Сколько человеко-лет на описание бизнес-процесса?

Все Ваши вопросы нужно слить воедино.
Решение
https://www.businessstudio.ru/

1)не занимайтесь ерундой и не тратьте время. Карандаш, острозаточенный и бумага. Только в рисовании увидите как есть.
2)2-й спутан с 3-м. значится и 3)
Никто кроме творца не знает «как нада»!
Только в рисунках (см п1) увидишь то что не надо и попробовать настроить (это как музыкальный инструмент) свой ЗВУК. Возможно он понравится больше чем чей то.
Ну и 4-5) Эффективность. Контроль. Создай систему, потом считай. Без возможности счета нельзя посчитать количество камней, которые упали на твою голову.
Инструкция штука убийственная. За нее можно и в тюрьму залететь. Поэтому не стоит нарушать последовательность.

все же интересует и м е н н н о з а д а н н ы й в о п р о с, сколько такие работы займут человеко-месяцев...,

Ответ. К о н к р е т н ы й. На конкретый вопрос!
Вы столько не проживете!

Ну и у меня вопрос!

Карандаши Вам не нравятся.
Нужна документация. Красивая. Зачем? Форма не должна превалировать над сутью.
Бесполезно что-то рекомендовать, если результат оценивается в жопочасах! Хотя у каждого своя цель.



Відредаговано (17.04.08 10:05)

Виктор,
ваш вопрос не является "конкретно заданным". Ответ на вопросы 1 и 3 - бесконечно. Потому что изменения и внутри, и снаружи организации будут постоянно ухудшать ваши модели.

Выход - это объединить задачи в один проект (как сказал Владимир), скажем, проект внедрения информационной системы. Тогда вы окажетесь ограничены рамками возможностей системы и методологии ее внедрения, и у проекта появятся конкретные сроки. Какие-то.

Скажем, с системой класса OEBS/SAP вам понадобится примерно год- полтора, чтобы рапортовать о завершении проекта, правда завершению по форме, а не по сути... Если ваша "типовая система" меньше по масштабам, этот срок будет меньше, но не намного.

Если вас интересует именно цифра - количество человеко-месяцев (зачем?), то пусть это будет... ммм... 150-250 человеко-месяцев (10-15 человек проектной группы и 12-18 месяцев проекта)

Как-то так :)

Давайте начнем с Йордана "Путь самурая".

В Вашем случае "безнадежность" может выражаться в чрезмерной детализации. А это уже опасно.



Відредаговано (17.04.08 10:08)

vader,

Если же говорить об трудоемкости, то сначала надо определить до какого уровня описываем: остаемся на уровне холдинга (кстати, трудоемкость будет зависеть и от типа холдинга) или идем до уровня "последней АЗС", есть/описываем ли субхолдинги? В исходной постановке вопроса это в явном виде не прозвучало.

Если только холдинг описывать (в разумном и адекватном объеме бумаги), то это где-то от 0,5 чел.-лет (еще это зависит от количества штата в УК холдинга и уровне ее забюрократизованности).

Если вообще всю структуру описывать, до самого низу, то это, конечно, дело всей жизни :-) Я бы взял для этого одного сильного процесс-инженера и пару помощников ему типа толковых выпускников. Больше людей брать смысла нет, поскольку владельцы холдинга не осилят слишком высокую скорость работ по этому проекту и будут основным сдерживающим фактором.

P.S. А вообще, составили бы Вы план-график этого мероприятия - сразу все стало бы понятно...

KosKa,

Вы пишите, что: "Выход - это объединить задачи в один проект (как сказал Владимир), скажем, проект внедрения информационной системы. ". В один проект - это хорошо. Объединять с внедрением ИС - сильно не рекомендую, ибо управляемость инициативы сильно снизится.

