Диагностика деятельности предприятия как первый шаг к постановке бюджетирования

Очень актуально для меня. Вообще говоря, это не только для постановки бюджетирования. Я, например, планирую провести достаточно серьезные изменения на фирме, используя в качестве инструмента Balanced Scorecards. И диагностика состояния организации является необходимым этапом.

В принципе, известно, что элементами такой диагностики могут быть STEP-анализ, анализ конкурентного окружения, SWOT-анализ, формулирование миссии и системы стратегических целей, описание текущего состояния организации в соответствии с той или иной структуризацией (например, "люди-задачи-структура-культура"), выявление "разрывов" и т.п. Или описываются имеющиеся бизнес-процессы и делается попытка их оптимизировать. В подходе BSC идут от обратного - пробуют продумать такую систему бизнес-процессов, чтобы она обеспечила наиболее быстрый путь к достижению высших целей.

Все это "в принципе". Если перед тобой стоит задача постановки системы бюджетирования, а не коренного улучшения деятельности фирмы - путь может быть много проще. Но я этот путь не проходил, поэтому не подскажу. А вот если разговор пойдет в русле, которое я обозначил выше, с интересом послежу (и поучаствую)

Возможно Вам полезной станет книга "Financial Due Diligence" (она на русском языке). Ее можно купить в книжном магазине МАУП или на Петровке ( 32 или 34 ряд, не помню точно).

Привет Юра! Понимаю, что диагностика деятельности предприятия актуальна не только для бюджетирования, а точнее сказать для его постановки.
Очень интересно ты описал средства, с помощью которых можно все это реализовать.
А вопрос и дальше будем развивать в этом русле! Почему? Потому как если задуматься над сутью бюджетирования, ради чего оно внедряется, в конечном итоге приходим к тому, чтобы оптимизировать деятельность предприятия, существующие бизнесс процессы. Поэтому здесь смело можно говорить о возможных кореных изменениях, если в процессе диагностики будут выявлены "узкие места" в деятельности. Понятно, что все в резульате будет отражаться на конечном итоге работы предприятия, прибыли.

Мне по душе подход BSC "сверху-вниз", если иметь в виду систему целей деятельности фирмы. Действительно, странно выглядят попытки оптимизировать существующие бизнес-процессы, если эта оптимизация направлена на локальные улучшения.
Пример: оптимизирую бизнес-процесс "изготовление деревяной упаковки для продукции". Довожу его до совершенства. Но оказывается, что в системе, ориентированной на достижение высших целей, такой бизнес-процесс следует исключить - просто заказывать упаковку сторонней организации.

Вот почему стараюсь работать со столь непривычным нам понятием "миссия". И здесь хочу привести почти целиком мое выступление на другом форуме, где собирались мои коллеги по учебе.

Была у меня миссия (сформулирована и даже кое-как обсуждена). Пустой документ, если его просто в папочку положить. А потому и возражений ни у кого не вызывала. Но я был почти горд - есть, все-таки :) Кто-то кошечек заводит, а мы - миссию.

А вот поставил я задачу так ее сформулировать, чтобы она была полезной при дальнейшей работе над системой стратегических целей, а те, в свою очередь, чтобы позволили грамотно перейти к созданию системы сбалансированных показателей (тех самых BSC). Эге! - тут и оказалось, что от старой-то формулировки миссии толку нет никакого. И вообще, у нас появилось нечто вроде новой концепции: миссия роста (с). Поясняю.

