Эффективность западных бизнес-практик и программ МВА в наших реалиях

Александр,

Вы предлагаете дискуссию на тему, которая очень уж широка и глубока, если мне так позволено будет выразиться.

При этом Вы выдвигаете некоторые постулаты/аксиомы, которые считаете верными и на них опираетесь в своих рассуждениях. Но, боюсь, что это не так - эти аксиомы и постулаты таковыми не являются.

К тому же, вы вводите некоторые термины, которые требуют отдельного определения, для того, чтобы все их понимали одинаково.

Для того, чтобы вести предложенную дискуссию, необходимо доопределиться, а посему - несколько пунктов.

Насколько применимы лучшие западные практики в отечественном менеджменте ввиду отличий бизнес-среды, культурных и психологических различий

1. У Вас настолько много опыта работы в среде "западных практик" для того, чтобы провести сравнительный анализ бизнес-среды, культурных и психологических различий "их" реалий и "наших"? Почему Вы считаете, что эти различия существенны и вообще, что они существуют?

2. Кто такие "ТОПы отечественных компаний"? Если Вы думаете, что директор фирмы на 100 человек - это ТОП-менеджер, то я, например, так не считаю. Соответственно, ему, вероятно, и "всякие ЭмБиЭи" действительно не нужны. А если мы говорим о члене совета директоров холдинга в составе десятков предприятий и с численностью персонала в тысячи или десятки тысяч человек, то тут уже совсем другой подход вырисовывается.

3. Что касается "культуры собственников". А не кажется ли Вам, что на Западе аналогичная, описываемой Вами для нашей современности, ситуация была характерна всего лишь сотню (а то и меньше) лет назад? Сменилось поколение - и "вуаля" - дети собственников получили очень хорошее образование, бизнесы перешли в наследство и проблема отпала сама собой (я, конечно, несколько упрощаю, но, тем не менее...). Отсюда вопрос, а есть ли вообще эта проблема? Это я к чему - наличие проблемы подразумевает необходимость (и возможность) ее решения. Но, собственников (и их культуру) не переделаешь - воспитывать взрослого человека (да еще и облеченного властью) совершенно невозможное занятие. Так может быть, корпоративную культуру необходимо рассматривать не как проблему, а как данные нам условия работы?

4. Нестабильность макросреды? И что? Что-то мне подсказывает, что на эти самых "ЭмБиЭях" рассказывают как работать, в том числе, и в таких условиях.

5. "Рейдеры пошаливают"? А управленцам-то что с этого? Получил предприятие в управления - управляй в интересах собственника. А какая разница, кто собственник?

6. Стратегии написаны, но не работают? А почему вы считаете, что это правило в современном украинском бизнесе, а не исключение? На скольких предприятиях проводились исследования? Возможно, Вам просто не повезло?

7. "ежеквартально детектор лжи для ТОПов (не украли еще? а собираетесь?);". А собственник-то тут при чем?!!! Он вынужден работать в реальных условия нашего бизнеса. И знает (по горькому опыту), что наемные директора его обманывают. Вот, он и защищается, как может. А Вам не приходило в голову подсказать ему более адекватные методы защиты своего бизнеса от недобросовестных наемных руководителей?

8. "просиживание по 3-4 часа в ожидании приема, вызванных ТОПов и руководителей подразделений" и " постоянное вмешательство в процесс управления " - это может говорить о том, что управленцы сами по себе абсолютно беспомощны, решения не принимают, а работают мальчиками на побегушках. Вот, несчастный собственник, и вынужден работать по 14-16 часов в сутки за всех своих, так называемых ТОПов.

Это альтернативный взгляд на ситуацию :-)

TO: Sergiy

Замечания резонные. Благодарен.
По порядку: Речь не идет о постулатах/аксиомах, только о мнении. Более того, хотел бы в дискуссии выступить в роли вопрошавшего, а не эксперта.

