Отдел стратегического развития

До речі, коли Ви питаєте про функції цього відділу, то ідея як раз НЕ зрозуміла.
Назвати так красиво можна будь який підрозділ - хоча б для підняття статусу його керівника :)

Я особисто вважаю, що стратегія - справа кожного керівника (принамні, всіх директорів), і виокремлювати стратегічну складову з загального управління не має сенсу та, мабуть, повністю і неможливо.
Якщо ж Ви маєте бажання створити внутрішню структуру, що буде аналізувати та консультувати з приводу стратегії (до речі, якої - бізнесової/корпоративної, ринкової, ...?) - це можливо. І це може бути доречно у ДУЖЕ великих структурах (в моєму розумінні це від 20 тис персоналу та вище).

А сколько сотрудников работает в самой управляющей компании холдинга? И сколько предприятий в управлении этой компании. Просто если в УК работает 35 человек и один акционер в самом верху и есть 2 или 3 компании, тогда это действительно не нужно.
Если же структура более разветвлена, тогда такой отдел имеет смысл быть, правда у вас возникнет множество проблем в реализации такого проекта. Наша фирма не раз видела результаты работы такого отдела и потом приходилось очень долго разгребать последствия первого впечатления от работы отдела и заставлять всех работать в нужном русле.
Но вообще, это возможно...
Из функций, которые должен выполнять этот отдел, то, как мне кажется, он должен координировать работу различных департаментов и бизнесов по правильному составлению стратегии (долгосрочной и краткосрочной) (НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не должен САМ ЕДИНОЛИЧНО это делать), перед этим он должен составить с акционером общую стратегию бизнеса (дабы понимать, что из предприятий останется, а что готовится на продажу). После составления общей и частных стратегий необходимо разработать показатели, которые показывают правильной ли дорогой вы идете, далее необходимо или мониторить или сделать так, чтоб деп.контроллинга отправлял вам цифры по этим показателям и т.д.

С уважением,
Роман Гладуняк
[email protected]



Відредаговано (21.03.07 10:52)

rnglad пише:

Наша фирма не раз видела результаты работы такого отдела и потом приходилось очень долго разгребать последствия первого впечатления от работы отдела и заставлять всех работать в нужном русле.

Не могли бы Вы более детально рассказать о результатах большинства внедривших у себя ОСР холдингах. Что именно они делали НЕТАК!? Очень интересно было бы почитать.

Из Ваших слов выходит, что функции ОСР:
1. Координация работы различных департаментов и бизнесов по правильному составлению стратегий;
2. Разработка корпоративной стратегии с акционерами.

Здесь можно добавить очень существенную функциональную обязанность - анализ внешних и внутренних факторов как организации так и отрасли в целом. Это нужно для разработки новых/перспективных направлений развития холдинга или отказ/продажа существующих активов. Поскольку, главным здесь должно стоять РАЗВИТИЕ.


С уважением,
Олег

Олег,

Согласен, что анализ факторов - это необходимо. В общем-то, я не пытался полностью написать функциональные обязанности всего отдела, так как это достаточно трудоемкая работа. Я задал вопрос насчет величины холдинга, уже исходя из этого и необходимо "плясать", ведь если у вас в холдинге несколько предприятий одной сферы, тогда Вы сможете добавить такую функцию, а если все предприятия находятся в разных сферах, тогда, возможно, лучше правильно организовать эту функцию на предприятиях...
Насчет того, что делалось не так, как стоило это делать, то рассказов очень много, основные проблемы, конечно же:
1. Отсутствие четких функциональных обязанностей - люди начинали заниматься всем, что как им казалось, было связано со стратегией
2. Отсутствие правильной коммуникации - тут несколько проблем, начиная от того, что акционеры не представляли данный отдел предприятиям (после этого они пытались пробится к директорам, а те непонимали кто это и зачем они тут), заканчивая тем, что люди начинали считать себя чем-то более важным, чем даже предприятия и их менеджмент, что приводило к различного вида конфликтам в которые потом решали уже сами акционеры

Остальные проблемы, в основном производные от этих. Например, неприемлемость директорами форматов документов, которые были розданы на предприятия... Эту проблему можно было решить путем создания рабочей группы, куда бы входили представители подконтрольных предприятий, где им бы показали форматы, обсудили, чуть подправили и потом уже разослали на предприятия, тогда и предприятия были бы довольны, так как они, вроде как, учавствовали в работе, ну и управляющая компания, так как внедрила свои форматы.
В общем ошибок видел много... они все решаемы, конечно же, но часто, когда приходишь исправлять такие ситуации, то больше времени проводишь не выстраивая саму структуру такого отдела (для этого достаточно пары недель для расписания всего функционала), а исправляя отношение директоров подконтрольных предприятий к данному отделу (просто у них появляется очень жесткое отвращение к работе этого отдела)...

С уважением,
Роман Гладуняк
R&G Consulting
[email protected]