SOS!!! Оценка персонала!!!

Да уж ситуация у Вас интерессная. Скажу честно сделать что то подобное совсем не просто особенно в условиях вами описаных. В любом случае все упирается в отсутствие четко прописаных должносных инструкций что могло бы послужить базой для определения функций сотрудников и оценки этих функций для определения стоимостного выражения эфективности их работы. Поэтому копать надо глубже. Для того чтобы что то оценить надо знать что именно надо оценивать. Как по мне то в Вашей ситуации можно лишь проанализировать структуру непрямых затрат вашего предприятия и определить удельный вес в них расходов, скажем, на отдел с учетом всех затрат которые можно детализировать на уровне отдела и по результатам даной операции провести аналогию между несколькими отделами. Что касается отдельно взятого сотрудника то в даной ситуации все определяется размером его з/п в общем фонде и стоимостью задач которые он решает на предприятии. Другими словами сколько вы готовы заплатить человеку который выполняет функции скажем главного бухгалтера и сколько Ваш главный бухгалтер получает на данный момент ....

Во всем мире этим занимаются профессиональные консультанты. И Вы можете их привлечь, оплатив такие услуги. А Вы же хотите бесплатно получить советы как повысить эффективность работы компании или, другими словами, увеличить прибыльность за счет труда крепостных.

Уважаемый VladyWorld!
Я бы с превеликим удовольствием пригласил внешних консультантов для решения данной проблемы, однако оплатить их услуги из своего кармана я не смогу, а руководство не поймёт зачем ему я, если ещё нужны и внешние консультанты, а объяснить им, что я всё-таки психолог, а не специалист по организационному развитию, равносильно написанию заявления об увольнении по собственному желанию.
И я абсолютно не хочу увеличить прибыльность за счёт труда крепостных, как Вы изволили выразиться. Я действительно хочу получить совет от своих коллег, более компетентных в этом вопросе, и в свою очередь готов поделиться своими знаниями в рамках своей компетенции. Ничего в этом постыдного или неправильного нет, это вполне нормальная практика в любом профессиональном сообществе, тем более, что никто не сможет решить проблему не зная всей специфики и дать такой совет, который можно было бы применить сразу. И я не прошу никого раскрыть свои ноу-хау, дабы мне легче жилось.
С уважением.

Функциональные обязанности не прописаны. Судя по Вашему описанию, в планировании - полный хаос. Системы оплаты за качество труда и результат- нет. Совершенствование системы планирования, управления и материального стимулирования поручают психологу. Приглашение внешнего консультанта считается чем-то из ряда вон выходящим.
Действительно, нужно давать сигнал SOS!!! Но только не Вам, а ТОП-менеджерам предприятия.
У меня 30-летний опыт работы в промышленности и 15 - в консалтинге, так что извините за прямоту: Вашей фирме действительно нужен, как Вам советуют мои коллеги, хороший консультант по технологиям менеджмента и стимулирования персонала, а к этому - желание и волю
руководства предприятия системно, а не "палочно" наладить работу всей структуры (а не только функциональных служб).
Заинтересовал - пишите. Геннадий, e-mail:[email protected]

Zealot
Действенный инструмент – аттестация 360 градусов.
Успешная методология, рабочие пакеты.
Но внедряться этот инструмент должен только “сверху – вниз”.

Не обов'язково. Дивись:

https://management.com.ua/glossary/thesaurus.php?id=168

Спасибо за ссылку , Антон
Что > Не обов'язково ?
Это моё мнение основанное на моём опыте …
возможно у Вас другой опыт?

Геннадий, я бы с удовольствием пригласил бы профессиональных консультантов, но не могу, руководство не поймёт.

Dear Zealot !

Мне просто интересно, Ваше руководство понимает, что прическу нужно делать у парикмахера, кран чинить - приглашать сантехника, зубы пломбировать - у стоматолога.., государством управлять - приглашать чиновника и т. д. ? Или оно (руководство) само все делает? Если да, то, конечно, зачем тогда консультанты. Сердцем Вас понимаю, а умом - трудно понять все это.

Best regards

VladyWorld TM.

VladyWorld! Умом начальство не понять, аршином общим не измерить... В моё начальство можно только верить. И исполнять приказы :(
Вот такая реальность моей работы. И тут уж ничего не поделаешь, либо выкручивайся, либо уходи куда хочешь. Уйти пока не могу, поэтому работаю.

Всім здоровеньки були!

В описанной Zealot'ом ситуации проблема на проблеме сидит и проблемой погоняет. И у меня сложилось впечатление, что Вы испытываете трудности в связи с тем, что не можете найти у этого, не побоюсь такого слова, "кубла" проблем начала или конца. Той самой веревочки, дернув за которую, можно окрыть дверцу.

Отсюда вывод - прежде, чем открывать дверь, надо найти веревочку. В нашем случае - структурировать ситуацию.

Нужно расписать все проблемы, а потом упорядочить их, то есть каждую из них отнести либо к причине, либо к следствию с указанием соответственно либо следствий, либо причин. Получится эдакое дерево проблем.
Затем для каждой проблемы определить набор возможных решений. Внутри набора все решения проранжировать с точки зрения Ваших возможностей для исполнения решения
Затем, основываясь на древе проблем, постройте древо решений.

Так можно получить, пусть не идеальную, но вполне функциональную схему для решения поставленной задачи.

При этом нужно понимать следующее.
1. Хаос в организации - следствие, продукт хаоса в головах руководителей. Последний появляется тогда, когда размеры организации так велики, что не "умещаются" в головах руководителей. Поэтому проблемы организационных изменений Вам не избежать.
2. Вам придется много потрудиться, чтобы прояснить у руководства их собственные чаяния и желания. Сдается мне, что они слабо понимают что они хотят и зачем все это нужно.
3. Используйте сложившуюся ситуацию в собственных интересах. В конце концов, концепцию разумного эгоизма еще никто не отменял!!! Покажите масштабность задач, и как следствие, необходимость создания целой службы, возглавить которую можете Вы и только Вы.
4. Выберите среди руководства "толкача" - человека способного (имеющего как формальные так и не формальные рычаги влияния на принятие решений) пробивать Ваши идеи и обеспечить им поддержку у высшего руководства. Ведь подчиненные ведут себя так, как им позволяет начальство. Если бы начальники отделов знали о том, какое значение топы придают Вашей работе, они бы не позволили себе игнорировать Ваши анкеты.

