Антикризове управління

...чи існує якийсь загальний алгоритм дій щодо антикризового управління на підприємстві?

Уважаемый, Fedir,

Таких алгоритмов более чем достаточно. Вопрос в другом.
На сколько адекватно с их помощью можно продиагностировать внутренние и внешние факторы, которые привели к банкротству.

Только тогда, когда проблематика предприятии ясна, можно проводить антикризисное управление с использованием стандартных алгоритмов и методик.

С уважением,
URY.

Здравствуйте, Федор!
Принципы конечно существуют. А алгоритм каждый раз приходится подбирать исходя из местных условий.
Пишите на почту, если что-то нужно конкретно.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Ув. Федор,

Для успешного решения вопросов антикризисного управления, как минимум нужно знать профиль деятельности "тонущего корабля" и уже в зависимости от этого подбирать тот или иной алгоритм. К сожалению, универсальных алгоритмов не существует. Рекомендую Вам начать как минимум с четкой постановки конечной цели каждого из этапов антикризисного управления и только после этого отдельно подбирать алгоритмы каждого этапа и последовательность всего процесса оздоровления предприятия. Если нужен совет - пишите.

С наилучшими пожеланиями,

Андрей




УСПЕХА!!!

Шановний, Андрій.
Як я зрозумів то ми вийшли на алгоритм в етапах антикризового управління. А саме: аналіз причин + розробка рекомендацій + впровадження (в залежності хто здійснює антикризове управління). А цілі як раз відповідають самим етапам і для всіх підприємств вони напевно будуть подібними. А алгоритми в цих етапах відрізнятимуться тільки за рахунок відмінності специфіки діяльності підприємства та глибини кризи на ньому?
Цікаво було б також дізнатися як воно на практиці здебільшого є?

З повагою, Федір Делеган.

Федор, добрый день.
Извините давно не был на форуме - не мог ответить.
В принципе правильно. Единственное, что я бы мог Вам дополнительно порекомендовать - это уменьшить длину рычаг планирования - т.е. для каждой отдельно взятой фазы делать мини SWOT анализ - т.е. разделять слабые и сильные стороны и соответственно производить укрупненный анализ возможных мероприятий с построением алгоритма причино-следственных связей, т.к. на производстве порой небольшое нововведение требует введения ряда дополнительных мероприятий. Например у меня была ситуация, когда для достижения конкурентоспособности продукта требовалось полностью перестроить технологический процесс, при этом затраты на переоснащение превысили годовой эффект от внедрения - акционеры не согласились, в результаты живое направление было закрыто в пользу более простого. Слава богу нашелся заказчик на продукцию - не всегда так везет...
В любом случае, если Вы работаете на несерийном производстве - начните с пересчета себестоимости продукции от нормочасов к человеко-часам (пропорционально количеству работников, непосредственно занятых на производстве каждого элемента продукции) и перераспределению общезаводских затрат с производственных мощностей на объем выпускаемой продукции - оставьте только цеховые затраты и постарайтесь перйти на сдельно-премиальную систему оплаты персонала или бригадный подряд - посмотрите на результат - обычно через 2-3 месяца численность работников уменьшится где-то на 20%. Не уверен что это всегда получается, но у меня прошло... Ну и ИТР - обычно штат раздут до неприличия - проведите структурный аудит и аттестацию персонала. Дальше согласно КЗоТ и условий Колдоговора (если такой имеется). Если есть возможность, переходите на трудовые соглашения (посоветуйтесь с ЮРО) или частичную занятость. Экономия на ФОТ и ПФ не заставит ждать. Ну и опять же возьмите хорошего маркетолога... В последнем случае следует внимательно контролировать чтобы не возник антагонизм с ОГТ и ПЭО - обычно это очень консервативные структуры и переход на формирование линии продукции "от рынка" вызывает определенное сопротивление, для ликвидации которого есть универсальное средство - формализация (если хотите бюрократизация) бизнес-процессов - введите временные (time management) нормативы на рассмотрение корреспонденции для каждого отдела и штрафы (обычно снятие персональных надбавок) за нарушение сроков, т.е. введение жесткой дисциплины бизнес-процессов. За это время вы подготовите п1+п2+п3 и разработаете свой алгоритм выхода из кризиса. А формализация бизнес-процессов и усиление трудовой дисциплины подготовят коллектив к оптимизации и возможным сокращениям.

Если будут вопросы - пишите мне на мыло.

С наилучшими пожеланиями,

Андрей

Уважаемый Андрей,

в диалоге с Федором логичными выглядят Ваши тезисы по поводу антикризисного управления на предприятии. Но, хотел бы обратить Ваше внимание на следующее.

Ваша цитата:

Для успешного решения вопросов антикризисного управления, как минимум нужно знать профиль деятельности "тонущего корабля" и уже в зависимости от этого подбирать тот или иной алгоритм.

