Премирование департамента развития

Разработайте систему оплаты, включающую в себя несколько коэффициентов, определите степень значимости каждого такого коэффициента. Коэффициенты могут быть следующие:
-удельный вес проектов, по которым был получен положительный результат (количественный, суммовой);
- уд.вес проектов, которые находились в проработке экономистами, но не дали положительного результата (здесь необходимо определить круг причин отрицательного результата - не сошлись в цене, форс-мажорные обстоятельства, проект перехватили конкуренты и т.д. ) - цель такого показателя более качественный и вдумчивый отбор потенциальных проектов;
- охват нового региона, ниши на рынке, сферы предоставления услуг (расширение по горизонтали и по вертикали);
- своевременность предоставления информации, своего рода количественный план (с учетом соблюдения всех требований), например необходимо найти три проекта в месяц;
- количество обработанной информации (количество фирм, которым были сделаны прозвоны, отправлены информ.материалы).



Відредаговано (05.06.11 16:58)

Могу предложить смелый, но доказавший свою эффективность вариант. Он был успешно (так считало руководство) реализован мной в одной компании, где я работала ранее. Если два подразделения находятся в такой связке, о которой поведали Вы, то есть смыл установить расчет части премиальных выплат в зависимости от оценки, которую поставит - в Вашем случае - экономический отдел департаменту развития. Причем - не индивидуальные оценки, а общая - по итогам месяца (квартала). Тогда и вопрос взаимовыручки и командного сотрудничества при решении проблем будет в определенной степени разрешен. Оценки ставятся индивидуально каждым из сотрудников эконом. отдела (включая его руководителя), оценивается то, насколько ответственны и участливы оказались сотрудники департамента развития при выполнении своих задач и подготовке информационной базы для сотрудников экономического отдела. А затем выводится итоговый средний балл. Обращаю внимание, это относится лишь только к части премиальных выплат, а не ко всему объему премии. Можно даже, используя традиционные реальные объемные (качественные) показатели при расчете премии, применять данную оценку как повышающий/понижающий коэффициент. Случаи завышения/занижения можно исключить, если попросить сотрудников Вашего эконом. отдела уточнить причину той или иной их оценки. В моем примере у нас с этим все пошло довольно гладко.

Оксана,
а вас не смущает некоторое концептуальное противоречие в вашей модельке? Я вот наивно полагаю, что оценивать работу отрудника (любого) должен тот, кто ставит ему задачи. Не смежные подразделения, не Микки-Маус и не Санта Клаус. А тот, кто музыку заказывает. "Оценки смежниками" - это самообман, к управлению не имеющий отношения...

Ну моделью и даже моделькой я бы это не назвала - слишком много чести.
Отвечу так: мы пришли к этому, понимая, что результат работы одного из подразделений очень сильно зависит от того, какое качество информации подается ему на вход. Получается, что они-то как раз и есть те, кто заказывает музыку.
Не я придумала такой способ - мы обратили внимание на уже описанный подобный опыт и решили попробовать. - Получилось неплохо.
И потом. Я же сказала, что эта дельта составляет лишь часть общих премиальных выплат, которые предусмотрены KPI.



Відредаговано (09.12.11 07:08)

Вечер добрый. Предлагается рассмотреть модель мотивации сотрудников департамента развития синхронную общепринятой воронке продаж.

В этом случае оценку делает "...тот, кто ставит ему задачи..." по материалам любезно предоставленным офис-менеджером, который в свою очередь консолидирует информацию поступающую с веб-сайта, телефона и пр средств коммуникации. Далее (в вашем случае) экономисты. Их мотивация не должна в моём понимании базироваться на % от сделки. Правильным будет оценка кол-ва оформленных сделок и ответственность за не оформленные сделки (анализируя отказы клиентов).

В этой модели бизнес только выигрывает: низы сами требуют от верхов вал (следят, что бы те меньше курили), в свою очередь трепетно относятся к каждому полученному потенциальному клиенту.

Юрий