадках стратегія являє собою процес протистояння критичним проблемам та їх вирішення. Я наголошую на цьому, оскільки широко поширена хибна думка, ніби бізнес-стратегія — це свого роду довгостроковий ескіз бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож через послідовність проблем або навколо них.

Якби ви були CEO компанії Intel у 2014 році, ви могли б сказати: «Intel слідує закону Мура, створюючи найкращі напівпровідники у світі». Однак у 2017-му вас би запитали, якою є стратегія Intel у ситуації з уповільненням дії закону Мура. У 2019-му вас би запитали про стратегію Intel, що реагує на розвиток спеціальних процесорів від Google і Microsoft. А у 2021-му — про явну втрату лідерства, що перейшло до тайванської компанії з виробництва напівпровідників (TSMC). Ідея, що в Intel є єдина незмінна стратегія, яка охоплює всі ці проблеми-виклики, зводить саме це поняття до слогана на кшталт «Будь кращим». Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається в контексті конкретних завдань.

Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож через послідовність проблем або навколо них

Стратегія має бути безперервним процесом. Така концепція дає змогу компанії володіти процесом, який не є постійним повторенням якоїсь неясної спільної мети і наміру. Він стає підприємницьким завданням розв’язання проблем і використання можливостей у міру їхньої появи. Організація не стикається з окремою «битвою» або навіть «війною». Якщо вона існує довго, то зустрінеться з безперервною послідовністю викликів, і з кожним із них доведеться справлятися. Існування — це безперервний пошук, а створення стратегії — безперервна робота. Не може бути єдиного підходу або стратегії для поводження з усім одразу, і ми побачимо це на прикладі проблем, з якими зіткнулися Salesforce.com і Ryanair.

Кейс Salesforce.com

Розвиток Salesforce.com чудово ілюструє послідовність викликів і стратегічних відповідей, які з часом формують компанію. Сказати, що Salesforce.com мала якусь стратегію під час розвитку — означає спростити це поняття практично до безглуздя.

Марк Беніофф був із тих хлопців, що писали пригодницькі ігри (квести) для свого комп’ютера Atari. У коледжі він влаштувався на літню роботу в Apple зі створення коду для майбутнього Macintosh. Після коледжу він працював у відділі роботи з клієнтами компанії Oracle, а потім піднявся до віце-президента в підрозділі клієнт-сервера. В Oracle Беніофф познайомився з системою OASIS для управління відносинами з клієнтами (Customer Relationship Management, CRM).

Системи управління відносинами з клієнтами починалися з каталожних карток, а до 1970-х перетворилися на комп’ютерні бази даних. Вони включали клієнтів, контактну інформацію, історію замовлень, оцінки, виявлення потенційних клієнтів та іншу інформацію, корисну для управління продажем. Пізніше бази стали включати дані про бухгалтерські, транспортні та інші операції. Наприкінці 1990-х для програмного забезпечення такого роду став використовуватися термін CRM; воно продовжувало ускладнюватися, вбираючи вже не тільки інформацію про клієнта, а й планування продукту, ланцюжка поставок, системи оплати. Усе це стало об’єднуватися в ПЗ.

CRM традиційно працювало на комп’ютерах компанії під управлінням внутрішнього відділу інформаційних технологій (IT). Наприкінці 1990-х провідними постачальниками були Oracle (система OASIS), Siebel і SAP. У 2001 році Yankee Group оцінювала загальну вартість стандартної системи CRM на 200 користувачів у $2,8 млн, з яких $1,9 млн становили ліцензійні збори за ПЗ, плата за підтримку та адаптацію під вимоги замовника. Системи були складними і досить важкими як в установці, так і в обслуговуванні.

Марк Беніофф згадував, як у 1996-му мріяв створити хмарну CRM.

«Ідея Salesforce.com прийшла мені уві сні. Буквально. Мені наснився дивний сон, у якому я уявляв Amazon.com, але на вкладках було написано не "Книжки", "CD" або "DVD", а "Облікові записи", "Контактна інформація", "Можливості", "Прогнози" і "Звіти"».

