Що «потрібно» й «не можна» в організаційних змінах

Що «потрібно» й «не можна» в організаційних змінахРосс Доусон (Ross Dawson), спікер, автор кількох бестселерів, президент консалтингової компанії Advanced Human Technologies, пропонує вашій увазі список із 10-ти «так» і «ні» в організаційних змінах, яким він поділився з читачами у своєму блозі.

Потрібно

1. Створити візію. При цьому головне – щоб вона мотивувала співробітників, змушувала їх діяти. Якщо ж ви самі її придумаєте й просто поставите людей перед фактом, всі ваші зусилля будуть марні. Тому постарайтеся взяти до уваги вигоду, яку забезпечить візія всім в організації.

2. Розробити політики зі зрозумілими «правилами гри» для всіх співробітників і зазначенням чітких границь того, що можна робити, а що не можна. Без цього люди будуть боятися експериментувати, пробувати щось нове.

3. Запускати й підтримувати «пілотні» проекти. Виберіть кілька альтернатив – що можна було б спробувати зробити. Продумайте, як їх можна реалізувати, а потім поширити на всю компанію. При цьому помніть, що дуже цінні експерименти можуть проводитися вашими співробітниками вже зараз, і ваше завдання – виявити їх і підтримати.

4. Виявляти співробітників-лідерів. Будь-які великі зміни в організації багато в чому залежать від наявності «першопрохідників», які поведуть за собою інших. У багатьох випадках це неформальні лідери. Не варто заважати їм і намагатися ними командувати – замість цього постарайтеся їх виявити й підтримувати їхні починання.

5. Повторювати спроби. Ми живемо в «евристичному столітті» – зараз усе робиться шляхом проб і помилок, а складні плани ніколи не вдається реалізувати точно. Тому основним двигуном змін повинні бути невпинні спроби зробити щось, навчання на допущених помилках (що працює, а що ні у вашій конкретній організації), а також нові спроби з урахуванням отриманого досвіду.

Не можна

1. Ігнорувати занепокоєння. У всіх у компанії – від директорів до співробітників нижчого рівня – будуть свої сумніви в необхідності змін. Не варто ігнорувати їх, тут потрібна адекватна реакція: якщо вони необґрунтовані – пояснити людям, чому, а якщо обґрунтовані – переглянути співвідношення ризиків і переваг, щоб змістити його убік останніх.

2. Починати з технологій. Величезна кількість нових технологій може бути чималою спокусою для керівника. Однак помилкою буде спочатку придбати технологію, а потім шукати їй застосування – такий підхід, як правило, виявляється провальним. Починати потрібно з бізнесу, з визначення його проблем – і тільки після цього шукати технології, які можуть допомогти.

3. Складати генеральний план. Хоча вам і необхідна візія, але жорсткий план її реалізації не потрібен. Вам потрібна лише приблизна карта, щоб бачити, у якому напрямку рухатись.

4. Дозволяти безконтрольне проведення «пілотних» проектів. «Пілот» – це інструмент, що допомагає швидко оцінити, що працює, а що ні. Це означає, що необхідно чітко розмежовувати ці дві категорії «пілотів» і швидко ухвалювати рішення щодо закриття. А це набагато складніше, ніж «давати добро» на експериментування.

5. Намагатися зробити все. Коли компанія вирішує змінитися, перед керівництвом відкривається маса можливостей, і хочеться реалізувати їх всі, щоб перетворити організацію у суперефективну. Однак у цьому випадку шанси на успіх будуть мінімальні. Тому, змінюючи компанію, варто просуватися кроками, а не стрибками, принаймні – спочатку.

За матеріалами журналу “Управління компанією”

НЕ ПРОПУСТІТЬ:
Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.
Детальніше →