1) Кроме того, что было указано в первом сообщении, к дискуссии подвигла следующая банальная мысль: «Вряд ли кто-то усомнится в культурных отличиях и укладе жизни японцев и европейцев/американцев. И если мы проанализируем (по литературе) применимость западных HR-практик в Японии, то увидим, что, по меньшей мере, часть из них не являются оптимальными для Японии, где в крупных компаниях практикуется т.н. «пожизненный найм», коллективная ответственность, иной подход к развитию сотрудников и т.д..
Почему для нас все должно автоматически подходить? Думаю мы отличаемся и от Запада и от Востока.»

Я хотел бы обсудить это в более широком контексте, не только применительно к HR.

2) Относительно нестабильности бизнеса. Сухая теория гласит, что среда влияет на стратегию, а последняя определяет организацию. Не берусь сделать вывод о том, насколько наша бизнес-среда более/менее сложна и динамична (поскольку лучшие западные бизнес практики, о которых мы судим из известных монографий, формировались и апробировались в крупных, зачастую транснациональных компаниях, работающих на разных рынках), но интуитивно я полагаю, что она имеет большую неопределенность.
Это должно влиять? Возможно (предположение), задачи стратегического управления должны быть менее детализированными, иметь меньшие горизонты планирования...

3). Наверное, могут быть и более значимые для применения лучших западных практик отличия, например, в более "национальноспецифических" разделах менеджмента – HR (но не только):
- более низкий уровень жизни может не влиять на соотношение весов факторов мотивации работников? А отношение «наших» к дисциплине, регламентации, тяга руководства к «работе в ручном режиме»;
- меньшая необходимость для работодателей следовать закону ( з/п в конвертах, сокращения «по собственному желанию» в кризис), низкая активность профсоюзов на коммерческих предприятиях. …

4). Подход к данности условий, касающихся собственников, разделяю. Да, где-то есть «культурные» и образованные, где-то нет. Вопрос в соотношении. Да и разрыв во много лет, о котором Вы говорите, ведь тоже бизнес-реальность, которую нужно учитывать.
Я речь веду о востребованности лучших практик менеджмента именно в этих условиях и сегодня. Но собственникам, я думаю, МВА точно бы не помешал. Опять таки, вопрос что лучше «наш» или «их».

5). Что касается масштаба компании – согласен. Я речь веду о «средних» и выше отечественных компаниях (зависит, конечно, от профиля … ну, где-то за 400-500 чел. штат), холдинг – еще лучше. В моем примере это был холдинг из 4-х производственных предприятий различного профиля, общей численностью около 1500 чел. (до кризиса, разумеется).
ТОПы для меня – это заместители генерального директора холдинга, руководители подчиненных бизнесов, возможно замы последних.

6). Честно говоря, опыта работы на западе нет вообще, но есть некоторый опыт общения с иностранными бизнесменами (правда, только из Англии, Германии и Австралии), исследовавшими возможности выхода на рынок СНГ. Не считаю свой опыт достаточным, поэтому и интересен обмен мнениями. Хочу сказать, что на мой субъективный взгляд, даже с поправкой на позу, их восприятие наших бизнес-реалий отличается от нашего собственного. Для меня это и есть показатель того, что отличия существуют. Не буду перечислять все свои банальные открытия, но я убедился в том, что верно почти все, что у нас постоянно на языке:
- они гораздо болезненнее реагируют на нестабильность законодательства, особенно налогового;
-сложившаяся практика работы с налоговыми органами непонятна ( ну, взять хотя бы безобидное для нас принуждение плательщиков всегда показывать в декларации по прибыли дутые «+»);
- необходимость в «оперативном взаимодействии» с силовыми структурами нужно разъяснять;
- такое явление, как «откаты», понятно, но бизнес, построенный на откатах, не воспринимается;
- отношение к охране труда и технике безопасности просто благоговейное и т.д.
На мой взгляд акценты в бизнесе пытаются расставить иначе, хотя насколько эти отличия существенны хотел бы услышать от более сведущих людей.

Александр,

А, давайте, по пунктам :-)

1. Я согласен - культурные и социальные отличия есть. Но, так ли они важны для организации управления? Например, основные принципы управления, организации производства и обеспечения качества, которым сейчас следуют во всем мире, были окончательно сформированы американцами (Деминг, Шухарт и другие их этой плеяды) где-то в 40-50 годы, масштабно применены впервые в послевоенной Японии и потом тиражированы по всему миру. А «мелкие» (специально написал в кавычках :-) отличия типа подхода к найму, национальной культуры учитываются в конкретных компаниях, конкретными управленцами, в чем, собственно говоря, и проявляется творчество руководителя.