Звичайно, таке наснилося Беніоффу не на порожньому місці. Він роками думав над системами CRM і шукав способи знизити початкові витрати клієнтів. Ключ до проблеми лежав у ПЗ. Інсталяція програми мала адаптуватися до внутрішніх систем клієнта, а потім було потрібне управління постійними оновленнями і виправленням помилок. Беніофф передбачав прийдешнє спрощення завдяки розміщенню всього ПЗ у хмарі, щоб його міг використовувати будь-який власник веб-браузера. При хмарній CRM користувач може просто підписатися на цю систему і застосовувати її через інтернет за щомісячну плату. Не потрібні локальні сервери, немає плати за встановлення або техобслуговування, не потрібен IT-відділ.

У 1999 році Беніофф пішов з Oracle з благословення CEO Ларрі Еллісона, який дав йому ще й $2 млн стартового капіталу. Іншу частину венчурного капіталу вдалося залучити досить легко: це були роки буму доткомів, а Еллісон надав істотну підтримку.

Первісне найважливіше завдання, з яким зіткнувся Беніофф, полягало в залученні дуже хороших розробників і додаткового капіталу для їхньої оплати. Що б ви обрали для залучення найкращих розробників? Беніофф прагнув публічності. Він звертався до репортерів і письменників, влаштовував екстравагантні вечірки в Кремнієвій долині і робив усе можливе, щоб поширити інформацію. Він описував Salesforce.com як радикального руйнівника, який прагне знищити традиційну індустрію ПЗ. Беніофф створив знак, де слова «програмне забезпечення» були закреслені, і додав слоган «Ніякого програмного забезпечення». У рекламному відеоролику винищувач Salesforce.com збивав біплан старої програми. Такий галас і відчуття створення майбутнього залучили групу талановитих розробників.

Першим важливим продуктом став SFA (Sales Force Automation — автоматизація відділу продажу). Природно, одразу ж з’явилася наступна серйозна проблема: змусити компанії купувати його. Ключ до неї полягав у тому, що такі рішення ухвалював переважно IT-відділ. Система Salesforce.com була відносно невідомою, а реєстрація в ній цілком могла зробити зайвими CRM-фахівців із цього відділу. Спочатку спробували обійти корпоративні закупівлі та змусити окремих користувачів купувати доступ за невелику плату. Це не особливо добре спрацювало. Тому Беніофф змінив політику, давши можливість п’ятьом користувачам у будь-якій компанії реєструватися безкоштовно. За кожного додаткового користувача брали $50 на місяць. Згодом компанія стала використовувати телефонний маркетинг і прямий продаж, щоб дістатися до більших клієнтів. Завдяки кращому продукту і безлічі позитивних відгуків продаж став зростати.

Початкова гіпотеза полягала в тому, що безкоштовний доступ створить усередині великих компаній групи впливових людей, які сприятимуть реєстрації в системі. Але аналіз продажу показав, що найшвидше зростаючим джерелом нових клієнтів виявилися невеликі організації. Компанія змінила свою політику, націлившись на малий бізнес, особливо створений на хвилі раптового інтернет-буму.

Після краху бульбашки доткомів у 2000 році Salesforce.com зіткнулася з труднощами. Багато клієнтів із малого бізнесу зникли. Йшли внутрішні дебати з приводу виставлення рахунків: чи повинна компанія залишитися вірною своїм заявам про відсутність договорів і знижок, чи краще змінити свою позицію і допустити річні або багаторічні контракти? Це було стратегічне питання, якщо врахувати позиціонування як компанії «без програмного забезпечення». Зрештою Беніофф вирішив підвищити ставку для клієнтів, які платять щомісяця, і наполягати на тому, щоб найкращі з них укладали довгострокові угоди, а продавці отримували хороші комісійні за підписання річних контрактів. Первісне бачення простого щомісячного плану зникло.

У міру розвитку технології Беніофф прагнув додавати нові рішення — як загальні, так і специфічні для галузі. Це була нова конкурентоспроможна ідея — використовувати перевагу встановленої бази, щоб пропонувати «додатки» і (в підсумку) пакети додатків. Потім ця ідея трансформувалася в ідею надання клієнтам можливості адаптувати продукт до своєї ситуації. Salesforce.com взяла вихідні вкладки («Облікові записи», «Потенційні клієнти» тощо) і додала «порожні вкладки», щоб користувач міг застосовувати їх відповідно до своїх потреб.

Ключем до успіху став AppExchange — фактично магазин додатків для бізнесу. Коли він з’явився у 2005-му, деякі оглядачі назвали його «iTunes для бізнесу». Потім у 2006-му з’явилися інструменти для написання коду для реальної роботи на серверах Salesforce (Apex), а також створення користувацьких візуальних інтерфейсів. Завдяки таким крокам Salesforce.com перетворилася з просто хмарної CRM на хмарну платформу для широкого спектра бізнес-додатків.