Надеясь я был полезен всем форумчанам.
Удачи. Всегда рад помочь.

З Вами був Ваш Геній.

Спасибо Генiй! Вы всё правильно поняли. С какой стороны начать решать проблему не понятно. А посему действительно стоящий совет. В ближайшем же будущем постараюсь ему последовать. Надеюсь путеводная ниточка найдётся и мне удастся размотать весь клубок.

Шановний Zealot.
Ваша фірма йде на дно. Поведінка Ваших керівників, так, як Ви її описали, має типові ознаки паніки, коли справи на підприємстві кепські, а виправити їх керівництво не спроможне. Це, як правило трапляється на підприємствах, створених виключно на власні кошти обмеженої кількості засновників, які з самого початку побудували управління підприємствах на принципах жорсткої централізації. Головною ознакою такого підприємства є зосереджена в одних руках, ні з ким не розподілена функція контролю та управління грошовоми потоками. При цьому зовсім не приділяється увага побудові раціональної і ефективної системи управління організацією, в тому числі і персоналом. Коли побудоване таким чином підприємство зростає, а таке зростання в таких випадках - процес майже не контрольований, і досягає певного критичного рівня, воно робиться практично некерованим. Якщо Ви зробите аналіз плинності кадрів за попередні періоди, то скоріш за все побачите, що персонал змінюється невиправдано часто. Це одна із поверхневих ознак такого підприємства. В цій ситуації, навіть, якщо Вам і вдасться розробимти дієву та ефективну систему оцінки роботи персоналу воне не знайде свого втілення. Вашому підприємству потрібен комплекс заходів для повної перебудови системи управління, в якому система оцінки персоналу - одніа із складових. Ваше керівництво цього, скоріш за все не розуміє, або не хоче розуміти, бо тоді доведеться поділитися частиною повноважень з управління грошовими потоками. Яназиваю такий підхід до управління підприємства жлобським. Якщо у Вас є їнформація, що керівництво планує згортання певних видів діяльності, або, якщо цей процес вже пішов, рекомендую Вам термінову шукати собі нову роботу.
Можливо я і не правий. Адже я не маю всієї необхідної інформації. Ваша фірма потребує негайного і всебічного моніторінгу стану справ. Зробити такий моніторінг спроможні лише незалежні консультанти (консалтингові фірми). А ставлення до цього Вашого керівництва відоме. Отже коло замкнулося. В решті-решт рішення приймати Вам.
Бажаю Вам успіхів у нелегкій, майже безнадійній справі.
З повагою. Олексій Олегович.
P.S. Буду Вам вдячний, якщо Ви повідомете, чим ця історія закінчиться.

Уважаемый Олексiй Олегович!
К сожалению я не разговариваю и не читаю на украинском. Поэтому смог понять только общий пессимистический тон Вашего сообщения, пожелание успехов в этом безнадёжном мероприятии и просьбу рассказать о результатах. Обещаю, как только дело сдвинется с мёртвой точки обязательно рассказать Вам в какую сторону началось движение.
С уважением Zealot.

Перевод:

Уважаемый Zealot.
Ваша фирма идет на дно. Поведение Ваших руководителей, так, как Вы его описали, имеет типичные признаки паники, если дела на предприятии скверные, а исправить их руководство не способно. Это, как правило, случается на предприятиях, созданных исключительно на собственные средства ограниченного количества учредителей, которые с самого начала построили управление предприятием на принципах жесткой централизации. Главным признаком такого предприятия есть сосредоточенная в одних руках, ни с кем не разделенная функция контроля и управления денежными потоками. При этом совсем не отводится внимания построению рациональной и эффективной системы управления организацией, в том числе и персоналом.

Если построенное таким образом предприятие вырастает, а рост в таких случаях - процесс почти не контролируемый, и достигает определенного критического уровня, оно делается практически неуправляемым. Если Вы сделаете анализ текучести кадров за предшествующие периоды, то скорее всего увидите, что персонал меняется неоправданно часто. Это один из поверхностных признаков такого предприятия. В этой ситуации, даже, если Вам и удастся разработать действенную и эффективную систему оценки работы персонала, она не найдет своего воплощения. Вашему предприятию нужен комплекс мер по полной перестройке системы управления, в котором система оценки персонала - одна из составных.

Ваше руководство этого скоре всего не понимает, или не хочет понимать, так как тогда придется поделиться частью полномочий по управлению денежными потоками. Я называю такой подход к управлению предприятием "жлобским". Если у Вас есть информация, что руководство планирует свертывание определенных видов деятельности, или, если этот процесс уже пошел, рекомендую Вам срочную искать себе новую работу.

Возможно я и не прав. Ведь я не имею всей необходимой информации. Ваша фирма требует немедленного и всестороннего мониторинга состояния дел. Сделать такой мониторинг способны лишь независимые консультанты (консалтинговые фирмы). А отношение к этому Вашего руководства известно. Т.о. круг замкнулся. В конце концов решение принимать Вам.

Желаю Вам успехов в нелегком, почти безнадежном, деле.
С уважением, Алексей Олегович.
P.S. Буду Вам признателен, если Вы сообщите, чем эта история закончится.

Спасибо Александр.
Да ситуация тяжёлая, некоторые из симптомов описанных Алексеем Олеговичем присутствуют, но, надеюсь всё не так безнадёжно, так как и полномочия делегируются, и текучесть кадров низкая (где-то около 4-5 %). Однако, положителные тенденции (в виде делигирования полномочий начались не так давно) и пока ещё протекают вяло и не реализуются не умело. Но прогресс на лицо. Плюс создание отдела управления персоналом, в обязанности которого хотят вменить и тот самый мониторинг, тоже один из шагов в светлое будущее. Возможно в ближайшее время у руководства изменится и отношение к внешним консультантам. Поживём увидим.
С уважением Zealot.

