Плоды усердия

Исследование McKinsey выявило прямую связь между организационной и финансовой эффективностью.

Считается, что всю работу, связанную с так называемым мягким менеджментом (когда упор делается на управление людьми, а не на менеджерские инструменты), очень трудно измерить. Нелегко и обосновать необходимость этих методик перед советом директоров и скептически настроенными инвесторами. Исследование McKinsey дает сторонникам «мягкого» менеджмента убедительный аргумент. Оно показало, что внимание к квалификации сотрудников и их карьерному росту, усиление корпоративной культуры и укоренение ее ценностей прямо отражаются на результатах работы.

Недавно мы провели масштабный анализ положения дел в сотнях глобальных компаний (исследование продолжается и сейчас)[1]. Мы оценивали эффективность каждой из них по девяти ключевым зонам, которые, по нашему мнению, влияют на качество и результаты работы (см. схему 1). Затем мы сравнили полученные данные с финансовыми результатами этих компаний[2].

Мы обнаружили интересную закономерность: вероятность получить более высокую, чем в среднем по отрасли, валовую прибыль (до вычета процентов по кредитам, налогов и амортизации) в два с лишним раза выше у компаний, которые по своей организационной эффективности (средний уровень по девяти отдельным ключевым зонам) попали в верхний квартиль, чем у компаний нижнего квартиля. Другие показатели, такие как соотношение чистой прибыли и объема продаж или рост капитализации компании, также указывали на взаимосвязь высокой организационной эффективности и хороших финансовых результатов (см. схему 2). Это исследование подтвердило нашу уверенность в том, что без устойчивой организационной системы не бывает действительно здоровых компаний, то есть таких, которые могут не только добиваться хороших текущих результатов, но и делать это из года в год.

Далее мы проанализировали девять зон организационной эффективности по отдельности. Оказалось, что у компаний, попадающих в верхний квартиль по любой из них, выше и финансовые результаты, хотя не все зоны равнозначны в этом отношении. Например, у компаний, где лучше всего обстоят дела с координацией и контролем (верхний квартиль по этому показателю), в 2,7 раза больше шансов получить валовую прибыль выше средней по отрасли, чем у компаний нижнего квартиля. С другой стороны, у компаний, наиболее эффективных в плане мотивации, взаимодействия с внешним миром, а также создания благоприятной рабочей атмосферы и прочной системы ценностей, эта вероятность была лишь в 1,8 раза выше, чем у компаний нижнего квартиля.

Интересно, что обнаружилась сильная линейная зависимость между организационной и финансовой эффективностью в пяти ключевых зонах: ресурсы и навыки, общий курс, ответственность, инновации, координация и контроль. Это значит, что повышение эффективности в этих зонах должно принести немедленную финансовую отдачу. Однако в трех других зонах — лидерство, взаимодействие с внешним миром, а также благоприятная рабочая атмосфера и система ценностей — картина была не столь однозначной. Взаимосвязь высоких показателей в этих зонах и хороших финансовых результатов наблюдалась не только в верхнем квартиле. Похоже, по этим направлениям компаниям достаточно выйти на какой-то приемлемый уровень, и дальше можно жить спокойно.

В девятой зоне — мотивация — мы не выявили линейной зависимости между организационной и финансовой эффективностью. Хотя компании, которые действительно умеют мотивировать сотрудников, получают определенную финансовую отдачу, в целом посредственные и никуда не годные «мотиваторы» мало чем отличаются друг от друга. И в том и в другом случае шансы получить финансовые результаты более высокие, чем в среднем по выборке, у них примерно равны. Вероятно, этот вывод можно объяснить тем, что очень немногим нашим респондентам ощутимо недостает мотивации: сегодняшний крайне мобильный рынок труда позволяет недовольным быстро находить более подходящее место работы.

Конечно, финансовые результаты компании зависят от множества других факторов, и взаимосвязь — это еще не причинно-следственная связь. Поэтому мы сознательно не стали оценивать влияние организационной эффективности на финансовые результаты отдельных компаний. И все же выявленная нами взаимосвязь очень сильна: она определенно указывает на то, что низкая организационная эффективность оборачивается финансовыми потерями, а высокая, наоборот, приносит финансовые дивиденды.

Усилить потенциал компании непросто, учитывая, сколько разнообразных приемов и методик — наше исследование выявило более 40 — есть в распоряжении организаций, которые хотят достичь совершенства во всех девяти ключевых зонах. Предыдущие исследования McKinsey показали, что для заметных результатов достаточно использовать три-пять разных управленческих подходов[3]. А мы подчеркиваем, что лучше всего их применять в определенных сочетаниях. Компании теперь могут осваивать эти методики с твердой уверенностью, что их усилия положительно скажутся на финансовых результатах.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2007, № 3.

Об авторах:

Марк Лок (Mark Loch) — директор McKinsey, Йоханнесбург
Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Билл Шанингер (Bill Schaninger) — партнер McKinsey, Филадельфия

[1] Наши выводы сделаны на основе отзывов 115 тысяч сотрудников, от рядовых работников до генеральных директоров, 231 организации. К этим организациям, работающим по всему миру, относятся публичные и частные компании, правительственные агентства и негосударственные фонды. Они представляют самые разные отрасли, в том числе банковскую, страховую, нефтяную, телекоммуникационную.

[2] Чтобы выявить зависимость между организационной и финансовой эффективностью компании, мы определили для каждой отрасли целевые показатели — они основаны на результатах не менее чем 100 публичных глобальных компаний, работавших в каждой отрасли в 2000-2004 гг. Мы сравнивали лишь те компании, которые публиковали данные о своих финансовых результатах в открытых источниках.

[3] См. статью «Один метод хорошо, а два лучше» в этом номере «Вестника McKinsey».