Спасибо, в этом по крайней мер боьше конкретики. однако,не желая вдаваться в дискуссию по типу "сам ты такой"
1) по поводу задач 1 и 3 - да,это процесс бесконенчый , но только если рассматривать описание и оптимизацию "на все 100" . т.е. на 80% это возможно сделать , скажем в течении года. а потом по мере необходимости выролнять задачи более "косметического толка". объем работ в данном случае СУЩЕСТВЕННО разный. Так же как и с КИС - внедрение это более затратное дело чем поддержка.которая вообще не проект а процесс.
1.1.) во многих материалах как в печатных так и сетевых приводятся описания реальных проектов, который длились определенное время..а никак не "бесконченость"
1.2.) оно и понятно.если сказать "бесконечность" директору необходимость в проекте вообще отпадет моментально.
2) объединить проекты я не могу т.к. внедрением занимается другая структура.
2.1) даже и в случае объединения проекта,как в организации внедренце, кто-либо должен описывать процесс-системный аналитик.так вот ему на описание и проектирование системы тоже нужно ОПРЕДЕЛЕННОЕ время . в зависимости от масштаба задачи.
3) "оптимизация" в общем не равно "внедрение информационной системы".

Вот спасибо большое за дельный ответ! !!! респект!
Да,я естественно заинтересован в описании до уровня операций , т.е. до работы с отдельными секциями.Т.е. человек который мало что знает в торговле нефтепродуктами берет и работает по инструкции(ну в идеале).

по поводу тормозов владельцев - согласование помельче процессов не хочу пускать через них.
а вопросы по трудоемкости разработки ТЗ и системы КПЭ (+ мотивационная система)


По своему оптыу в одной страховой компании в внедоение СМК ИСО заняло 1 год,работала группа в составе 4 -х человек + консультант.Результат - описание (достаточно пверхностное ) только по основным процессам 0-го уровня + в рамках этого некая пародия на систему КПЭ(ССП). Акцентирую внимание на том что для страховой компании ИСО - это в основном эти 2 вещи.

В один проект - это хорошо. Объединять с внедрением ИС - сильно не рекомендую, ибо управляемость инициативы сильно снизится.

Теоретически согласился бы. Практически скорее нет.

Если говорить о серьезном внедрении ИС (оставим за бортом массу нюансов - от целесообразности до {не}возможности оценить результативность), то внедрение управляется более-менее формальной методологией. При этом само собой выполняется и моделирование, и изменение того что есть. Плохо ли, хорошо ли - но выполняется.

Само по себе же моделирование никакого воздействия на организацию не оказывает. Ну нарисовали что-то там и что дальше? Пока рисовали "все пропало" - за полгода в нашей стране коммерческая организация может видоизмениться до неузнаваемости. Что с моделями делать-то дальше?

Я как пример приведу мою бывшую организацию. За год мы внедрили и заставили работать "апсы" (которые щас OEBS, знаете наверняка). Не идеально, но получилось. Запустились одновременно во всех 12 филиалах в два этапа - CRM+управление продажами, через 2 месяца финансы+учет+склад+дебиторы. Выдержали кризис перехода, удержались от того, чтобы откатиться на родную 1С. Мы подстроились под систему, параллельно подстраивая ее под себя. Можно сказать, что проект удался.

При этом ни до этого проекта, ни после него ни одна инициатива масштабной реорганизации не удалась. Вроде и люди те же, и работа знакомая - ан нет. Что-то получалось, отдельные куски паззла складывались. Но именно что куски.

И я, знаете, не склонен считать это исключительным случаем. Статистика проектов внедрения ИС неутешительна (Вы наверняка знаете об этих 80%). Так вот статистика проектов реинжиниринга должна быть еще хуже. Публичных исследований я не видел, что косвенно подтверждает мое подозрение :)

Я думаю это потому, что ни одна коммерческая организация не может пожертвовать операционной деятельностью в угоду красивым преобразованиям. Поэтому ничего толкового из масштабного моделирования не получится.