Есть организация. Производственная фирма размером в 40 человек. Уже ощутила проблемы "дикорастущего" бизнеса, когда "дикий" рост сменяется совсем недиким, а потом и вовсе не ростом. Момент прыжка был - но упущен. Сейчас совершенно не имеет значения, какой будет фирма через 5 лет. Будем ли мы выпускать большое количество серийной продукции, будем ли работать в нише уникальной техники, ударимся ли мы в научно- исследовательские разработки, прирастим ли вокруг себя диверсификаты типа магазинов, СТО или салонов красоты... На что это повлияет СЕЙЧАС? Ведь есть ощущение, что задачей ближайшего времени является возобновление роста фирмы в занимаемом ею сейчас сегменте, возобновление и увеличение потока кеша, обеспечение его (потока) стабильности. Т.е. наша миссия сейчас - вновь начать расти, создав финансовые предпосылки для развития (рост и развитие, как нас учили - разные вещи). Жиденько для миссии? Ну, повторюсь: а какой смысл сейчас спорить "до хрипоты, до драки" о преимуществах салонов красоты перед СТО?

Таким образом, мы готовы в качестве миссии "подготовительного периода" рассматривать МИССИЮ РОСТА. И ее главным (но не единственным) содержанием будет достижение устойчивого финансового притока. Главной особенностью - краткосрочность (1 год) и отнесение вопроса о 5-летних перспективах "на потом".

Ну, циники назовут нашу миссию "миссией выживания" - пусть их! Можно спорить. Но главное, что я выношу на обсуждение: все равно это то, что выполняет роль миссии, позволяет "прикладывать" все последующие цели и стратегии к некоему образцу, решая, не противоречит ли это миссии, способствует ли ее достижению. А раз так - миссия и есть. Укороченная миссия "голодных" людей, как фаст-фуд :)

Конец цитаты. Интересно кому-нибудь поговорить о миссии?

Интересная статья получилась. Но все же изначально вопрос ставился не о миссии, стратегии развития предприятия, а о самом начальном этапе - диагностике деятельности предприятия) Казалось бы ничего сложного, собрать данные, обработать их и представить в виде отчета! Но тем не менее сложности есть, поэтому хотелось бы разобраться именно со структурой, этапами диагностики и т.д.
№ icq 202507652

Так и получилось, что задача Ильи все же отличается от моей. Действительно, если уже сказано, что "кесарю - кесарево", то нужно просто заниматься бюджетированием. Это описано в литературе и не есть область моей компетенции. Так что "к терапевту" :)

Более того, я не нахожу для моего бизнеса вопросы бюджетирования настолько важными. И систему бюджетов пока не собираюсь ставить. Пусть возмущенно (или презрительно) пыхтят сторонники этого дела (особенно те, кто продает свои услуги знатока), но я считаю, что эта система нужна не всегда, ставится не на "голом месте" и требует инвестиций, которые могут не окупиться. Будут желающие - могу подискутировать.

Успехов тебе, дружище Илья!

Юра из Киева,

Позволю себе цитату из Вашего сообщения: "Если перед тобой стоит задача постановки системы бюджетирования, а не коренного улучшения деятельности фирмы - путь может быть много проще."

Эта фраза показаывает, что Вы, по всей видимости, крайне слабо представляете себе предмет, о котором позволили себе такого рода выссказывания.

Более того, смею заметить, что никакого "коренного улучшения деятельности" производственного предприятия Вам без бюджетирования и финансового планирования (в купе с финансово-экономическим анализом) достичь не удастся. Поверьте опыту того, "кто продает свои услуги знатока". Попробуйте для себя ответить на вопрос, что самое главное (какие дисциплины) в управлении предприятием? Без чего невозможно обойтись?

При всем при этом, особенно и дискутировать-то не хочется, поскольку Вы явно просто "нахватались" красивых слов (BSC, STEP, SWOT и т.д.) и абсолютно не понимаете, что за ними стоит на самом деле.

Так что "успехов тебе, дружище" Юра.

P.S. Возможо, это все от юношеского максимализма, тогда это пройдет, я надеюсь...

