9 вересня 2004, 10:29
#1
Хто отримає "золоту медаль"?
Менеджемент-консультанти зіткнулись із серйозною проблемою — експерти ніяк не можуть дійти згоди. Вони сперечаються не лише з питань теорії, а й щодо головної мети бізнесу. Отже, кому ми маємо вірити, і, найважливіше, що ми маємо говорити нашим клієнтам?
"Що є метою діяльності корпорації?" — ключове запитання, якого боїться більшість менеджерів. Дехто стверджує, що на нього неможливо відповісти, бо це запитання має емоційне забарвлення. Тут відчуваються тіні наших предків, які мусили жити групами, щоб вижити. Так само сучасні менеджери, що проводять половину свого життя в робочих групах, затиснуті у чотирьох стінах, не можуть чітко сказати, кому вони служать, що і навіщо мають робити.
Професор Гарвардської бізнес-школи Майкл Дженсен (Michael C. Jensen) у своїй статті доводить, що корпоративна поведінка має бути спрямована на отримання найбільшої вигоди за обмеженої кількості ресурсів. Принаймні, завдавати найменшу шкоду суспільству. Для цього компанія повинна мати єдину, чітко визначену кінцеву мету своєї діяльності. А саме — створити цінність, максимізуючи ринкову вартість компанії у довгостроковому періоді (тобто довгострокова заборгованість, вартість акцій тощо). А для цього ми не повинні ігнорувати ключових стейкхолдерів, які пов'язані з діяльністю фірми, включаючи співробітників, менеджерів, власників, клієнтів, постачальників, місцеві спільноти, уряди тощо.
Але, оскільки задовольнити усіх неможливо (різні стейкхолдери мають різні потреби), менеджери постійно повинні розглядати різні альтернативи та приймати рішення, усвідомлюючи їх наслідки. Отже, потрібно вибирати, потреби яких стейкхолдерів задовольняти, виходячи з основної цілі — створення довгострокової вартості фірми. Іншими словами, деякі стейкхолдери (як, наприклад, судді на Олімпіаді) будуть вирішувати, які компанії, що конкурують між собою, отримають свої "золоті медалі".
Згідно з професором Дженсеном, збалансована система індикаторів ведення бізнесу (Balanced Scorecard, BSC) не надає кінцеву оцінку, яка б засвідчувала хто переможець, а хто програв змагання за прибутки. BSC не допомагає менеджерам визначити стратегічні альтернативи. Результати прийнятих рішень менеджерів не підлягають оцінці, так як BSC бере до уваги занадто багато цілей фірми (іноді навіть протилежних). BSC збиває менеджерів з пантелику. І найбільше лякає те, що підхід BSC дозволяє менеджерам уникати відповідальності, тому що ніхто не може відповідати за результати, які не можна оцінити. Одже, єдиним показником успіху корпорації на думку Дженсена є зміна ринкової вартості компанії у довгостроковому періоді.
"Теорія BSC некоректна через відсутність єдиного показника — це означає, що не існує єдиної оцінки їх діяльності. Менеджери, роботу яких оцінюють за такою системою, не можуть прийняти принципове цілеспрямоване рішення." Тому що не існує єдиної мети, деякі менеджери наполегливо працюють і витрачають багато енергії, так ніколи й не досягнувши фінішу.
Каплан (Kaplan) і Нортон (Norton) усвідомили, що фінансових показників не достатньо для прийняття ефективних рішень. Тому вони намагались відійти від бухгалтерського прибутку як єдиного фінансового показника ефективності роботи. Натомість отримали багато інших показників, пов'язаних з організаційною стратегією на різних рівнях корпорації. Менеджери, що використовують BSC, можуть заплутатись у такій кількості різних цілей, тому що не можуть оцінити наслідки досягнення кожної з альтернативних цілей. Тому, дуже вже привабливим буде прийняття рішень, базуючись на короткострокових поспішних результатах, що задовольнять певних важливих саме сьогодні "стейкхолдерів" (керівників, інших менеджерів, їхні власні родини). Це гарантує по медалі кожному менеджеру, але не золото для компанії!
Але, не варто зневірюватись. Згідно з Пітером Сенге (Peter Senge) з MIT, менеджери у будь-якому випадку, як правило, не фокусуються на довгострокових прибутках. Вони часто стурбовані владною структурою компанії. Компанії таки є групами людей з різними короткостроковими інтересами. Компанії — це не машини, що друкують гроші. Ми не можемо очікувати, що менеджер середньої ланки завжди буде ставити цілі, що відповідатимуть загальному напрямку розвитку усієї системи. Це мало б означати, що хтось насправді розуміє динаміку всієї складної системи. У реальності ж єдина річ, яку ми можемо очікувати від менеджерів — це постійний розвиток процесу найглибшого вивчення динаміки діяльності компанії. Зрештою, компанія — це живий організм. Вона та її мета будуть еволюціонувати ... з часом.
Кому вірити? Ці приклади показують цілком різні концепції формування мети організації. Різні погляди на цінність та на максимізацію вартості. Який підхід щодо визначення та досягнення мети організації є найкращим? Яка компанія все ж таки фінішує та отримує золоту медаль? Можливо, це залежить від того, який варіант є найкращим для саме нашої мети.
