Алла
21 травня 2004, 16:56
#23
Марина, понимаю, что попала на форум когда он уже рассосался. Но мало ли, может проблема еще для ВАс актуальна по прежнему. Поделюсь ракурсом этой проблемы, актуальным для рекрутинговых компаний. В последнее время на переговорах о предоставлении рекрутинговой услуги все чаще стала звучать тема «откатов» в роли ограничителя при отборе кандидатов. Ее актуализация побудила меня поделиться идеей о системном подходе к анализу этого социального феномена с тем, чтобы более полно представить его детерминанты и движущие силы. Что, в свою очередь, может помочь работодателю, твердо решившему искоренять практику откатов в профессиональном поведении своих сотрудников, выбрать эффективные способы реализации своего намерения.
Первое, что достаточно очевидно для работодателя, открывающего вакансию, и с чем не может не согласиться рекрутер – новый сотрудник может стать носителем вируса, способного активизировать эпидемию «откатных» процессов. Поэтому при отборе претендентов на вакансии необходимо быть чувствительными к наличию в прошлом опыте человека аналогичного поведения, дабы уберечь клиента от найма «вирусоносителей». Принимая «карантинный» подход как один из разумных и адекватных данной задаче, тем не менее, хочу обсудить и другие моменты, стимулирующие распространение эпидемий.
«Нехватка пряников на всех желающих» - важный фактор повышения эпидемиологической угрозы. Чтобы стать потенциально пригодными для «откатов,» продукты, товары или услуги, которые компания продвигает на украинском рынке, должны иметь такой родовой признак, как дефицитность на локальном рынке. Она может быть вызвана разными причинами. Например: 1. Для компании-производителя украинский рынок не является приоритетным и, как следствие, удовлетворяется по остаточному принципу. 2. Импортеры или производители искусственно занижают поставки, дабы иметь возможность регулировать интерес к продукту. 3.Товара в принципе не хватает для удовлетворения потребностей потребителей (привлекательных маркетинговых бюджетов компаний заведомо меньше совокупной потребности маркетинговых агентств). 4. Природная ограниченность продукта, например, рынок энергоносителей.
Сотрудники компаний, участвующие в распределении дефицита, имеют большие шансы составить группу риска, чем те, кто работает с избыточным предложением.
«Что охраняешь – то имеешь» - укоренившаяся с советских времен традиция бизнес-поведения.
«Если рушится социальная система и при этом сохраняются человеческий материал и геополитические условия, то новая система будет максимально близкой к разрушенной», - предупреждал социолог и логик А. Зиновьев. При перенесении данной социологической закономерности на масштабы отдельной организации это высказывание можно трактовать следующим образом - традиция «откатного» поведения, ранее сформированная в качестве алгоритма решения бизнес-задач, при сохранении дефицитности как свойства продукта с большой долей вероятности будет воспроизводиться в частично обновленной команде. Изменение можно сформировать за счет коренного переструктурирования бизнес процессов. Первый шаг – разработка заменяющих поведенческих действий в провокационных ситуациях и выделение точек контроля над использованием заместительных алгоритмов. Второй – проведение ряда мероприятий по обучению сотрудников действиям-заместителям. Например, обучение эффективному ведению переговоров с опорой на поиск решений одинаково выгодных для заинтересованных организаций. Третий – ознакомление сотрудников с четкой и понятной системой поощрений за «новое правильное поведение» и наказаний за «устаревшее, неправильное». При этом сотрудники должны письменно принять на себя обязательство применять новые формы поведения. Четвертый – приведение компенсационных пакетов сотрудников (хотя бы из группы риска) в соответствие с возможностями удовлетворения базовых потребностей их семьи не только в питании и одежде, но и в образовании, лечении, отдыхе. Потому что это даст возможность сотруднику уважать себя. Следовательно, у него не будет почвы для ментальных препятствий формированию лояльности по отношению к данной организации. Пятый – обеспечение регулярного контроля применения новых алгоритмов в бизнес практике. Контроль может быть открытым и скрытым, прямым или косвенным – важно, чтобы сотрудники знали, что он осуществляется регулярно. Более того, его результаты неотвратимо влекут объявленные санкции и поощрения. И первые, и вторые не должны быть радикальными (например, увольнение по статье или напротив, представление к ордену «За заслуги перед отечеством»). Человек, знающий, что он следует новым образцам без особого принуждения, скорее поменяет представление о самом себе как противнике «откатов». Как результат, новое поведение большинства сотрудников со временем может стать групповой нормой организации. Наоборот, если меры поощрения и наказания неоправданно высоки, то поведение будет слишком зависеть от их применения и не выполнять произвольную регулятивную функцию в ситуациях отсутствия внешнего контроля со стороны организации (Подробнее см. Р.Чалдини «Психология влияния»).
«Рыба гниет с головы» - защитный стереотип команды. Что бы ни думал руководитель организации по поводу Бога и Кесаря, но если подчиненные знают, что в некоторых ситуациях он допускает «откаты», как способ решения проблем организации, то тем самым он открывает возможности их самооправдания в применении подобного и сводит на нет все усилия по формированию новой бизнес культуры. Поэтому после того, как личное решение принято, оно должно стать известным подчиненным. Работодатель должен сообщить им о том, что прошлое остается в прошлом, а в будущем у него самого начинают работать иные ценностные регуляторы поведения. И в них нет места оправданию применения откатов. То есть, групповой запрет только тогда имеет шанс на выживание, когда он становится безусловным для лидера организации и для команды ключевых менеджеров организации. Что также является заботой лидера. С теми ключевыми персонами, которые откажутся жить в новой системе ценностей, необходимо безоговорочно расстаться. Не стоит пугаться – итоговая цена их ухода и замены новыми людьми, скорее всего, окажется гораздо ниже совокупного ущерба для материальной и нематериальной стоимости компании. Ибо авторитет вещь очень дорогая и не приходящая в одночасье, в отличие от потери репутации.
> Кирилл! к сожалению, так и не дождалась вашего послания.:0((
> Любознательный: это проблема действительно обеих
> сторон-участниц. вот и ищем лекарство. возможно, вы слышали о
> способах решения этого вопроса. поделитесь. буду очень
> признательна.