Чому система корпоративного навчання не працює і що в ній слід змінити

Напевно ніхто не кидає гроші на вітер, продовжуючи фінансувати провальний проект. Чому ж тоді так багато компаній вкладають кошти в навчальні ініціативи, особливо не замислюючись про те, якою є віддача від них? Таке запитання ставить Роберта Матусон (Roberta Matuson), президент Matuson Consulting, автор книг «The Magnetic Leader» («Магнетичний лідер») та «Suddenly in Charge» («Зненацька на управлінській посаді»).

За даними бенчмаркінгового дослідження, проведеного Brandon Hall Group 2016-го року, аудиторне навчання все ще утримує «пальму першості» за сумами вкладених коштів. Хоча є набагато дієвіші підходи, традиційний формат обирається фірмами на 22% частіше, ніж інші. Також варто зазначити: попри те, що найрезультативнішими для третього року безперервного навчання є коучинг та наставництво, ці методи професійного розвитку використовуються компаніям на 37% рідше, ніж більш звичні.

Герман Еббінгаус (1850-1909), німецький психолог-експериментатор, автор праці «Про пам'ять», у свій час провів досліди, котрі показали, що обсяги інформації, які запам’ятовується, зменшуються у міру віддалення від часу її подання. Через 20 хвилин після представлення матеріалу учасники експерименту забули 42% того, що вивчили; через 24 години — 67%; а через місяць вони пам’ятали всього лише 21% інформації, отриманої під час курсу.

А тепер порівняємо це з сумами коштів, які вкладаються в традиційне навчання. Згідно звіту Association for Talent Development, опублікованого 2014-го року, організації в середньому витрачають $1,208 на навчання одного співробітника. А якщо у підсумку індивід запам’ятовує тільки 20% матеріалу, то $967 фактично йдуть у нікуди. Причому ця цифра не враховує час, який працівник провів поза межами свого робочого місця, а також — у що це обійшлося компанії в плані залучення або утримування клієнтів.

Отже, компаніям слід зробити наступне.

Передати бюджет, передбачений на навчання, керівникам бізнес-підрозділів. Метою навчання є розвиток професійних навичок. А хто, як не безпосередні керівники знають, які вміння потрібно розвинути їхнім підлеглим? Також бізнес-лідери краще ніж будь-хто інший можуть гармонізувати навчальні ініціативи зі стратегією фірми, бо власне вони відповідають за її розробку та впровадження. І, крім всього, навряд чи вони «за замовчуванням» віддаватимуть перевагу аудиторній формі навчання. Адже їхні позиції в компанії не залежать від чисельності учасників курсу.

Вкладати кошти в те, що працює. Відштовхуйтесь від демографічних характеристик ваших кадрів. Якщо в складі управлінської команди багато молодих людей — то, можливо, їм буде цікавіше проходити онлайн-курси. Можна розглянути як варіант ресурс Lynda.com, котрий, зокрема пропонує курс про особливості переходу від ролі індивідуального виконавця до ролі менеджера. А співробітники, що належать до покоління Z, швидше за все, волітимуть переглядати відео про різні аспекти своєї роботи в компанії на мобільних пристроях.

Якомога більше задіюйте здібності персоналу. Поза всяким сумнівом, у вашій організації працює чимало талановитих людей і не обов’язково всі вони знаходяться на вищих щаблях. Дуже корисною може виявитись практика наставництва навпаки, коли молоді фахівці допомагають своїм більш досвідченим колегам оволодіти якоюсь навичкою, наприклад, навчитись працювати з певним технологічним інструментом.

Надати управлінцям можливість працювати з коучем. Ніхто не навчиться керувати автомобілем, перебуваючи в аудиторії. Потрібно самому сісти за руль та мати інструктора поруч, який би говорив, що слід робити. Це саме стосується опанування лідерським мистецтвом. Якщо ви не в змозі найняти персональних коучів для всіх своїх менеджерів, то можна реалізовувати програми групового коучингу, які також дуже добре себе зарекомендували за умови, що їхніми учасниками є управлінці одного рівня.

За матеріалами "Why Training Programs are Failing Leaders and What to Do Instead", LinkedIn.

Ілюстрація: Depositphotos.com