У 2010 році компанія додала Chatter, який Беніофф називав «Facebook для підприємства». Ідея полягала в тому, щоб виділитися серед конкурентів за рахунок соцмережі, а також можливості запропонувати цей варіант клієнтам для їхніх власних програм соцмереж.

Зрозуміло, що Беніофф починав із певного набору устремлінь для Salesforce.com. Але під час його постійних пошуків потрібно було вирішити безліч стратегічних завдань. Очевидно, що в міру появи цих проблем устремління змінювалися і розвивалися. На кожному кроці відповіддю був якийсь проєкт рішення. Часто кажуть, що стратегія пов’язана з вибором. Слово «вибір» передбачає, що у вас є набір альтернативних варіантів. Але не варто шукати підручник для CEO щодо «найкращих способів залучення розробників». В економіці або маркетингу немає жорсткого правила, чи слід спочатку націлюватися на великий, середній або дрібний бізнес. Підходи Беніоффа були проєктами, а не вибором. І сила цих проєктів поєднувалася з готовністю змінюватися і пристосовуватися, а також із рішучим впровадженням.

Salesforce.com стала першим доткомом, зареєстрованим на Нью-Йоркській фондовій біржі. На початку 2021 року в компанії було 60 000 співробітників, її вартість оцінювали у $243 млрд, і вона посідала другу сходинку в списку «найкращих місць для роботи», складеному журналом Fortune. Безкоштовна реєстрація перетворилася на безкоштовні пробні версії. Зайдіть у браузері на Salesforce.com і користуйтеся. Проєкт Беніоффа відомий під назвою «програмне забезпечення як послуга» (SaaS), і він став моделлю для безлічі інших підприємств.

Кейс Ryanair

У 1984 році ірландський бізнесмен Тоні Раян разом із двома інвесторами створили Ryanair. Раян працював в ірландській авіакомпанії Aer Lingus, а потім створив одну з найбільших компаній із лізингу літаків у Європі. Уряд Тетчер послабив правила щодо того, хто може керувати авіакомпанією, і Раян мав намір конкурувати з Aer Lingus на маршруті Лондон-Дублін. Він знав, що там витрати і в Aer Lingus, і в її єдиного конкурента British Airways роздуті. Раян підрахував, що його дітище може змоделювати структуру витрат American Airlines, запропонувати хороший сервіс і призначити нижчі ціни, ніж державні перевізники, завоювавши тим самим певну частку ринку на маршруті між столицями.

Початкова стратегія не спрацювала. Гарне обслуговування і низькі ціни не поєднувалися самі по собі. Невеликому стартапу було не під силу конкурувати на такому маршруті з двома перевізниками, які субсидуються державою. British Airways могла дозволити собі втрачати гроші на одному з маршрутів. Саме так і сталося. Знижені ціни на рейсах не давали Ryanair отримувати прибуток. З 1984-го до 1992 року Ryanair боролася за частку на маршруті Лондон-Дублін, збільшуючи пасажиропотік, але в 1992-му збанкрутувала. Ключ до проблеми полягав у тому, щоб утримувати свої позиції на важливих маршрутах за наявності визнаних гравців.

Під час реструктуризації компанії CEO Майкл О’Лірі відвідав США й уважно вивчив роботу бюджетного авіаперевізника Southwest Airlines. Там він звернув увагу на набагато нижчу структуру витрат, ніж у American Airlines, і розумну стратегію, яка полягає в тому, щоб не конкурувати в лоб, а натомість обслуговувати невеликі аеропорти під час польотів хоча б в одному напрямку (наприклад, із Чикаго до Балтимора, а не до Вашингтона, округ Колумбія). Згадуючи ту поїздку, О’Лірі говорив так:

«Ми вирушили дивитися на Southwest Airlines у США. Це нагадувало одкровення. Такими методами можна було забезпечити працездатність Ryanair. Я зустрівся з Гербом Келлехером. Я відключився близько опівночі, а коли прокинувся о третій ранку, цей паскудник Келлехер усе ще був там і наливав собі черговий бурбон. Я думав, що взяв би його мізки і поїхав із цим святим Граалем. Наступного дня я нічого не міг згадати».

