Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ | Система управленческого развития 22 июня 2009 г.

Корпоративные институты

Источник: книга Генри Минцберга "Требуются управленцы, а не выпускники MBA"

Требуются управленцы, а не выпускники MBA (Генри Минцберг)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
<< НАЧАЛО (Обзор этапов обучения и развития менеджера)

Пожалуй, своего совершенства система управленческого развития достигла в старых штабных колледжах (staff colleges). В этих заведениях менеджеры готовились к конкретной работе в определенных учреждениях, поэтому все обучение подстраивалось под цели этих организаций. То есть наряду с приобретением навыков и приобщением к понятиям студенты получали определенную дозу инструкций, целью которых было упрочить связь между человеком и системой, воспитать лояльный персонал и обеспечить полное приятие сотрудниками норм, правил и стратегии компании.

Самые известные штабные колледжи, естественно, были военными, там формировался офицерский состав (например, американское военное училище в Уэст-Пойнте или английский Сандхерстский военный колледж). Конджер считает, что «в армиях во времена Античности и Средневековья», хотя основное внимание и уделялось физической подготовке, «уже были разработаны программы, как обучить молодых людей военному искусству» [Conger 1992, p. 39]. Аналогичные учреждения существовали и на гражданской службе. Наверное, самое славное среди них было в Древнем Китае, где воспитывались благородные мандарины.

В армии штабные колледжи продолжают существовать, в остальных сферах жизни это понятие устарело. Но недавние исследования развития корпоративного сектора, особенно в США, показали, что идея вновь возвращается. В течение 1990-х годов во многих компаниях были созданы специальные подразделения, занимающиеся воспитанием менеджеров и персонала компании. Их называли разными именами, но самое популярное — «корпоративный университет».

Я считаю, что эта идея удачна не только потому, что процесс воспитания менеджеров наконец признается как комплексный, требующий особого внимания и регулирования, а также потому, что благодаря такому подходу пресекается удручающая тенденция отстранения менеджеров от корпоративной среды во время обучения, как это происходит на всяких курсах. К тому же человек получает поддержку, а не слышит от всех, что он сам ответствен за свое образование. (Возможно, название «университет» не очень удачно, так как за ним скрываются не имеющие ничего общего с университетским образованием лишь современные замечательные идеи. Основная цель этих подразделений — воспитание человека, а не присвоение ему ученой степени1. Очень жаль, что корпоративные учебные заведения «прикидываются» университетами, а университетские школы бизнеса, в свою очередь, имитируют заинтересованность в каждом индивиде — при таком раскладе и те и другие дезинформируют потребителя и изменяют своему предназначению. В данном случае более подходящими были бы названия «академия», «институт» или «центр», применяемые соответственно в LG, GE и Boeing2.)

Жанна Мейстер, посвятившая свою книгу исследованию этой новой тенденции в управленческом развитии, считает, что корпоративные университеты закладывают основы для принципа непрерывного обучения сотрудников на любом уровне, от почасовых работников до руководителей высшего звена и даже еще дальше — следуя по цепочке поставщик—покупатель [Meister 1994]. Особое внимание уделяется развитию навыков, непосредственно относящихся к служебным обязанностям и восприятию корпоративной культуры, а также к удовлетворению стратегических нужд компании. Таким образом, как и в старых штабных колледжах, программы разрабатываются под определенную организацию. «В корпоративных аудиториях предлагается не сотня общеразвивающих предметов», а лишь несколько, но «самых важных для этой компании» [Meister 1994, p. 21]. Например, в некоторых, с «целью воспитания», просто рассказывается «об истории компании, традициях, успехах и поражениях» [p. 110]. Сотни лет назад от города к городу путешествовали менестрели, распевая песни и повествуя людям о том, что творится в других концах страны. Сегодня эта функция возложена на корпоративных трубадуров, старающихся добиться того же в учебных аудиториях.

Центр подготовки руководства в компании Boeing — интересный пример того, на что такие учреждения способны3. У них есть замечательный учебный городок около Сент-Луиса, и там можно разместить 120 человек. С 28 февраля 1999 года по 1 мая 2000 года центр выпустил всего 2920 обучавшихся по основным программам и принял 17 143 участника однодневных программ. Сотрудники Boeing называют центр перекрестком, где встречаются менеджеры всех уровней, объединенные общими целями — «выработкой единых стратегий и единой корпоративной культурой, общением и обменом опыта».

В 2000 году в центре предлагалось семь программ, систематично распределенных по всем уровням менеджмента (от стартового до высшего), сосредоточенных на управлении бизнесом, оперативном управлении, управлении персоналом и личностном развитии. Как правило, эти программы были разработаны специально для нужд Boeing, но в составлении некоторых участвовали сторонние эксперты, а часть занятий также могла проводиться за пределами компании.