Уважаемый, Zealot!
Очень рад, что у Вас на фирме есть положительные сдвиги.
Единственное на что хочу обратить Ваше внимание, так это на то, что реорганизации отдельных отделов в такой ситуации для оздоровления компании мало. Более того, акцентирование внимания на отдельных подразделениях может еще более усугубить ситуацию. Это может обернуться процессом, который описан афоризмом: "Одно - лечим, другое - калечим". Только комплексный подход к реструктуризации (или реформированию) системы управления компанией может принести успех. Если Ваше руководство все-таки не захочет воспользоваться помощью независимых консультантов, попробуйте уговорить их направить двух-трех ведущих специалистов на семинары-тренинги по теме управления компанией и персоналом. Это может обойтись дешевле, но результативность может быть сомнительной.
Что касаэтся малого процента текучести кадров, то это, в такой ситуации может свидетельствовать о том, что сотрудников вполне устраивает такое положение дел в компании ("работа без работы" или "зарплата без работы"), что тоже должно насторожить. Кстати, скорее всего именно поэтому "положителные тенденции (в виде делигирования полномочий начались не так давно) и пока ещё протекают вяло и реализуются не умело".
Желаю успехов. Держите меня в курсе дел.
С уважением. Алексей Олегович.

Уважаемый ZEALOT!
Скачайте, проработайте, покажите руководству
https://www.management.com.ua/hrm/hrm074.html
Думаю, что это в значительной степени решит проблемы Вашего предприятия.
С ув. и пр., Геннадий

Уважаемый Zealot!
Так как последние сообщение в данном форуме относится к концу апреля, мне крайне интересно, чем закончилась Ваша ситуация. Насколько я понял, Вы таки не решились руководству предложить воспользоваться услугами консультантов?
Большое спасибо Гению! Как мне показалось, один из немногих конструктивных советов о помощи "своими силами".

Да, пока никаких сдвигов, спасибо всем, кто принял участие в обсуждении проблемы. Как только ситуация измениться в какую-либо сторону я обязательно сообщу. Консультанты не наш вариант однозначно, всё только своими силами. Вот так вот.

Наше Всем с кисточкой!

Есть такая система, которая оценивает персонал и дает возможность сформировать ФЗП!!!

Правда требует она четкого проектного планирования.

Генiй, а можно узнать подробнее, что это за система. Где можно почитать про такую систему?

Наше всем с кисточкой!

Прочитать нельзя. Я сам придумал. Апробировал на нескольких компаниях. Работает, но, как известно, нет предела совершенству.

Система позволяет оценить вклад каждого сотрудника в реализацию некоторого проекта. Поэтому использование системы возможно при наличии четких гранпиц проекта. Она хорошо работает в софтверных компаниях. Кроме того, необходимо наличие, а главное, соблюдение всем игроками установленных правил игры и иерархий.

С другой стороны, само использование системы позволяет структурировать информацию о ситуации, что приводит к ее пониманию.

Если интерес не пропал - поделюсь.
_____________
все будет так, как должно быть, даже, если будет иначе

Психологу.

В независимости от состояния организации Вам необходимо проявить личный профессионализм.

Предлагаю наглядный инструмент. В соционике есть аналитический инструментарий. Возьмите за основу крест установки ( сенсорика, интуиция, логика, этика). Этот крест дает четыре группы установки социалы, гуманитарии, управленцы, сайентисты.

Попробуйте самостоятельно позиционировать коллектив. Всех пассивных отнесите к группе социалы. На этой группе особенно не зацикливайтесь. Здесь годится единообразная система премиального поощрения.

Главное выделить активных и полезных, по Вашему мнению, членов коллектива в трех группах: управленческой, сайентистской и гуманитарной. Эту часть персонала и надо поощрять дифференцированно.

Дальше изучите динамику воздействия из этих трех групп.

Для своих суждений положитесь на гуманитариев, которые проводят высокие этические нормы на социалов.
Эта группа может поделиться с Вами своими оценками работаспособности социалов. Наработайте этот канал информации и сопоставьте с собственными субъективными оценками.

Управленческая группа поможет Вам оценить результативность членов групп социалы и сайентисты, а заодно рассказать об общих достижениях за месяц.

Сайентиская группа поможет Вам уловить тенденциции развития предприятия и проблемы ближайшего дня.

Портрет динамики процессов по группам установки может стать Вашим профессиональным инструментом, обоснованием собственных суждений.

И в добрый путь.

От психолога.

У соционики есть определенные проблемы с инструментарием. (это не я придумал, а человек профессионально занимающийся этим направлением). Нет надежных (в статистическом смысле) соционических тестов.

Хотя как концепция соционика очень перспективное направление. Но применять ее я не советовал бы человеку, который с ней не знаком подробно.

А. Ивану.
От психолога.

Насчёт соционики. Существует огромное количество мнений pro et contra, причём уважаемых специалистов, но я согласен с Гением, без достаточно проработанного инструментария не стоит соваться в такие дебри. Многие специалисты работают вообще без какой-либо определённой системы, но засчёт общих знаний, опыта и интуиции (или гениальности) достигают поразительных результатов. Я хотел бы сказать, что я гениален, но... буду скромнее и скажу, что мне не хватает опыта. (да и вообще, не люблю я соционику и навешивание ярлыков, жизнь гораздо сложнее, и редко когда умещается в 4 клеточки).

Гению.

Интерес не пропал, с удовольствием ознакомился бы с Вашей методикой оценки персонала. Как это можно сделать. Мой e-mail: [email protected]

К Zealotу

Может быть, Гений Вам пришлет свою методику. Но тот, кто сомневается, вряд ли что-либо имеет в своем арсенале кроме статистики.

Цитата: «Я хотел бы сказать, что я гениален, но...»

Есть собственные амбиции, должна быть собственная реализация. Либо вся Ваша суета на сайте одни разговоры.

Настоящая соционика находится в кризисе. Но в арсенале теории соционики есть жемчужины. Если у Вас хватит пороху, освойте десяток страниц статьи Виктора Гуленко «Типологическая целостность социона» (1993г.). Определитесь со своим пониманием, и принимайте решение. На глубокое осмысление этой маленькой статьи может уйти лет пять, но уже первое знакомство поможет увидеть инструменты.

НЕ РЕКОМЕНДУЮ читать по соционике все подряд, будет каша. Потеряете все, что имели в начале.

О динамическом портрете предприятия, перенесенном на крест групп установки, Вы нигде не прочитаете. Но я использую этот инструмент для позиционирования состояния персонала. Отчет, составленный на трех страницах, становится понятен клиенту через пятнадцать минут. Применение этого среза намного шире, чем общая оценка персонала, но эта сторона моего подхода для Вас неактуальна.

К А. Ивану

Если честно, то я не понял что же Вы хотели мне сообщить?
Цитата: "Но тот, кто сомневается, вряд ли что-либо имеет в своем арсенале кроме статистики."