2. Есть такие компании/инвесторы (венчурные), которые специализируются на рисковых вложениях. Для них нестабильная среда – возможность заработать 50-100% прибыли при том, что в стабильной среде в аналогичной отрасли едва ли получится заработать 10% прибыли. Когда по всему миру на строительстве коммерческой недвижимости можно было заработать на проекте 30% (в лучшем случае), то у нас – 100% (минимум) В общем, как говориться, кому – война, а кому – и мать родная. И для такого бизнеса уже давно определены принципы, которые работают по всему миру. Естественно, что необходимость учитывать реалии конкретной страны нужно, но, еще раз повторюсь, есть и общие подходы, которые работают по всему миру (и им учат в рамках MBA).

3. Да, все это есть. И не желание следовать закону (например, в Италии – есть мафия, высокий уровень компьютерного пиратства (по нанесенным убыткам, раза в 4 больше, чем в Украине)), и более низкий уровень жизни (например, Китай) при высоченном уровне самомотивации, и так далее и тому подобное. Мое понимание ситуации такое: в различных странах одни и те же факторы могут привести к разным последствиям (и уловить закономерности эти крайне сложно, а потому – и не нужно ;-), но существуют незыблемые вещи, которые работают везде. Например, все должны знать, что для успешно работы предприятия надо сознательно управлять персоналом предпрития. А это означает, что нужно планировать эту работу, заниматься управлением людьми (мотивация, стимулирование, развитие, сплачивание и т.д.), контролировать людей и делать из этого выводы, которые повлияют на планы и/или на людей. И этому учат в «ЭмБиЭях». А как конкретно, к конкретной фирме, в конкретной стране это будет осуществлено – креативный подход конкретного управленца.

4. Да, согласен. Есть конкретная реальность и ее надо учитывать. Ну, куда ж тут денешься. С другой стороны, собственнику, как правило, никакой MBA уже не нужен – ибо, если человек смог организовать, развить и удержать в руках бизнес на протяжении двух кризисов, то чему его там научат на том «ЭмБиЭе»? :-)
Управлению нужно учиться наемным менеджерам, чтобы они начали понимать собственника, научились говорить с ним на понятном ему языке, и чтобы он их услышал, и прислушался к их предложениям, которые сейчас они не могут донести до собственника по той причине, что не умеют это грамотно сделать. Вот в чем проблема. На мой взгляд, только очень небольшая часть проблем современного украинского бизнеса относится к «некультурности» собственников. Гораздо больше проблем – в непрофессионализме наемных управленцев, которые не знают/не умеют даже элементарных вещей в области менеджмента, и не в состоянии принимать даже элементарные решения.

5. Мое понимание такое: ТОПы – это могут быть: генеральный директор, директора совета директоров холдинга, возможно, руководители наиболее крупных/важных бизнес-единиц. Заместители – это уже, как правило, не ТОПы, поскольку вряд ли они принимают важные, ключевые для бизнеса решения. То есть, ТОП-менеджеры – это те, кто определяет/существенно влияет на стратегию.

6. Молодцы они, эти западники. К этому и нам надо стремиться. Я верю, что через некоторое время мы тоже будет к описанным Вами явлениям относиться с непониманием. Посмотрите на изменения, которые за последние 10-15 лет претерпела среда, в которой «варится» украинский бизнес. Как по мне, так динамика очень и очень положительная и оптимистическая. Поэтому, нужно сейчас в понятной нам среде упрочить свои позиции в своей стране, а когда среда изменится на более благоприятную – устроить экспансию на Запад. А не ждать, пока они «рванут» к нам, как это было в Польше и других странах из бывшего «социалистического лагеря» :-) А для того, чтобы туда рвануть, опять-таки «ЭмБиЭи» нужны, дабы уметь говорить с ними на одном языке и понимать, по каким принципам они работают.



Відредаговано (12.04.10 11:30)