Отримавши нове вливання капіталу, Ryanair відновила роботу з мінімальною структурою витрат, літаючи з Дубліна в Лутон, а не в лондонський аеропорт Гатвік. У скороченні витрат вона пішла ще далі Southwest, ділячи свої послуги на частини, щоб зберегти вкрай низьку базову ціну. У Раяна оплачений квиток означав тільки переліт для пасажира. За багаж потрібно було платити окремо, за роздруківку посадкового талона теж, як і за їжу; повернення грошей не передбачалося, а салон літака був покритий рекламою. Ryanair почала додавати рейси в невеликі європейські міста і швидко розвивалася, приносячи прибуток.

CEO Майкл О’Лірі любив наголошувати на скороченому до мінімуму списку послуг Ryanair і на тому факті, що за все потрібно було платити окремо. Серед його одіозних висловлювань є такі:

«Я б вважав за краще експлуатувати літак, де можна прибрати останні десять рядів крісел і поставити замість них поручні. Ми б сказали: "Якщо готові стояти, то всього п’ять євро". Нам кажуть: "Але ж люди, які стоять на ногах, можуть загинути під час катастрофи". Так, але, за всієї поваги, у катастрофі ті, хто сидить, теж можуть загинути».

Він також зауважив якось:

«Повернення грошей ви не отримаєте, тож ідіть на ***. Ми не хочемо слухати ваші слізливі історії. Яке слово у фразі "повернення немає" вам незрозуміло?».

Витрати Ryanair на перевезення більшості пасажирів приблизно дорівнювали встановленим тарифам. Прибуток компанії приносили додаткові збори — за багаж, право пріоритетної посадки, прискорене проходження огляду, вибір крісла, чіпси та напої на борту.

Завоювавши довіру, Ryanair почала експансію на європейський континент, знову прокладаючи свої маршрути осторонь від великих аеропортів і перевізників. Наприклад, кілька років тому я хотів полетіти з околиць Лондона на музичний фестиваль у невеликому середньовічному містечку у Франції. Єдиним перевізником, який обслуговує цей регіон, виявився Ryanair, а вартість перельоту становила близько $75.

У наступні 25 років Ryanair швидко зростала, ставши найбільшим бюджетним авіаперевізником Європи і перевізши більше пасажирів на міжнародних маршрутах, ніж будь-яка інша авіакомпанія у світі. Її літаки літали з Великої Британії до 40 країн. Її доходи у 2019-му становили €7,7 млрд, а прибуток після вирахування податків — €885 млн. Читачі сервісу Which? шість років поспіль визнавали її найменш улюбленою місцевою авіалінією. Проте низькі ціни та польоти за напрямками, куди інакше важко добиратися, забезпечували щорічне збільшення кількості посадок на 10%.

Ryanair також стикнулася з новою «кострубатою» проблемою, викликаною COVID-19 і затримками у виробничому графіку Boeing. Пандемія призвела до різкого скорочення авіаперевезень, і у квітні 2020 року О’Лірі довелося звільнити 3000 співробітників, включно з безліччю пілотів. Різко знизилася кількість рейсів усіх європейських перевізників. А Велика Британія почала вимагати від пасажирів тестування на COVID, що ще сильніше ускладнило планування рейсів.

О’Лірі заперечував і проти того, що деякі європейські уряди субсидували великих авіаперевізників та ігнорували стартапи-лоукостери. Він сказав, що перевізники, «які виявилися слабкими, історичні авіакомпанії Air France, Alitalia, Lufthansa, або націоналізовані, або отримують державну допомогу у величезних масштабах; це сильно спотворить умови для авіації в Європі на три-п’ять років».

Такий новий набір «кострубатих» проблем ставить під загрозу низькобюджетну структуру компанії, оскільки їй довелося звільняти співробітників, щоб знизити витрати. Чи зуміє керівництво знайти спосіб пережити пандемію, а потім розвивати низькобюджетні операції, коли вона піде на спад? Ключ — створення впевненості в успішному поверненні до масштабів, достатніх для залучення необхідної фінансової підтримки.

Ілюстрація: stock.adobe.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Мистецтво війни в ілюстраціях. Класичний трактат Сунь-цзи в діаграмах і графікахМистецтво війни в ілюстраціях. Класичний трактат Сунь-цзи в діаграмах і графіках
Прорив. 7 стратегій перетворення великих загроз у можливості для великого зростанняПрорив. 7 стратегій перетворення великих загроз у можливості для великого зростання
Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцієюПерехід до блакитного океану. Поза конкуренцією

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)