P.P.S. Кстати, Вы не задумывались на вопросом, что если "Сейчас совершенно не имеет значения, какой будет фирма через 5 лет" и "...наша миссия сейчас - вновь начать расти, создав финансовые предпосылки для развития", то о каких высших целях, на которые вы опираетесь, в своем BSC-подходе, может идти речь? О каких-таких высших целях идет речь? Денег заработать на чем угодно? Так зачем это называть высшей целью? Получение прибыли - это цель _любой_ коммерческой организации - зачем же говорить, что подход "срубить бабла, а завтра хоть трава не расти" это Ваше уникальное изобретение?

Думаю, бюджетирование - это хорошо .... когда оно присутствует в минимально необходимом количестве, впрочем это же можно сказать и о других управленческих методиках :) "Не дать компании засохнуть под гнетом их идей как единственно правльных" - может быть хорошим принципом.

О диагностике ... Очень рекомендую одну из статей на этом сайте "Аудит стратегии". Безусловно, это лишь часть диагностики, но, по-моему очень неплохо выстроена идеологически. И, безусловно, ее результаты могут быть использованы при постановке бюджетирования: в качестве требований к результатам.

Уважаемый Sergiy,

Я очень рад, что Вы сами чувствуете в своем сообщении юношеский максимализм. Это вселяет надежду и позволяет мне попытаться защитить свою позицию.

Я не переоцениваю свое понимание предмета (бюджетирования), одно только упоминание которого без должного пиетета вызывает у Вас столько эмоций. Если бы Вы внимательно прочли мои сообщения, то заметили бы, что я об этом ПРЯМО говорю. Более того, я не есть эксперт и в вопросах стратегического планирования, "нахватался" красивых слов - и только. Будь иначе - зачем бы я здесь с Вами переписывался?

Но имеющихся у меня скромных знаний достаточно, чтобы понимать МЕСТО бюджетирования в системе инструментов менеджера. И соотношение между постановкой системы стратегического планирования и постановкой бюджетирования. Именно поэтому я признался Илье, как автору темы, что я немного "не туда попал" со своим развитием его вопроса. Что, впрочем, автора темы вполне устроило и он предложил мне дальше участвовать. Вас же, насколько я понимаю, эксперта в сфере бюджетирования, возмутило мое противопоставление постановки системы бюджетирования и коренного улучшения деятельности фирмы. Что ж, извините за слова "много проще". Всякая задача может быть простой или сложной, НЕЗАВИСИМО от масштаба.

Но что Вам дает основания ОСПАРИВАТЬ мои высказывания словами:
"... никакого "коренного улучшения деятельности" производственного предприятия Вам без бюджетирования и финансового планирования (в купе с финансово-экономическим анализом) достичь не удастся."

Конец цитаты. С чего Вы взяли, что я пренебрегаю финансовым аспектом менеджмента? Просто, может быть в отличие от Вас, я "нахватался" еще кое-чего о маркетинге, об операциях, о развитии человеческих ресурсов и технологий (даю в разрезе BSC, не претендуя на авторство). И знаю, что приверженность ТОЛЬКО к финансовым показателям может привести к пренебрежению долговременными перспективами. И вопрос "без чего невозможно обойтись?" у меня имеет несколько более широкий ответ, чем у Вас. Поэтому и ставлю бюджетирование на место, где ему следует, ИМХО, быть.

Ну, дальше пару слов о миссии, которая не есть темой, но которую Вы в постсткриптуме упомянули.

Уж Вам-то, как приверженцу финансовов, не пристало пренебрежительно говорить о финансовых целях. Что же "низкого" в них-то? Почему они не могут входить в высшие цели (имеется в виду в иерархии целей)? Или Вы говорите о "высших" в каком-то философическом смысле? Так я не о духовности...

"Денег зарабатывать на чем угодно" я не предлагал. То, что Вы называете (передергивая) "срубить бабла, а завтра хоть трава не расти" - это Ваше изобретение, не мое. Просто я пытался порассуждать об особенностях стратегического планирования в конкретных условиях предприятия, утратившего динамику роста, почувствовал некоторые сомнения - и вынес их на обсуждение коллег. По сути моих сомнений Вы ничего не сказали, мне не помогли. Вероятно, помогать таким образом не пристало человеку, который "продает свои услуги знатока". Что ж, обойдусь. Не все же вокруг такие горячие юноши.