Реинжиниринг хорош там, где нет никакого движения. Но это обычно называют другим словом - кризис-менеджмент :)

Такая вот моя имха :)

///"оптимизация" в общем не равно "внедрение информационной системы".

Если уж говорить в общем, то словосочетание "оптимизация деловых процессов" - бессмысленное по сути. Нельзя оптимизировать сложную систему. Ее можно попытаться улучшить, с оглядкой на контринтуитивность...

Шаг 1. Определяем все, что хотим поменять в организации. Т.е. определяем стратегию организационных изменений.

Шаг 2. Определяем первый "пучок" изменений. Например, это может быть, финансовое управление, документооборот, складской учет, CRM, короче, что-то довольно логически однородное и _относительно_ обособленное.

Шаг 3. _Быстро_ (обычно, быстро не получается, поэтому отделяем этот шаг от следующего, иначе внедрение зайдет в тупик - вы не сможете держать бесконечно на субподряде внедряльщиков, которые будут простаивать из-за того, что ваши топы не могут 3 месяца утвердить новые регламенты) делаем план преобразований и необходимые регламенты: процессы, процедуры, инструкции, шаблоны и т.п.

Шаг 4. Внедряем ИС (или ее соответствующую подсистему), которая "закрепляет" достижения реорганизации в "стекле и бетоне".

Шаг 5. Релаксируем, не даем "откатиться назад", готовимся зайти на шаг 2 снова.

И так далее.

Прошу прощения, из-за "глюка" задублировалось сообщение.
Прошу модератора стереть это.



Відредаговано (17.04.08 14:00)

Sergiy,

процедура сомнений не вызывает. Но представьте - вполне реальную! - ситуацию:

Шаг 2-3. Подкорректировали процедуры учета под очередные "хочу" учредителя
Шаг 4. Поправили ИС
Шаг 5. Пока релаксировали, назрели изменения в ассортиментной политике, и потребовался партионный учет всех категорий товаров. Раньше был простой FIFO. Кинулись копать учетную систему - не позволяет. Приехали...

Только эту проблему, появилась новая тема - нужна программа лояльности, ну чтобы как у всех. Оказывается, ценообразование в учетной системе не приспособлено - новые доработки, новые регламенты и т.п.

Как бы ничего нерешаемого, но проект бесконечный - новые "области улучшений" появляются быстрее, чем старые шлифуются. Собственно, это и есть бизнес тогда? :)

Что-то Вы, ребята, мутите.

Все то, о чем вы говорите приведет в никуда. Это движение по ленте Мебиуса. Разница только в том, что при этом двигаешся головй то вниз то - вверх.

Зачем делать двойную работ: сперва - как есть, а потом - как надо. С самого начала нужно делать, как надо. Сравнивая с тем, как оно есть будет видно, что нужно исправить.

И задача, на самом деле, намного проще, чем представляется. Просто нужно правильно, без излишней суеты определить цели и задачи проекта, а затем в три-четыре этапа реализовать его. И не беда, что холдинг громоздкий и разветвленный. Если я правильно понял, он состоит из некоторого числа достаточно однородных единиц, которые объденены в некую сеть. Опишите систему регламентов для одной единицы, для звена, для линии и т.д., а дальше все само пойдет.

Думаю, если привлечь толкового специалиста практика по вопросам организации деятельности предприятий и дать ему хорошего программиста и двух трех помошников для выполнения рутинных работ можно управиться за 8-14 месяцев.

Главное - поменьше отвлекаться на всякие заковыристые термины и абревиатуры иноземного происхождения. Они только вносят путаницу в голову.

menekon,

а что будет в результате через эти 14 месяцев? Какой конечный результат зафиксирован?

KosKa,

Если в компании постоянно происходит то, что Вы описали и назвали: "Как бы ничего нерешаемого, но проект бесконечный - новые "области улучшений" появляются быстрее, чем старые шлифуются. ", то я либо пытаюсь такое положение вещей в компании изменить (если это в моих силах), либо увольняюсь.

