Як бізнесу вирватися з пастки стагнації: стратегії проривного зростання

Більшість компаній із часом сповільнюють розвиток — але стагнація не є фатальною. У глобальному дослідженні 848 компаній аналітики BCG Henderson Institute виявили 99 «проривних» гравців, яким вдалося знову запустити зростання — досягти результатів, що значно перевищили середньогалузеві показники, водночас підвищуючи прибутковість. Їхній успіх — у здатності узгодити стратегію зростання зі своїм контекстом.

Проривне зростання: що це означає

Стагнація — природна фаза життєвого циклу компанії, але не вирок. Деякі організації ламають цю закономірність і досягають breakout growth — зростання доходів у понад два рази швидше, ніж у конкурентів, протягом п’яти років, а потім утримують вищу за середньоринкову динаміку ще п’ять років.

У BCG дослідили 848 компаній, що перебували в стані стагнації (п’ять років із нижчим за середньогалузевий рівнем зростання), і знайшли 99, яким вдалося переламати тренд.

Ця група невелика, але потужна: у перші п’ять років проривного зростання вони забезпечили середню річну дохідність для акціонерів (TSR) майже 20% — і продовжили випереджати конкурентів у наступну п’ятирічку. Ба більше, вони не жертвували прибутковістю — середній рівень маржі зріс на один відсотковий пункт.

Натомість 144 компанії, які спробували прорив, але не втримали темп, мали TSR менш ніж 2% — гірше, ніж ті, хто навіть не намагався. Висновок очевидний: потенційні винагороди величезні, але ризики — теж.

Чотири стратегії проривного зростання

1. Масштабування ядра

Найпоширеніший шлях (45% успішних компаній) — подвоїти зусилля у своєму ядрі, розширюючи частку ринку через збільшення виробництва, вихід на нові географії або консолідацію галузі.

Такі гравці досягали 16% середньорічного зростання доходів і аналогічного рівня TSR. Ця стратегія найефективніша там, де масштаб залишається «захисним ровом» — у промисловості, матеріалах, енергетиці та FMCG.

Кейс — United Rentals. Після фінансової кризи компанія, замість скорочень, зробила ставку на майбутнє відновлення будівництва і поглинула конкурента RSC Holdings, консолідувавши роздроблений ринок оренди техніки. Результат — 68% середньорічної дохідності для акціонерів протягом п’яти років після угоди.

2. Перерозподіл у бік швидкозростаючих напрямів

Близько третини проривних компаній (31%) відродили зростання, змістивши акценти у бізнес-портфелі — інвестуючи в сегменти, що розвиваються найдинамічніше. Вони демонстрували 20% річного приросту доходів і 17% TSR. Джерелом фінансування часто ставало відчуження неприбуткових активів.

Приклади:

• у харчовій індустрії — перехід на преміальні продукти або культурно релевантні бренди, що відкривали зростання навіть на зрілих ринках;
• в енергетиці — перехід до відновлюваних джерел;
• у медіа — реакція на появу Netflix через запуск власних стрімінгових сервісів або придбання стартапів.

Яскравий кейс — Constellation Brands. На тлі стагнації винно-горілчаного бізнесу компанія у 2013 році придбала американські права на Corona та Modelo. Цей розворот утричі збільшив продажі за десятиліття та забезпечив 45% річного TSR.

3. Оновлення бізнес-моделі

14% компаній досягли прориву, змінивши не продукт, а спосіб його монетизації. Середній результат — 20% зростання доходів і 21% TSR у перші п’ять років.

Типові підходи:

• перехід від разових продажів до підписки або сервісної моделі;
• франчайзинг або ліцензування бренду для масштабування;
• розширення від нішевого до масового ринку через перегляд пропозиції.

Кейс — Booking Holdings (раніше Priceline). Її аукціонна модель бронювання не прижилася за межами США. Компанія перейшла до агентської моделі (оплату здійснювали готелі, а не клієнти), придбавши Booking.com та Active Hotels. Цей зсув відкрив глобальне масштабування і забезпечив 33% щорічного TSR протягом п’яти років.

4. Створення нової цінності

Найрідкісніший, але найприбутковіший шлях (9% компаній). Кожна з них показала позитивний TSR — у середньому 41% на рік — створивши нову категорію продукту або переосмисливши наявну.

Такі прориви часто трапляються у секторах технологічних зрушень, де перемагають компанії зі сильними R&D-можливостями. Цікаво, що 80% із них розвивали інновації всередині, а не через M&A.

Ікона цієї моделі — Nintendo. Після провалу Wii U компанія повернулася до своєї сутності — інновацій. У 2016 році вона запустила Nintendo Switch, гібридну консоль, яку можна використовувати і як портативний пристрій, і як домашню. Це рішення принесло 49% середньорічного зростання виручки та понад 30% TSR.

Як перетворити кризу на каталізатор

Проривне зростання рідко починається в комфорті. Найчастіше воно народжується в момент тиску — зовнішнього або внутрішнього.

• 36% компаній, що запустили зростання «з нуля», зіткнулися зі зрушенням попиту (наприклад, Lennar Corporation під час фінансової кризи переорієнтувалася на дешевше житло).
• 20% пережили шоки з боку пропозиції: технологічні, регуляторні чи витратні (як Accor, що відповіла на виклик Airbnb, посиливши цифрову трансформацію та програму лояльності).
• Дві третини компаній відчували тиск акціонерів, а третина — зміну CEO перед фазою прориву.

Іноді лідери самі створюють «штучну кризу» для мобілізації. Так, у 2009 році CEO J.B. Hunt акцентував на загрозі високих цін на паливо, щоб обґрунтувати перехід від традиційних перевезень до сервісів із вищою доданою вартістю — крок, що забезпечив майбутнє зростання.

Три кроки до старту прориву

• Виберіть стратегію, що відповідає вашій ситуації. Не існує універсального рецепту. Варто проаналізувати привабливість ядра, позицію конкурентів, обмеження та можливості інновацій. Найчастіша помилка — вихід надто далеко за межі власного досвіду через невдалі M&A або експерименти на чужих ринках.


• Думайте не лише про зростання. Проривні компанії одночасно змінювали структуру витрат, прискорювали процеси та будували культуру ризику й інновацій. Вони на 61% частіше запускали великі програми трансформації, що усували розрив між амбіцією та можливостями.


• Не марнуйте кризу. Більшість компаній відновили динаміку саме під час підриву. Коли зовнішній тиск відсутній, створіть його всередині — сформуйте відчуття нагальності, яке мобілізує організацію.

Висновок

Проривне зростання — не міф, а результат сміливих і зважених рішень. Компанії, які здатні мислити масштабно навіть у період стагнації, можуть не лише відновити динаміку — вони здатні переписати власну історію успіху.