CASE из жизни: конфликт матричной структуры

Какая часть дохода А зависит от продажи подотчетной группы продуктов?
Какие части доходов Ф зависят от продажи товаров этой группы?
Может ли А влиять на доходы Ф, управляя реализацией установленных планов продаж?

Здравствуйте, Юрий!
Я бы посоветовал поставить вопрос о доведении долгосрочных планов до Ф. И до доведении системы мотивации их в зависимости от достижения или недостижения этих планов.
А вот на основании каких данных А разрботает планы для каждого филиала - это отдельный вопрос.

По сути мой ответ совпадает с ответом Константина.
От чего зависит мотивация Ф на местах?

Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
Центр ПИТ

Личный доход и А, и Ф зависит от продажи исключительно подотчетной группы продуктов. Что хорошо для А, должно быть хорошо и для Ф. Зарплатные формулы известны обоим. Формулы похожи, но доход А зависит от продаж этой группы в филиалах.

Я склонен стать (и до сих пор становился) на сторону А. Он видит продажи по регионам; под рукой маркетинговая информация. Единственное, что он не берет в расчет - информацию с мест, от менеджеров Ф, от директоров филиалов.

На этот CASE в личном обсуждении дали такой совет: "провести основательную беседу с директором филиала и пусть он засунет свои амбиции подальше".

Так-то оно так. Но однажды мы засунем амбиции директора филиала, пару раз уволим нормальных продажников Ф в надежде на более успешных новых и, в конце концов, укрепим веру А в собственную непогрешимость - будет ли от этого лучше? Решал ли кто-нибудь аналогичные случаи на практике и с какими результатами?

Здравствуйте, Юрий!
Еще раз вопрос. Ставит ли А планы для филиалов? Зависит ли система мотивации от выполнения плана? Не от объема продаж, а от выполнения плана. Объем продаж - одна из составляющих.
И если разрабатывает, то как он использует отчеты предыдущих периодов?
Решение. А разрабатывает планы на основании прошедших периодов, и с учетом особенностей каждого филиала.
Система мотивации учитывает выполнение плана, а не просто продажи.
Производится анализ невыполнения плана.
На основании этого принимается решение о бонусе.

Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
Центр ПИТ

Юрий,

Настораживает то, что А "...не берет в расчет - информацию с мест, от менеджеров Ф, от директоров филиалов" Он настолько уверен в собственных источниках информации? Так можно и от земли оторваться...

И что там с отсутствием обратной связи от А к филиалам? - такие вещи, если имеют место, нужно пресекать, иначе неизбежно накопление недовольства у Ф.

Вообще говоря, универсального решения нет - нужно исследовать аргументы сторон. Может быть так, что одновременно отчасти неправы обе стороны, и нужно искать копромиссное решение.

"Засунуть амбиции подальше" - это решение только в том случае, если не боитесь потерять человека. Зачем Вам директор филиала без здоровых амбиций?

Кстати, а какие у А есть инструменты влияния на Ф?

Сергей верно подметил, что объемы продаж и план продаж - не одно и тоже. Мотивация ДФ и Ф в большей степени завязана на объемы.
Мотивация А кроме этого подразумевает отсутствие залежалого товара. Конечно, А давит на Ф по неликвидным позициям. Конечно, Ф и ДФ уходят от них всеми возможными способами.

Пришли к компромиссу:
- Ф переводится на другой продукт, под другого А' (правда, сверх штата, но это - меньшая проблема)
- ищется новый Ф' , удовлетворяющий в первую очередь А, а во вторую - ДФ
- доверительно пообщался с ДФ: и амбиции, и персонал, и самолюбие сохранены :)

В более отдаленной перспективе надо будет:
- подкрутить мотивацию Ф в сторону согласованности с целями А
- пересмотреть "Положения о подразделениях" в части прав, обязанностей, инструментов влияния, порядка обмена инфо и реагирования на нее
- обезличено разобрать ситуацию на рабочем совещании с ДФ

Спасибо откликнувшимся!