Такое положение вещей говорит о том, что у компании не то, что стратегии нет - у нее даже планов на завтра нет. Как можно в такой среде работать?

Ну ребята, карандаш и бумага. На ней же и как есть и как надо.
Компьютеризация потом. После глаз на бумагу.
Правда на одном листе не видно "проколов", ну используй тогда в качестсве бумаги компьютер. "Нарисовал", напечатал, карандашиком почиркал, опять напечатал.

Как есть не нужно обрисовывать. Трудозатратно и не нужно. Хотя можно, чтобы ткнуть кого-то носом перед тем как выгнать. А нужно ли?

И недаром выше я помянул Йордана.
Попытка описания БП без конкретной цели это "безнадежный проект".
Цель возможно озвучил Козка, но она не была принята инициатором ветки, как в принципе и не обозначена вообще.



Відредаговано (18.04.08 00:56)

Еще раз перечитал ветку, внимательнно.
Согласен с Константином - события настолько быстро видоизменяются, что отразить их формально не представляется возможным. Выводы должны быть понятны

"Выводы должны быть понятны"
Какие?
Кому?

По моему обсуждение все же ушло в совершенно отвлеченную и ненормализованную область,смешав в кучу внедрение,регламентацию и стратегию. на самом деле описание процессов существует отдельно от внедрения...., но не наоборот. Пример - описание процессов для той же СМК ИСО. оно требует определенных трудозатрат. для планирования этого процесса в измерениях "люди"-"время" нужно знать этот объем..все просто причем тут все словоблудие по поводу "что вообще надо для счастливой корпоративной жизни"...?

Если в компании постоянно происходит то, что Вы описали и назвали: "Как бы ничего нерешаемого, но проект бесконечный - новые "области улучшений" появляются быстрее, чем старые шлифуются. ", то я либо пытаюсь такое положение вещей в компании изменить (если это в моих силах), либо увольняюсь.

Такое положение вещей говорит о том, что у компании не то, что стратегии нет - у нее даже планов на завтра нет. Как можно в такой среде работать?

Я не очень-то понимаю как из первого следует второе, поэтому ничего не могу ответить на ваш вопрос. В моем понимании невозможно расти быстрее рынка, и при этом оставаться работать в комфортных условиях неизменных процессов...

Пример - описание процессов для той же СМК ИСО. оно требует определенных трудозатрат. для планирования этого процесса в измерениях "люди"-"время" нужно знать этот объем..все просто причем тут все словоблудие по поводу "что вообще надо для счастливой корпоративной жизни"...?

Разница в том, что в случае СМК по ИСО вы заранее имеете некую модель, к которой стремитесь. И она же более-менее ограничивает ваш проект по срокам и по ресурсам. В постановке задачи исходного поста таких ограничений нет, поэтому и ответа нет (хотя как минимум две цифры Вы уже получили :))

Что понимается под моделью процессов для СМК ИСО ?

Олексій Олегович!
Я имел в виду то, что физически бизнес-процессы (БП) могут изменяться значительно быстрей, чем иногда по тому что было, составят регламент и утвердят его. Причин тому может быть множество.
Опять же, и если даже описание внедрено до изменений, то где гарантия что "писатель" смог войти в суть БП и отобразить все правильно.
И есть ли смысл вообще все описывать.
Мы же не говорим сейчас об объектно-ориентированном программировании, причем тех вещей которые уже устаканились и будут меняться с мизерной вероятностью.

И если речь идет о регламентах, и как следствие о должностных инструкциях, то вполне возможно что должно работать правило Паретто. То есть, глубина копания должна отвечать целесообразности.