Всем привет. Очень рад, что развернутая мною тема приобрела такой интерес у участников форума. И так как изначально ставилась конкретная цель - разобраться со структурой проведения диагностики, а не просто устроить дискуссию, хочу поблагодарить тех, кто действительно помогает разобраться с этим вопросом. Отдельная благодарность Сергеям (извините за такое слияние!) за правильное понимание темы.
С большим удовольствием пообщаюсь с вами в icq, повторю номер - 202507652.
Всем удачи!

Илья,

Я не уверен, что этот ICQ, который Вы указали правильный.
В номере, случайно, не ошибки?

Последенее сообщение вызвало даже улыбку!:) Сергей, очевидно Вы посмотрели в инфо и первое, что Вас смутило - возраст! Но тем не менее это не мешает продолжать разбираться в открытых темах. Номер icq действительно правильный!

Будем полагать,что стратегия предприятия выработана и принята..Видение лидера кристализовано, согласовано со всеми заинтересованными и распространено на все уровни организации...
Что дальше? Как воплощать задумы и видение?
ПО-моему бюджетирование есть как раз ИНСТРУМЕНТОМ этого.
Финансовое планирование, емко и понятно.
Есть еще ресурсное планирование. Допустим, у вас проектная организация - вот система управления проектами и будет ресурсным планированием, которая будет предоставлять входящие данные для бюджетирования.
И вышеизложенные споры велись немного ни о чем.
Поймите, что красивые слова никогда не заменять четкости и понятности. Лидер должен понимать свой бизнес, уметь донести свое видение до каждого доступным языком. И если при этом будут исподьзоваться слова типа СВОТ, СТЕП и прочие - то результатом будет только разнобой в команде. Конечно, хочеться показать свое образование и опыт. (Да не сложится у вас мнение, что автор каким-то образом против указанных методик, или не владеет ими).
Организационную готовность к внедрению бюджетирования я бы сформулировал так - умение ставить цели, желание их достигать, владение основными приемами финансового планирования и анализа, понимание процессов и операций на предприятии в их финансово-экономическом выражении (на кончиках пальцев что называется), наличие менджеров среднего звена, способных брать на себя ответсвенность и понимать различие между расходами и расходованием денежных средств.
Если у вас это наличиствует, или хотя бы зарождается - смело внедряйте бюджетирование - оно нужно - оно настраивает бизнес.
И советую особо не вдаваться в диагностику и прочие вещи. Вы тем самым подмените необходимый труд желаемым. Все таки бизнесу нужна не диагностика а реальные действия по улучшению.

Всем, кто заинтересован в получении информации по данной теме. Затронутая проблема очень хорошо разработа профессиональными социологами. Есть море статей и аналитических обзоров, в которых можно найти ответы на практически все поднятые тут вопросы. Мой личный опыт (я реализовал более 5 крупных проектов по оргдиагностике) показывает, что это не пустая теория, а реально работающие инструменты. Я готов поделиться материалами и опытом, но только не в формате форума.
Большая просьба ко всем. Мне не хочется тратить своё время на переливание из пустого в порожнее. Потому я нацелен на предметное обсуждение данной темы.