Это вообще о чём?

Цитата: "Есть собственные амбиции, должна быть собственная реализация. Либо вся Ваша суета на сайте одни разговоры."

Это было сказано по поводу "Я бы хотел сказать...", если честно, то я пытался пошутить :) Вы не заметили, что в моей фразе вообще не всё согласуется. Возможно просто шутка была не удачной.

Но не в этом дело, спасибо, за рекомендации. Если Вам не трудно, подскажите, можно ли найти рекомендовнную Вами статью в интернете.
А по поводу соционики и прочих направлений в организационной психологии и менеджменте. Я думаю, что здесь дело не столько в инструментах, сколько в последовательности. Вы хорошо разбираетесь в соционике, и клиенты Вас понимают, если им Ваша работа помогает в бизнесе, то честь Вам и хвала. Я лучше разбираюсь в психосемантике, мои методы тоже работают, но я ищу нечто новое, что может помочь мне продвинуться дальше.

Поэтому спасибо Вам Иван за то, что помогаете мне увидеть новое.

Уважаемый Zealot,

"...подскажите, можно ли найти рекомендовнную Вами статью в интернете"

Поиск в Яндексе дает много ссылок на данную статью.

Например - https://www.laser.ru/ru/socion/references/gulenko/socion.html



Відправлення відредагованого (24.06.04 20:49)

Уважаемый Коллега Zealot!
Если Ваш вопрос на Форуме - это не первоапрельская шутка, то Ваше руководство в сформулированном Вами тексте "... такую систему, которая говорила бы об эффективности деятельности, как каждого отдельного сотрудника, так и об эффективности отделов, и об эффективности структуры организации и эффективности бизнес-процессов..." ставит Вам задачу о создании системы управления, описанной в стандарте ISO 9004:2000 (не путайте с ISO 9001). Тем более, что в ISO 9004:2000 много из модели сбалансированной системы показателей (BSC), в которой есть аспект "Персонал и развитие". И если, например, Вы и Ваши коллеги сформулируете в этом аспекте: цели, критерии, показатели, мероприятия, ответственных и сроки, то легко и просто Вам будет и работать и объективно оценивать.

И прав Алексей Олегович, говоря Вам о сиcтемном подходе.

С уважением,
Валентин Тихоненко
[email protected]

Уважаемый Валентин!
К сожалению мой вопрос не был первоапрельской шуткой. Также к сожалению, я очень мало знаю о семействе стандартов ISO (в том числе и 9004:2000), хотелось бы узнать побольше. Вы не подскажите где можно найти толковое описание этих стандартов (желательно бесплатно :), так как руководство вряд ли согласится выделить денег на покупку).

Уважаемый Алексей Олегович!
Никаких изменений с момента начала темы не произошло, за исключением того, что руководство перестало интересоваться нашим отделом и вот уже несколько месяцев кроме кадрового учёта никакой деятельности не ведётся. Нам даже не объяснили с чем связано такое забвение. Я думаю, что интерес к проблемам управления персоналом если когда и возникнет снова, то уже без меня, так как я больше работать в таких условиях не могу.
Отсутствие у меня работы на протяжении нескольких месяцев показательный пример неразберихи, царящей в компании. Если я не нужен, то зачем мне платить зарплату, кормить и возить на работу? Не известно, а таких как я несколько человек, но это никого не волнует.

С уважением, Zealot.

Уважаемый Коллега Zealot!

Искренне сочувствую Вам в Вашей ситуации. Верьте в лучшее и Ваша вера спасет Вас.
Сообщите мне, пожалуйста, свой электронный адрес и я пришлю Вам необходимые материалы, мне так проще, чем давать Вам ссылки.


С уважением,
Валентин Тихоненко
[email protected]

Уважаемый Zealot,
перед Вам поставили системную задачу междисциплинарного уровня.
Ее признак – состояние полной неопределенности: «поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Пытаясь выйти из кризиса, Ваше руководство инстинктивно пыталось найти человека, который бы взял бы на себя ответственность за решение системных проблем организации. Ну, а поскольку желающих не было, то почему-то нашли Вас …
А Ваш призыв о помощи – это не более чем попытка схватиться за соломинку рядом с уходящим под воду Титаником, т.к. изначально был нарушен системный принцип: уровень сложности задачи превышал уровень Ваших возможностей. И если бы я предложил Вам свой метод, то снова бы возникла проблема: уровень Ваших возможностей был бы недостаточен для того, чтобы пользоваться такой методологией. Отсюда можно сделать несколько предположений:
- Возможно, таким образом, руководство пыталось избавиться от Вас?
- А возможно это подсказка, что Вы занимаетесь не своим делом и те люди, и те ситуации, которые Вас окружают в действительности «зеркалят» Ваши внутренние проблемы.
Вывод: Более конструктивная позиция для Вас - устранять причины проблем в себе, а не искать волшебников, которые научат за одну ночь тому, на что у других людей уходят годы.
И в заключении добрый совет для Zealotа.
Без качественной эволюции сознания (мировоззрения и мышления) очень проблематично выйти на уровень самореализации, который позволил бы не зависеть от деструктивных систем управления и их руководителей.

С уважением, URY. [email protected]

Уважаемый Валентин.

Благодарю за подтверждение моей правоты относительно
системного подхода.
Что касается, Вашего предложения Zealot воспользоваться
стандартами ISO 9004:2000, то в сложившейся на этой фирме
ситуации это не поможет. А не поможет по одной простой
причине. Причина - КАДРЫ. Разработка такой достаточно сложной системы управления компанией подсилу разве что специалистам,
которые не первый год зарабатывают на этом. А руководство
компании, как известно никого стороннего для решения своих
проблем приглашать не желает. Более того, разработка ситемы - это
даже не пол-дела. Куда сложнее внедрить эту систему и постоянно
поддерживать ее работоспособность. Для этого тоже требуются
соответствующие специалисты в самой компании. А где их взять?

Что касается ситуации, которая сложилась вокруг Вас, уважаемый
(или уважаемая?) Zealot, то тут возможны следующие варианты:
В1. Вокруг Вас действительно плетуться какие-то интриги с целью
выжать с работы. Тут ни я, ни кто-либо другой Вам помочь не сможет.
Лучший исход - найти другую работу.
В2. Ваше руководство приняло решение продать фирму.
В3. Ваше руководство приняло решение ликвидировать фирму.