Людмила Матяш, MCUa
Менеджемент-консультанти зіткнулись із серйозною проблемою — експерти ніяк не можуть дійти згоди. Вони сперечаються не лише з питань теорії, а й щодо головної мети бізнесу. Отже, кому ми маємо вірити, і, найважливіше, що ми маємо говорити нашим клієнтам?
"Що є метою діяльності корпорації?" — ключове запитання, якого боїться більшість менеджерів. Дехто стверджує, що на нього неможливо відповісти, бо це запитання має емоційне забарвлення. Тут відчуваються тіні наших предків, які мусили жити групами, щоб вижити. Так само сучасні менеджери, що проводять половину свого життя в робочих групах, затиснуті у чотирьох стінах, не можуть чітко сказати, кому вони служать, що і навіщо мають робити.
Професор Гарвардської бізнес-школи Майкл Дженсен (Michael C. Jensen) у своїй статті доводить, що корпоративна поведінка має бути спрямована на отримання найбільшої вигоди за обмеженої кількості ресурсів. Принаймні, завдавати найменшу шкоду суспільству. Для цього компанія повинна мати єдину, чітко визначену кінцеву мету своєї діяльності. А саме — створити цінність, максимізуючи ринкову вартість компанії у довгостроковому періоді (тобто довгострокова заборгованість, вартість акцій тощо). А для цього ми не повинні ігнорувати ключових стейкхолдерів, які пов'язані з діяльністю фірми, включаючи співробітників, менеджерів, власників, клієнтів, постачальників, місцеві спільноти, уряди тощо.
Але, оскільки задовольнити усіх неможливо (різні стейкхолдери мають різні потреби), менеджери постійно повинні розглядати різні альтернативи та приймати рішення, усвідомлюючи їх наслідки. Отже, потрібно вибирати, потреби яких стейкхолдерів задовольняти, виходячи з основної цілі — створення довгострокової вартості фірми. Іншими словами, деякі стейкхолдери (як, наприклад, судді на Олімпіаді) будуть вирішувати, які компанії, що конкурують між собою, отримають свої "золоті медалі".
Згідно з професором Дженсеном, збалансована система індикаторів ведення бізнесу (Balanced Scorecard, BSC) не надає кінцеву оцінку, яка б засвідчувала хто переможець, а хто програв змагання за прибутки. BSC не допомагає менеджерам визначити стратегічні альтернативи. Результати прийнятих рішень менеджерів не підлягають оцінці, так як BSC бере до уваги занадто багато цілей фірми (іноді навіть протилежних). BSC збиває менеджерів з пантелику. І найбільше лякає те, що підхід BSC дозволяє менеджерам уникати відповідальності, тому що ніхто не може відповідати за результати, які не можна оцінити. Одже, єдиним показником успіху корпорації на думку Дженсена є зміна ринкової вартості компанії у довгостроковому періоді.
"Теорія BSC некоректна через відсутність єдиного показника — це означає, що не існує єдиної оцінки їх діяльності. Менеджери, роботу яких оцінюють за такою системою, не можуть прийняти принципове цілеспрямоване рішення." Тому що не існує єдиної мети, деякі менеджери наполегливо працюють і витрачають багато енергії, так ніколи й не досягнувши фінішу.
Каплан (Kaplan) і Нортон (Norton) усвідомили, що фінансових показників не достатньо для прийняття ефективних рішень. Тому вони намагались відійти від бухгалтерського прибутку як єдиного фінансового показника ефективності роботи. Натомість отримали багато інших показників, пов'язаних з організаційною стратегією на різних рівнях корпорації. Менеджери, що використовують BSC, можуть заплутатись у такій кількості різних цілей, тому що не можуть оцінити наслідки досягнення кожної з альтернативних цілей. Тому, дуже вже привабливим буде прийняття рішень, базуючись на короткострокових поспішних результатах, що задовольнять певних важливих саме сьогодні "стейкхолдерів" (керівників, інших менеджерів, їхні власні родини). Це гарантує по медалі кожному менеджеру, але не золото для компанії!
Але, не варто зневірюватись. Згідно з Пітером Сенге (Peter Senge) з MIT, менеджери у будь-якому випадку, як правило, не фокусуються на довгострокових прибутках. Вони часто стурбовані владною структурою компанії. Компанії таки є групами людей з різними короткостроковими інтересами. Компанії — це не машини, що друкують гроші. Ми не можемо очікувати, що менеджер середньої ланки завжди буде ставити цілі, що відповідатимуть загальному напрямку розвитку усієї системи. Це мало б означати, що хтось насправді розуміє динаміку всієї складної системи. У реальності ж єдина річ, яку ми можемо очікувати від менеджерів — це постійний розвиток процесу найглибшого вивчення динаміки діяльності компанії. Зрештою, компанія — це живий організм. Вона та її мета будуть еволюціонувати ... з часом.
Кому вірити? Ці приклади показують цілком різні концепції формування мети організації. Різні погляди на цінність та на максимізацію вартості. Який підхід щодо визначення та досягнення мети організації є найкращим? Яка компанія все ж таки фінішує та отримує золоту медаль? Можливо, це залежить від того, який варіант є найкращим для саме нашої мети.
Людмила Матяш, MCUa