Всегда считалось, что менеджеры должны пройти обучение в момент перехода на следующую ступень карьерной лестницы, чтобы лучше сконцентрироваться на умениях, необходимых на новом уровне. Программа для вступающих на должность менеджера среднего звена помогала кандидатам попробовать себя в роли управляющего компанией, инициатора нововведений и связующего звена между стратегией и исполнением», а на программе для руководителей высшего звена представлялась «целая система» восприятия организации с разных точек зрения. Программа для руководителей под названием «Переход к управлению» («Transition to Management») включала три компонента: первое — «основы»: по таким вопросам, как оплата труда, общение с профсоюзами и бизнес-этика; второе — «эффективная работа с людьми» и «управление бизнесом»; третье — само «руководство»: обозначалась «роль менеджера» и «проводилась связь между действиями руководителя и результатом для организации». В 2000 году обучение по этой программе в центре прошло 60 групп по 24 человека в каждой!

Более личностно-ориентированные и не столь массовые — корпоративные академии, занимающиеся вопросом воспитания каждого менеджера в отдельности. В специальных оценочных центрах определяются конкретные нужды определенного человека, с учетом которых для него вырабатывается программа обучения и порядок ротации должностей. Здесь подстраиваются под личность, а не под организацию в целом. Также существуют компании, доверяющие воспитание своих менеджеров определенным школам бизнеса, но строго по контракту и с учетом выполнения всех требований.

Будущее корпоративных институтов усовершенствования

Исчерпаны ли все ресурсы такого подхода к воспитанию менеджеров? Как уже говорилось выше, в то время, что я пишу эти строки, учреждение, положившее начало самой идее, — Университет Motorola (см.: [Wiggenhorn 1990]) — почти прекратило существование. И в статье «Financial Times» 2003 года заявляется: «Наше исследование показало, что большинство крупных компаний на сегодняшний день едва ли заинтересовано в наличии корпоративных университетов» [Bradshaw 2003 a]. Если это правда, то стыд и позор — ведь с водой выплескивают ребенка. Хорошо, допустим, компании не нуждаются в «университетах», но им нужны тщательно продуманные программы воспитания своих менеджеров — и в этом основная идея главы.

Продолжение следует...

Фрагмент из книги "Требуются управленцы, а не выпускники MBA" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".


    1 Собственно говоря, некоторые корпоративные «университеты», созданные давно, действительно стали выдавать дипломы и присваивать ученые степени, впоследствии они выделились в независимые учреждения и даже сменили свое название, например Школа менеджмента консалтинговой компании Arthur D. Little или Институт General Motors.

    2 В книге Жанны Мейстер указано тридцать таких учреждений, и только половина из них идут под буквой «У», то есть «университет». Четыре называются «институт», четыре — «центр», и три — «колледж» [Meister 1994]. Напомню, что впервые название «университет» для корпоративного учебного заведения использовалось как шутка: в 1960-х годах фирма McDonald’s основала «Университет гамбургеров», где обучала «гамбургерологии» (интернет-сайт, 2003 год). А корпоративное заведение, благодаря которому название стало восприниматься уже серьезно, — Университет Motorola — практически прекратило существование. Его основатель, Билл Уиггенхорн, в статье 1990 года искренне поделился своими сомнениями относительно целесообразности использования слова «университет»: «Я считаю, что оно слишком высокопарное. Ведь это не институт знаний, а тренинговый и образовательный центр для сотрудников и менеджеров» [Wiggenhorn 1990, p. 80]. Однако «руководителю компании такое название импонировало — он считал, что оно создает ожидание карьерного роста» [p. 81]. Уиггенхорн четко обозначил, чем его учреждение отличается от университета — хотя бы тем, что преподавали в нем «только что вышедшие на пенсию сотрудники Motorola и замужние женщины с университетским образованием и уже взрослыми детьми» [p. 82]. Несмотря на эти возражения, термин прилип, и появился «университет тяжеловесных грузовиков Ford» (Ford Heavy Truck University), а также многие другие [Meister 1994]. «Питер Хастон, директор университета при фабрике одежды (Hart Schaffner & Marx University), считает, что "университетская" тема очень успешна... из-за целевой аудитории — не сотрудников компании, а розничных торговцев, продающих костюмы в магазине... [и получают] новый статус и положение, которых они не имели, работая в торговых залах универмагов Macys или Dillard» [Meister 1994, p. 46].

    3 Это определение было дано Кэрол Ямада, старшим менеджером центра, во время презентации, на которой мне довелось присутствовать; она проходила 31 мая 2000 года во Франции в рамках весенней конференции по «росту руководящего звена», организованной Бобом Маунтейном. На следующий день Гарри Стоунсифер, президент компании, официально представил новый центр.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Самое важноеСамое важное
Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое делоПродуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело
Зачем мы работаем. Как найти смысл и вдохновение на рабочем местеЗачем мы работаем. Как найти смысл и вдохновение на рабочем месте
Умение слушать. Ключевой навык менеджераУмение слушать. Ключевой навык менеджера
Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)