Но я хотел бы немного отойти от обсуждения конкретной проблемы, или конкретного вопроса, который инициировал (или инициировала?) Zealot. Я довольно давно не читал форум по этой теме. И вот что, на мой взгляд, интересно. Казалось бы обычный, ябы сказал локальный вопрос - аттестация и оценка работы персонала потянул за собой целый хвост комментариев, которые на первый взгляд, и отношения к нему не имеют. Среди них такие, которые затрагивают вопросы бюджетирования, стандартизаци, психологии производственных и личностных отношений, лидерства, технологий и т.д. В форуме по этому вопросу приняли участие самые разные люди, которые обладают разными знаниями, опытом и спецальностями...
Вывод: Проблемма управления компанией действительно носит разноплановый комплексный характер, разрешение которой лежит в различных связанных между собой параллельных плоскостях. К этим плоскостям, скорее даже не плоскостям, а многоугольникам, можно отнести вопросы бюджетирования, стандартизации, бухгалтерского учета, производства, реализации продукции и многое другое, что связано с технологией работы компангии. Все эти многоугольники в компании связаны разнообразными связями, которые формируются и поддерживаются людьми, работающими в этой компании.
В компнании, в которой нет должной системы управления, связи между этими многоугольниками хаотичны и неустойчивы. В результате образуется некий конгломерат, напоминающий по своей структуре молекулы графита. При малейшем внешнем воздействии или возникшем внутреннем напряжении он деформируется и стремится разрушиться. Требуются титанические усилия руководства, чтобы недопустить разрушения и сосхронить компанию в работоспособном состоянии. Отсюда соответствующие методы руководства от жосткого авторитаризма до полной демократизаци, от попустительства до экзальтированной репресивности.
Хорошо отработанная и поддерживаемая система управления позволяет сформировать из многоугольников упорядоченную структуру напоминающую молекулу алмаза. Все элементы находятся на своих местах, все они строго ориентированы относительно друг друга, все связи между ними строги, прочны и упорядочены. Такая компания работает, ка хорошо отлаженый механизм. Порой може сложиться впечатление, что она работаэт сама по себе... Фантастика!!! Нет в мире совершенства, но стемиться к нему необходимо.
Что же формирует любую компанию, что определяет её прочность и устойчивость. Связи между многоугольниками. А как было сказано выше -эти связи люди, персонал компании.
Простите, меня, как говорили известные Ильф и Петров в своём известном произведении про известного персонажа "понесло". Многие скажут с ноткой пренебрежения и сарказма: "философия ...". А может именно поэтому так много проблемм у большинства современных компаний в управлении своими ресурсами и обеспечении эффективности и результативности своей работы, что подход к управлению чисто прагматичный, ябы даже сказал технократичный?
Почему мы восхищаемся стремительным ростом экономик и технологий азиатских стран (Корея, Япония, Китай, Тайвань ...)? Может именно в особенностях их философии лежит ответ о причине возникновения их экономического чуда?.. Мы ппривносим в свою жизнь способы и методы управления "запозичені" на западе. Мы плодим бизнес-школы, которые используют западные программы подготовки менеджеров, мы пытаемся внедрить системы управления компаниями, которые давали результат 30, 20, 10, 5 лет тому назад в западных компаниях. Где эти компании сейчас? А те которые, продолжают успешно работать используют ли они теже методы?..
Вопрпосы, вопросы, вопросы...
Вы спросите: а где ответы?
Я повторюсь. Однозначных ответов на вопрос какой должана быть система, подчеркиваю СИСТЕМА, управления компанией нет и быть не может. И всё дело в том, что любая система управления, любой компании, даже самой продвинутой в техническом плане и самой автоматизированной опирается на людей. Сколько людей - столько и мнений. Сколько компаний - столько и возможных систенм управления. Причём для каждой компании их несколько, и каждая из них может быть достаточно эффективной на определённом этапе (! определённом этапе !). Главное, чтобы эта ситема заставляла людей самоотверженно и добросовестно работать.
Что может заставить людей самоотверженно и добросовестно трудиться на благо компании? Только определённая идея, круто замешанная на определённой философии, которую они разделяют и которой они следуют. Система управления компании должна служить претворению этой идеи в жизнь. Можете назвать эту идею миссией или стратегией. Кому что больше нравится.

Тому, кто дочитал это до конца, спасибо. Интересно было бы узнать Ваше мнение.

Еще раз спасибо за внимание.
С уважение ко всем. Алексей Олегович

Уважаемый Алексей Олегович!

Когда я задавал вопрос, я уже пытался сформулировать его так, чтобы было понятно, что руководство хочет от меня нечто больше, чем оценить персонал или провести аттестацию. Тогда я не понимал, на сколько больше. Сейчас понимаю и вижу, что ни мне одному, ни целой группе высокопрофессиональных консультантов не удастся решить этой проблемы. И вот почему. Данная проблема была поставлена одним из совладельцев бизнеса, другие же его не поддержали по духу. Да было дано распоряжение начать процесс разработки такой системы, которая бы... (см. первый пост). Да, с меня даже периодически спрашивали а что там у нас с оценкой персонала? Но реально, ни тогда ни сейчас руководство не интересуется своим персоналом. В организации существует целый ряд проблем. Но причина, точнее одна из главных причин, в том, что после стадии бурного роста компании, боссы не видят необходимости пересматривать основные принципы управления. А те, кто такую необходимость видят, не получают поддержки от остальных. Поэтому организация пока живёт, как тот мужик, что никак не перекрестится. Конечно, каждый из боссов как-то себе представляет куда надо двигаться дальше, но пока паны деруться у нас всех чубы трещат от того, что вчера нужно было сходить туда принести то, сегодня уже нужно сходить сюда и принести это, а завтра вообще могут послать туда, не знаю куда, принести то, не знаю что. Что касается вариантов (В1, В2 и В3), то ни один из них не верен. выше я постарался показать, как мне видится эта ситуация изнутри.

А вот, что касается второй части Вашего сообщения. Несколько всё сумбурно, видно, что Вы переживаете за бизнес в своей стране, да и за страну в целом. На мой взгляд стоит рассматривать как систему всю организацию, а управление лишь как одну из её подсистем. Если Вы не возражаете я хотел бы отправить Вам свои мысли по этому поводу.