Теперь о референтных моделях.
Как с моей точки зрения, то она не несет никакой эффективности. Просмотр квадратиков с названиями "финансы" или "маркетинг" со связями между ними не несут никакой информативности, кроме "посмотрите какие мы крутые".
Интерес привлекают "узкие места" и некоторые связи. А также возможность оценить что за собой "тянут нестандартные события на комфортность сложившейся практики". Но опять же можно сказать - это BSC или Голдратт. То есть с позиции БП интересна расшифровка узких, мест, критичных связей по "что-если". И опять же "что-если" должно показать то же правило Паретто, подходит или нет.
А остальное ........... классика. А стоит ли нам переписывать "мертвые души" или "ревизор" Гоголя тратя на это дефицитные ресурсы? От жиру - пожалуйста.



Відредаговано (18.04.08 19:13)

vader пише:

> Добрый день! Уважаемые форумяне, стоит задач обоснования
> расширения штата сотрудников на такую задачу :
> - есть предприятие - торговля нефтепродуктами . занимается
> крупнооптовыми продажами бензниов, мелкооптовыми (т.е. с
> промежуточным хранением) и имеет сеть АЗС. структура
> холдиногового типа с юрлицами, на котлорых "висят "
> региональные сети АЗС. Географически - разбросаны по стране
> АЗС, офисы АЗС, офисы мелкооптовой тиорговли,офисы безналичной
> продажи и нефтебазы.
> кроме этого фирам эти нефтебазфы и азс строит.
> Сколько примерно человеко месяцев труда
> средне-квалифицированных аналитиков может занять (в идеале по
> каждому пункту отдельно ?)
>
> 1) описание бизнес-процессов "как есть" до уровня операций
> 2) формирование ТЗ на доработки типовой информационной системы
> под наши бизнес-процессы
> 3) оптимизация процессов и проектирование "как надо"
> 4) разработка критериев эффективности бизнес-процессов и
> контроля ними
> 5) разработка должностных инструкций

Полуил ответ на свой вопрос?

Если Вы так настаиваете по пунктам:
1). Один консультант 3-4 месяца.
2). Один консультант + IT-шник - 1-2 месяца.
3+4). Один консультант 5-6 месяцев.
4). Один консультант 2-3 месяца.

Всего - 11-15 месяцев.

При этом обязательно привлечение специалистов компании для предоставления информации и дачи необходимых разъяснений.

Сразу скажу, что стоить такая работа будет не мало. К сожалению - по условиям форума не могу сказать цену. Если интересно могу шепнуть на ушко.

Здравствуйте!
Для начала нужен стандарт. Чтобы видеть к чему стремиться в работе.
Проще купить стандарты одной из заправочных сетей.
А потом уже переписать их. И воспитывать под них сотрудников.
Как я понимаю. Стандарта то и нет.
Толчкового документа.

Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей
Банк Денег
https://www.bank-de.in.ua/

Привет всем.

Плохо ли, хрошо ли, но задача определена: обосновать расширение штата сотрудников.

Поставлен вопрос: сколько примерно человеко-месяцев труда
средне-квалифицированных аналитиков может занять (в идеале по
каждому пункту отдельно) ?

Все мы тут изгаляемся как можем пытаясь объяснить человеку как это можно сделать. А сделать это можно по разному - хотя вопроса, как это сделать поставлено не было (!). Это минус нам - аналитикам и консультантам. Отвечаем не на прямо поставленный вопрос, а рассказываем то чем хочется поделиться с целью, не будем лукавить, продемонстрировать, какие мы "умные". Я - не исключение. Или еще хуже - не внимательно читаем вопрос.

Vader, еще раз отвечу на поставленный Вами вопрос: это займет от 11 до 15 человеко-месяцев труда средне-квалифицированных аналитиков. По пунктам - смотрите мое предыдущее выступление.

Если такой ответ Вас удовлетворяет - скажите спасибо и не морочте больше людям голову. Если хотите вести разговор далее - логично спросить сколько это стоит и, представив себе ответ на этот вопрос подумать, а стоит ли оно того?

Всем, пока.