Если исходить из системных принципов, то явление кризиса – это частный случай системного развития.
Т.е. другими словами, если для кого-то это выглядит кризисом, то для другого – это всего лишь начало реализации собственного проекта (скрытого для непосвященных), например, слияния или поглощения предприятия.

Таким образом, профиль деятельности "тонущего корабля" и другие его детали целесообразно рассматривать исходя из понимания масштаба кризиса - причинно-следственных связей, внутренних и внешних факторов.

Исходя из этого, первым этапом алгоритма кризис-менеджмента, должна бы (с моей точки зрения) являться диагностика:
- пытается ли кто-то захватить "корабль"? как? что хочет захватить?;
- достаточно ли ресурсов для обеспечения плавучести и защиты "корабля";
- целесообразно ли бороться за плавучесть, если "корабль" уже захвачен пиратами-рейдерами.

Используемая "пиратская" аллегория в алгоритме диагностики не случайна. В Украину, по мере либерализации рынка, вместе с инвесторами, устремились и рейдерские организации.

Для многих украинских предприятий и их владельцев есть реальная опасность расстаться со своей собственностью.
В качестве подтверждения могу сообщить – по интернет-данным только в Москве рейдом (слияниями и поглощениями) сейчас занимается более ста организаций.

При этом необходимо учитывать, что в отличие от Украины в России основной передел собственности уже произошел, а в стране по-прежнему избыток свободных финансовых ресурсов…

С уважением,
URY.

Шановний, Юрій.

Мені здається ви надно закцентували увагу в попередньому повідомленні про рейдерство, і про наміри московський рейдерів "захопити все що вільно плаває".

Виходячи з мого дуже малого досвіду можу сказати, що існує величезна кількість як мертвих з часів розпаду СРСР підприємств так і великої кількості кризових підприємств, які знаходяться в держвласності. І саме на таких підприємствах потрібно, в більшій мірі, зосереджуватись в розробці алгоритму виходу з кризи.


З повагою, Федір.

Доброго дня.

Вчора трапилось мені розглядати цікаву ситуацію на підприємстві.

Почну все з початку.

Керівник регіонального відділення ФДМУ доручив мені, як сторонній людині, подивитися на ситуацію, що сталася з державному ВАТ, яке займається специфічною діяльністю: забезпечує господарства області ветеринарними препаратами, вакцинами, різними домішками для худоби. Тобто, займається посередницькими послугами.

Ситуація на підприємстві вкрай важка.
Криза почалась чотири роки тому. Обігових коштів нема. Витрати на доставку ветеринарних матеріалів від виробників постійно збільшуються.
Поява нових конкурентів (приватників) і вбільшості, підпільних. Велика дебіторна заборгованість.

Також підприємству необхідно брати, як і всім іншим, кожні три роки спеціальну ліцензію на право займатися цією діяльністю. Отримання ліцензії, як для даного підприємства, обходиться дуже дорого.
Саме підприємство знаходиться у вкрай не зручному (далеко від міста) місці. Всі аптеки, що знайодяться на балансі також розміщені десь на окраєнах сіл. Тобто, нічого такого, що можна було "нормально" продати нема.

Ситуація складається вкрай жахливою.
То ж допоможіть деякими ідеями, а то не хочеться вважати дану ситуацію безнадійною.

З повагою, Федір.

Здравствуйте, Федор!
Интересный вопрос как вдруг

Керівник регіонального відділення ФДМУ

смог найти Вас постороннего человека.-)
Еще вопрос: "Руководство ВАТ хочет, чтобы предприятие работало или все-таки решить свои вопросы за счет предприятия?"
И еще имеете ли Вы возможность воздействовать на руководство предприятия или только предлагать?

Вместо того, чтобы искать что продать проще искать, что предприятие может предложить.

Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
www.cpit.com.ua

Здравствуйте, Федор!
Для того, чтобы советовать что-то конкретное надо знать ситуацию конкретно.

А общий совет я уже дал. Не ищите что можно "нормально продать" - это обычная распродажа. Ищите что предприятие может предложить клиенту. Какие товары, услуги или работы.
Но раз нет возможности это внедрять (нет возможности поставить цель и отследить ее выполнение), то это скорее всего просто разговоры. Которые никак делу не помогут.

Спасибо.
С уважением,
Вербицкий Сергей.
Директор Центра ПИТ
www.cpit.com.ua

Дякую, Сергію, за пораду.

Я написав, що нема нічого "нормального" продати для того щоб відшукати вільні кошти і вже потім впроваджувати щось нове і тим самим запропонувати клієнтам, як ви писали, новий продукт/послугу. А, оскільки, дане підприємство майже повністю належить державі то відшукати ці кошти в держави - нелегко.


А, щодо того чи є можливість це впроваджувати, то можливо ви праві. Але, для мене це є можливість повчитись і вчомусь реалізувати себе.


З повагою, Федір.

Шановні колеги!
Прошу Вас допомогти в написанні курсової роботи з антикризового управління будівельним підприємством. З чого починати, можливо хтось знає корисні джерела по тематиці, тощо...

Щиро вдячний!