А про людей, которые работают самоотверженно, это конечно идеал, если бы ещё при этом им и денег платить не надо было, вот это был бы тогда коммунизм. Но, естественно, это не достижимо. Причём, как мне кажется практически невозможно заставить (не совсем то слово, можно заменить на: сделать так, чтобы) людей работать самоотверженно в рамках одной компании, какой бы ни была у неё миссия или стратегия. Я имею ввиду бизнес-компанию, а не благотворительность. Мне кажется проще сделать так, чтобы (чуть опять не написал заставить) люди самоотверженно трудились на 99 предприятий страны, чем на каком-то одном из них. Ведь, пока я тружусь на дядю, о какой самоотверженности может идти речь? Он будет получать миллионы, а я свои копейки? Да пусть, я даже этих копеек не заслуживаю, но он же миллионы... Мне кажется примерно так думает большинство людей на постсоветском пространстве. И именно это не даёт им работать самоотверженно, каки бы условия персоналу не создавались.

С уважением,
Александр Антонов.

Уважаемый Александр.

Мне, конечно будет очень интересно познакомиться с Вашим мнением. Мой адрес [email protected]
Что касается соотношения организация - система управления ею, то тут на мой взгляд, с точки зрения теории управления ситуацию правельнее представлять так:
- организация - объект/субъект управления действующий в определённой среде и выполняющий определённые функции для получения определённых результатов и достижения определённых целей;
- система управления организацией - механизм при помощи которого осуществляется непрерывное направленное воздействие на функции организации для порлучения определённых результатов и достижения поставленных целей.
Исходя из этого определения следует, что деятельность организации становится осмысленной и управляемой если:
а) чётко и правильно сформулированы и поставлены цели (определена стратегия);
б) чётко определены результаты, как конечные та к и промежуточные, которые должны быть достигнуты на определённых этапах деятельности по достижению поставленых целей;
в) отработана, отлажена и работает СИСТЕМА управления предприятием.
Сама система управления состоит из подсистем, каждая из которых управляет определённой функцией: финансы, бюджеты, персонал, поставки, реализация, работа с клиентами и т.п. В т.ч. функции стратегического и текущего планирования.
Многие могут возразить, что по определению в таком виде получается система управления организацией, которая построена по функциональному принципу. Но кто сказал, что, например, управление проектом не является одной из специфических функций предприятия?

Жду коментариев, критики, возражений...
С уважением ко всем учасникам форума. Алексей Олегович.

Мне понравилось развитие идей этого форума.
Казалось бы, начальная тема уже себя исчерпала. Что, на мой взгляд, движет беседу далее, это самое большое число посещений.

С первого SOS прошлого так много времени, что пора было на чем-то остановиться и, возможно, рассказывать о своих личных успехах по оценке персонала.
Зарплату же платят, так, наверное, что-то свое можно было за это время предложить и испытать на практике.

Проявите себя на этом предприятии – со временем найдете лучшее предложение на другом.
Знания – это еще не навыки, и если хотите еще не умение. Умение – это опыт личных достижений, претворение своих знаний в признанный результат. Оглядываясь на других, можно исполнять только жестко формализованные инструкции и задачи. Зачем тогда просить помощи, если все советы пропадают впустую.

Последние высказывания по функциональному управлению предприятием меня не устраивают. Это уже старо. Действительно не хватает философии.
А моё мнение таково, плохо отлаженное управление предприятием можно корректировать в любой точке доступного входа. Была бы только личная инициатива. Само же предприятие это конкретные люди, которые в большинстве своем хотят на нем доработать до пенсии. Поэтому считаю необходимо говорить о лучших и мастеровитых сотрудниках, увидеть, услышать и стимулировать именно их. Кто-то же действительно работает на этом предприятии за других.

Из своего опыта скажу, что ситуация не похожа ни на банкротство, ни на ликвидацию. Скорее здесь желание руководство получить легкий малозатратный результат. В своей практике я сталкивался с такими предприятиями и в 1993, и в1996, и даже в этом году.

Пример. Крупное внешнеторговое предприятие в 1993 покупает у меня консультации по налогообложению. В результате получает систему документооборота, которая охватывает главные управленческие функции. Понравилось, но некому внедрять. Предлагаю простое решение, ориентированное на профессиональные способности конкретных специалистов этого предприятия. Такое предложение приняли и успешно применили. Только эволюция предприятия после этого остановилась. Зато те, кто на деле работал, обеспечили себе карьеру на других предприятиях в будущем.

На мой взгляд развитие идей этого форума связано с повышением внимания к проблеммам, которые возникают в организации управления предприятием в новых условиях, которые интенсивно формируются в настоящее время. Об этом говорит тот факт, что ещё пол-года назад, когда я затевал разговор с руководителями фирм об управленческом консалтинге с целью оптимизации структуры предприятия и системы управления им на меня смотрели, какбы это помягче выразиться, как на упавшего с луны. Теперь ситуация начала меняться. С чем это связано? Трудно сказать однозначно. Но общее одно - ощущение собственника, что он теряет контроль над процессами, которые происходят на его фирме. Как правило, это проявляется в том, что он хронически не успевает всё делать, как успевал раньше. Я считаю, что это первый и типичный признак того, что фирма переросла своего собственника и требуются новые подходы к её построению и управлению ею. Если вспомнить о жизненном цикле предприятия и то, что большинство ныне действующих фирм, особенно в сфере малого и среднего бизнеса начинали свою деятельность в 1991-1996 годах, напрашивается предположение, или, если хотите прогноз, такое явление в ближайшее время должно приобрести, если уже не преобретает, массовый характер.
Пол-беды, если собственник у фирмы один, и понимает, что нужно что-то предпринять и пробует что-то предпринимать. Хуже, когда собственников несколько и они не все понимают сложившуюся ситуацию, или трактуют её по разному. В таком случае предприятию грозит, либо полнейший застой = гибель, либо раздел = гибель в большинсве случаев, либо один из собственников приобретает части партнёров и становится единоличным владельцем. Допускаю, что могут быть и другие варианты. Если кто-то предложит такие варианты, думаю, что их будет интересно обсудить.

Кроме всего прочего проблемма управляемости предлприятием усугубляется в целом низким уровнем подготовки предпринимателей к ведению бизнеса в новых условиях. Но это скоре их беда чем вина.