Забыл оставить свой e-mail:[email protected]

Уважаемый Андрей. Бесспорно считаюсь с Вашим мнением, спасибо. С первым абзацем согласен. Действительно нету смысла придумывать умные слова, что в самом деле будет вызывать непонимания и путать. Но что касается второго абзаца, где Вы начинаете описывать при каких условиях проявляется готовность к бюджетированию.. Я не думаю, что это так. Собственик и в самом деле должен уметь поставить кокретные цели и иметь желание их достигнуть. На пракике именно с этим я и столкнулся. Человек знает чего он хочет, но не знает как это все организовать и каким образом к этому прийти. Как вариант, он может обратиться к консультантам. Задачей которых уже будет постановка всего процесса бюджетирования, а втом числе и обчение всему тому, что Вы перечислили.
Извините за прямоту, но если Вы так небрежно относитесь к диагностике и раздаете советы о том, что это полная ерунда, то исходя из каких данных будете строить сам процесс бюджетирования? Ведь именно дианостика позволяет позволяет выявить недостатки в организационной структуре предприятия, его "узкие места" и т.д.
При всем этом в открытой теме делался акцент (заметьте!), что никто не говорит о том, что диагностика заменяет сам процесс бюджетирования, а выступает только как первый этап к его постановке.

Приветствую всех в этом форуме.
Поясните что такое бюджетирование и с чем его едят...с чего начмнать при его изучении...?

Очень интересное и показательное обсуждение.
Само по себе желание провести систематизированную диагностику предприятия вызывает симпатию и уважение. Другое дело - цель проведения диагностики. В данном случае целью объявлена постановка бюджетирования предприятия. На этом точка.
Я уже неоднократно писал (в т.ч. см. тему форума "SOS!!! Оценка персонала!!!", журнал "Управление компанией №6 этого года "должностные инструкции"), что если Вы всерьёз хотите поставить управление своей компании на качественно новый уровень, ни в коем случае нельзя выдёргивать из системы управления её отдельные элементы, которым, в частности, является СИСТЕМА бюджетирования, и пытаться улучшать их не изменяя все остальные. В таком случае улучшенные элементы системы управления вступят в противоречие с другими элементами и, в результате эффективность от проведенной работы будет, в лучшем случае нулевой. Чтоже касается системы бюджетирования, то её постановка требует соответствующей реструктуризации компании в целом. Если кто-то с этим не согласен можем подискуссировать.
Структура, этапы, порядок проведения диагностики деятельности предприятия, способы и виды подведения её итогов и оформления результатов во мнеогом зависят от того, кто этим занимается, вида и характера деятельности предприятия, итогов каждого из этапов диагностики.
Первое с чего следует начать диагностику деятельности предприятия - со сбора информации. Самым достоверным источником такой информации может быть только его персонал. Поэтому я, например, диагностику деятельности предприятия начинаю с анкетирования персонала. В анкеты кроме обычных вопросов относительно статуса сотрудника ставлю вопросы, которые должны прояснить каким образом протекают производственные процессы (бизнес-процессы) на предприятии, какую роль в них играет сотрудник, насколько этот сотрудник компетентен в той позиции, которую он занимает на предприяти и т.д. и т.п. Организацию проведения анкетирования, я стараюсь поручит руководству предприятия. По тому, как быстро и с каким качеством этот процесс проходит уже можно сделать определённые выводы о работе предприятия, его руководства и сотрудников.
После обработки анкет проводится собеседование с персоналом для уточнения полученых данных.
На основании порлученых результатов составляэтся структурная схема действующей системы управления предприятием и производственных процессов, выявляются их недостатки и положительные стороны, отрабатываются рекомендации по совершенствованию структуры и процессов и т.д.
Вот такой, примерно, может быть схема проведения диагностики деятельности предприятия на начальном этапе.
В общем смхема работы может быть разной. Во многом она зависит от тех задачь, которые ставит руководство предприятия и результатов, которые оно хочет получить. По моему опыту именно этот вопрос является наиболее трудным, поскольку зачастую руководство само не имеет четкого представления что оно хочет получить и для чего оно это затевает.

В заключение ещё раз хочу подчеркнуть, что любое улучшение системы управления предприятием должно быть системным и комплексным. Улучшать какую-нибудь отдельную её часть опасно. Это может привести к полному разбалансированию системы и потере управляемости.

С уважением ко всем участникам форума. Алексей Олегович.