1) описание бизнес-процессов "как есть" до уровня операций
2) формирование ТЗ на доработки типовой информационной системы
под наши бизнес-процессы
3) оптимизация процессов и проектирование "как надо"
4) разработка критериев эффективности бизнес-процессов и
контроля ними
5) разработка должностных инструкций


Господи, да зачем Вам все ЭТО???
1) Неделю. Займитесь этим немедленно и поймете почему.
2) Нисколько. ТЗ пишутся внедренцем чтобы развести клиента.
3) Это регулярная работа, а не писанина.
4) То же, что п. 3
5) Два дня. И еще месяц на согласование



Відредаговано (25.04.08 10:55)

Нуууу, г-н Шустер, Вы однако - шустрый. Хотя, во многом, я с Вами согласен. Но не все так просто и быстро, как Вы написали. Если, конечно к делу подходить не формально, а по сущенству.

нда, прочитав про два дня на инструкциии я долго улыбался.
прошу прощения,сколько Вы их лично написали, что можете теперь писать штук 60 за 2 дня.... ?
неделя на процессы до уровня операций еще лучше...про постоянную разработку системы КПЭ- ССП вообще лучше промолчу..

\\\нда, прочитав про два дня на инструкциии я долго улыбался

Прочитав, про как долго Вы улыбались, я тоже улыбался
Написал я их много. Потом решил, что как инструмент они ни на что не годятся. Их единственный смысл-обосновать наказание. Тоже нужно, конечно...
Почему два дня? - легко.
Сколько нужно ДИ на предприятие? 60 штук - смешно.
На АЭС в 15 тыс чел я написал полтора десятка для верхнего уровня. Все остальные-кальки с этих полутора десятков. Дальше ДИ на подчиненных пишет начальник или кто-то по его поручению. При наличии образца нормально получается.
Рабочие пользуются не ДИ, а КХ. Там не надо ничего сочинять, все готовое, надо только сходить в библиотеку.
И наконец: Многостраничная ДИ включает 0,5 - 1,5 листа содержательной части.
Итого цена вопроса 15 листов текста. Остальное есть кому дописывать.
Зная предметную область, можно и быстрее, чем за 2 дня.

Посмотрите как устроен ЕТКС, отличный образец для подражания.
Есть другие варианты. Например, когда вместо ДИ требования включают в контракт с работником. Иногда достаточно 5-ти пунктов.
А вот взаимоувязать эти 5 пунктов - и есть самое сложное

\\\...про постоянную разработку системы КПЭ- ССП вообще лучше промолчу..

А вы не молчите :)
Только, чур, не говорите о прекрасных бумажках, которые нужно долго писать, чтоб украсить ими шкафы.

Я сказал (дословно): "Это регулярная работа, а не писанина", т.е. вопрос о человеко-годах на описание как бы неправомерен.
Работа эта не консультанта, а высшего руководства. Консультант готовит совещания и преподносит результаты измерений.
BSC возникают как результат договоренностей руководства
Достижение которых можно направлять, но никак не диктовать руководству.

Ну и напоследок:
С процессами-такой же подход.
Сколько процессов нужно взять, чтобы сделать что-то стоящее?
ОДИН
Преуспев в одном-повесить его на флаг и на гребне успеха перейти к следующему
Что нужно сделать с процессом?
ЧТОБЫ ВСЕ ВИДЕЛИ, ЧТО "ПОСЛЕ" СТАЛО НАМНОГО ЛУЧШЕ, ЧЕМ "ДО"
Что это должен быть за процесс?
ТОТ, ГДЕ БОЛЬШЕ ВСЕГО ГЕМОРРОЙ
(я начинал с управления поставками)

А картинки рисовать... Это нужно только тому, кто осмысливает, что не так и пытается придумать, что из этого можно реально изменить.

Утрирую, конечно, но в целом примерно так

Между проектами-такой кайф! :)

vader
Зачем Вы задавали этот вопрос?