В связи с этим у меня вопрос к участникам форума:
Как и где такому предпринимателю повысить свой уровень знаний и навыков для ведения бизнеса в новых условиях? При этом прошу учесть следующее:
- речь идёт о предпринимателях, которые работают в малом и среднем бизнесе;
- занятость и невозможность на длительное время оставить свой бизнес;
- системность подготовки.

Спасибо всем.
С уважением. Алексей Олегович.

Последний поворот очень интересен.
Это уже уход от личных амбиций и проблем, и переход к поиску места внешнего консультанта.

Ответ на последний вопрос о болеющем за собственное дело собственнике
Результативно научиться этому возможно только на своем предприятии. Теперь о том как.

Моя версия. Назрела трансформация и есть устойчивое желание. Желание сформулировано. Приглашен внешний консультант. Проведена предварительная диагностика. Согласуются различные точки видения. По новому формулируется цель трансформации и заново ставится задача. Определяются подходящие сотрудники внутренне готовые к изменениям. Образуется команда. Снова выверяются цели и задачи совместных устремлений. Принято. Пошел процесс.
Собственник участник процесса. Вот здесь он и учится, а также усваивает новые навыки.

Всякое отвлеченное обучение приводит к экспериментам над собственным предприятием.

Браво, А.Иван!
Лаконично, содержательно и по существу.

Дело за малым - состыковать устойчивое желание (если таковое имеется) с пониманием и принятием неизбежности временной приостановки бизнеса (возможно полной остановки) на период проведения трансформации. Хотя, на мой взгля, можно найти возможность обеспечить дальнейшую работоспособность бизнеса в старом формате на период подготовки и проведения трансформации. Но это требует дополнительных затрат. Готов ли владенлец к любому из этих сценариев?
Любые перенмены вызывают чувсво тревоги и неуверенности в их исхорде. Любая затея с трансформацией системы ведения бизнеса (управления компанией) - риск. Риск поменять шило на мыло.
Каждый предприниматель принимая решение о проведении трансформации своей компании решает для себя извечный гамлетовский вопрос:"быть или не быть?..." Будет ли трансформированая компания работать лучше и приносить больше прибыль, чем раньше? Такие тревоги и сомнения естестевенны и понятны. Но тем и отличается истинный лидер от простого специалиста, мастера своего дела, который изначально поставил действующий бизнес, что он способен увидеть и понять перспективу, преодолеть эти тревоги и сомнения и, главное, действовать.
Журнал "Управление компанией" задал вопрос: "Почему маленькие компании не становятся большими?" Полтому что ими управляют специалисты, мастера своего дела, ябы сказал РЕМЕСЛЕННИКИ, причём в самом положительном и высоком смысле этого слова. Но для управления большой компангией нужны совсем новые качества, качества РЕМЕСЛЕННИКА от управления.
Когда возникает необходимость в трансформации компании? Вопрос скорее из области философии, а именно -диалектики. Наступает момент, когда накопившиесы в компании колличественные изменения (объёмы товарооборота, штат персонала, ассортимент и прочее) требуют нового качества организации компании. В свою очередь новое качество управления компании требует другие качества от того, кто ею руководит (владеет). Но это снова вопрос более философский нежели прикладной и большинство "практиков" скажут, что его обсуждение бесполезно. Хотя я мог бы с ними поспорить. Было бы с кем.
А-у-у-у! Отзовитесь кто-нибудь, кто считает ненужной и бесполезной полемику относительно развития философии управления компанией, или тот, кто согласен с тем, что любая прикладная наука, а управление компанией я считаю таковой, начинается с её философского осмысления.

Я против философии, но за осмысление.

Предлагаю рассматривать трансформацию как путь изменений в сторону обретения нового качества, а не погоню за модой. В последнем случае всё превратится в чехарду и сплошную диалектику.
Трансформация сначала должна быть осмыслена, а после внедрения привести к долгому периоду стабильности, но в новом качественном состоянии.

Продолжу о ключевых мелочах.

Команда сформировали, задачу обозначили, внешнего консультанта пригласили. Цель изменений максимально понятна всем. Определили конкретные роли каждого члена команды.

Перед запуском программы проводим занятия по этическому воспитанию коллектива, выясняем позиции каждого сотрудника, локализуем все возможные конфликты, морально поощряем инициативу снизу. Обозначаем форму доверительного общения на будущее, стараемся исключить неформальные отношения и сплетни. Усиливаем роль свободного профсоюза, заключаем коллективный договор.

Теперь обеспечиваем социальный аспект. С целью позитивного принятия программы изменений повышаем всем сотрудникам зарплату не менее чем на 50 грн. Каждый месяц публично обсуждаем достижения передовиков и коллектива в целом.

Максимально формализуем принятие и проведение управленческих решений.

В общем виде цепочка действий следующая: инновационный проект изменений – сквозная этическая культура – социальная активность – формализованные управленческие решения.

На что уйдет больше всего времени? В машиностроении большая часть времени тратится на проектирование. Проект трансформации предприятия тоже заслуживает подобного отношения. В этом проекте значительное место должна занять исследовательская часть. Недооценка такого подхода приводит к тому, что чаще всего путь изменений превращается в диалектический эксперимент.

Кто же должен проводить исследование и делать основную часть проекта? Я убежден, что внешний консультант.
Задача собственника состоит в зрелой оценке своего предприятия и в формировании собственного кругозора. Добавлю ещё личное знакомство со своими сотрудниками. В этом случае можно неспешно сделать правильный выбор.

Игры же с философией приведут к диалектической резине внедрения.

А главное надо не забывать, что коллектив – это конкретные люди, поэтому не стоит строить человеконезависимые системы.

Как можно осмыслить то, о чем не имеешь представления или преобразовывать то чего не понимаешь? И как можно производить изменения не понимая сути самого процесса изменений?
Опыт показывает, что в большинстве случаев проблемы в управлении компанией возникают именно из-за того, что руководители не понимают чем они руководят и о состоянии компании судят только по внешним проявлениям, не понимая их глубинных причин. Руководствуясь лишь внешними проявлениями кризисных явлений они пытаются, следуя моде, что-то изменить совешенно не представляя что и как. В результате получается полная чехорда.

А диалектика, уважаемый А.Иван, это как раз и есть то, что Вы предлагаете - поступательное продвижение от осознания объекта и сути процессов, которые в нём протекают, к новому их качеству через последовательные преобразованя.

Внедрение преобразований - это заключительный этап диалектического процесса преобразования. Начало этого процесса в осознании, или если хотите в осмыслени необходимости преобразований. Но прийти такое осмысление, именно осмысление, можно только через понимание предмета преобразований и понимание самих процессов преобразований. Если такого понимания нет, любые попытки проведения преобразований превращаются в дань моде.

Так что зря Вы так на диалектику.

Цитата:
Опыт показывает, что в большинстве случаев проблемы в управлении компанией возникают именно из-за того, что руководители не понимают чем они руководят и о состоянии компании судят только по внешним проявлениям, не понимая их глубинных причин. Руководствуясь лишь внешними проявлениями кризисных явлений они пытаются, следуя моде, что-то изменить совешенно не представляя что и как. В результате получается полная чехорда.
----

Более того скажу, Алексей Олегович, руководители очень часто даже не знают куда они идут(цель компании) и очень часто именно это причина полной неразберихи.

А Zealot можно посоветовать отталкиваться именно от целей подразделений. И если они не обозначены четко, то и критерии оценки будут "по-настроению".

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Исходя из этого определения следует, что деятельность организации становится осмысленной и управляемой если:
а) чётко и правильно сформулированы и поставлены цели (определена стратегия);
б) чётко определены результаты, как конечные та к и промежуточные, которые должны быть достигнуты на определённых этапах деятельности по достижению поставленых целей;
в) отработана, отлажена и работает СИСТЕМА управления предприятием.
....
Многие могут возразить, что по определению в таком виде получается система управления организацией, которая построена по функциональному принципу. Но кто сказал, что, например, управление проектом не является одной из специфических функций предприятия?

Честно говоря не понял в чем разница между целями и подцелями (п.п.а),б))?

И какая по какому принципу работает система управления, главное чтобы она была эффективна.
Каковы критерии эффективности системы управления?

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Вообще то там речь идёт о целях и результатах, но можно говорить и о целях и подцелях.
Например: Рассмотрим локальную управленческую задачу. Для нормальной работы персонала в зимнее время года Вам нужно обеспечить тепло в офисе, который отапливается индивидуально системой газо-водяного отопления.
Ваша "стратегическая" цель сделать в офисе тепло, а конечный результат достижение определённой комфортной для работы температуры воздуха в помещениях офиса.
Для этого Вам необходимо произвести определенные действия в определенной последовательности. Каждое из этих действий имеет определенную цель и определенный результат ее достижения.
Надо обеспечить наличие достаточного количества воды в системе. Для этого надо открыть соотвествующий кран для подачи воды в систему и проконтролиролвать ее заполнение. Цель - обеспечение заполнености ситемы водой. Результат - наличие достаточного количества воды в системе. Далее следуют задачи подачи газа в ситему подогрева воды, его розжиг, включение насоса принудительной циркуляции воды и т.п.
Такаим образом, между постановкой "стратегической" цели - обеспечить тепло в офисе и ее достижением - получением конечного результата, лежит непрерывная последовательность действий, каждое из которых имеет свою цель и свой результат. Эти цели можно назвать подцелями, а результаты - промежуточными результатми. (Надеюсь не очень путано?) Причем, достижение конечной "стратегической" цели полностью зависит от достижения каждой из подцелей, причем, в строгой логической их последовательности. Если Вы не можете обеспечить достаточное количество воды в системе отопления, или давление газа недостаточно, чтобы поддержать его устойчивое горение, или у вас нечем обеспечить его розжиг, решение всех последующих задач становится бессмысленным. На мой взгляд это очевидно.
Однако это не означает, что конечная цель в этом случае недостижима. Ее можно достичь другим путём. Нпример, поставить в офисе буржуйку и топить ее дровами или углем. Но это уже совсем другое управленческое решение. Для этого необходима непрерывная последовательность совсем других действий. Для их обеспечения нужна другая система управления. Другой вопрос на сколько эффективнее или неэффективнее эта ситема в сравнении с предыдущей.

Как оценить эффективность работы системы управления?
Любая система управления должна обеспечивать достижение конечной цели. Что для этого нужно? Время и ресурсы. Наиболее эффективной можно считать ту систему управления, которая обеспечивает достижение конкретной конечной цели с наименьшими затратами времени и ресурсов. Отсюда напрашивается вопрос: можетли быть эффективной система управления, которая обеспечивает достижение нечетко поставленной и сформулированной цели? Я, лично, думаю, что такую систему упрапвления невозможно построить в принципе. Таким образом построение любой системы управления начинается с определения конечной цели, которую компнаия хочет достичь. С другой стороны - возможно ли достижение даже четко поставленной и сформулированной задачи без построения эффективной системы управления? Я думаю, что возможно. Вопрос в другом - будутли при этом минимальными затраты времени и ресурсов?
Тут может возникнуть другой вопрос: что чему предшествует - постановка задачи перед построением системы управления или наоборот? Често скажу - не знаю. Этот вопрос сродни вопросу что появилось раньше - курица или яйцо?

Тут может возникнуть другой вопрос: что чему предшествует - постановка задачи перед построением системы управления или наоборот? Често скажу - не знаю. Этот вопрос сродни вопросу что появилось раньше - курица или яйцо?

Мне кажется Вы сами себе противоречите. Вы же сказали, что без цели система управления не нужна. Отсюда понятно, что цель первична.
А по поводу эффективности работы системы управления очень даже согласен. Достижение цели - критерий ее работы.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Сергей.

Возможно и так. Тем более, что я сам сказал - не знаю.
Если рассматривать постановку и отработку конечной цели, как начальный этап деятельности компании, возникает необходимость управления этим процессом, а следовательно, создание соответствующей системы управления. Хотя... Но это уже казуистика и словоблудие. Думаю, что Вы ближе к истине. Сперва - задача, потом - система управления для ее решения. А по мере формирования и усовершенствования формулировки задачи происходит совершенствование системы управления. В этом скорее всего и заключается причина необходимости постоянного совершенствоания организации, а следовательно и системы управления нею. По мере продвижения по пути достижения конечной цели необходимо решать следующие промежуточные задачи и достигать промежуточные цели (подцели). Каждый такой этап требует свои управленческие решения и методы, а следовательно, другие системы управления. Кроме того, на эти процессы оказывают влияние постоянные и динамичные изменения внешней среды обитания компании.

Спасибо.
С уважением. Алексей Олегович.