«Не варто закохуватися у свою проблему — і тим більше у своє рішення», — закликає Деббі Віджаджа (Debbie Widjaja), продакт-лідерка та консультантка стартапів.
Деббі згадує: якби кілька років тому її попросили звести продакт-менеджмент до двох слів, відповідь була б простою — «вирішення проблем». Здавалося, саме це й є головним завданням: виявити, з чим стикається клієнт, і запропонувати вихід. Місія виконана — можна чекати оплесків.
Однак із часом стало зрозуміло: надмірна пристрасть до «пожежогасіння» швидко виснажує. Побачивши нову проблему, авторка одразу кидалася шукати рішення. Це мало три наслідки:
- вигорання, бо хотілося розв’язати все й одразу;
- фрустрація, адже ресурси та підтримку отримати вдавалося не завжди;
- нудьга, коли під час реалізації вже з’являлася інша «захоплива» проблема.
Після кількох хвиль виснаження й розчарувань настав перелом. Якщо сьогодні поставити питання «У чому полягає суть роботи продакт-менеджера?», відповідь звучить інакше: примножувати цінність. Тобто працювати лише над тими проблемами, які справді варті уваги, і робити це так, щоб максимізувати користь для клієнтів.
Саме цей фокус і робить людину ефективнішою у вирішенні проблем.
Щоб відточити мислення у цьому напрямку, авторка пропонує 17 запитань, структурованих у три блоки.
I. Чи варта ця проблема розв’язання?
Цей блок допомагає оцінити, наскільки проблема є реальною, значущою і релевантною стратегії бізнесу.
1. Чи не є ця проблема лише симптомом більшої?
Часто команди кидаються усувати те, що лежить на поверхні. Якщо низька конверсія реєстрації — одразу виправляють форму. Якщо користувачі плутаються в інтерфейсі — одразу редизайн. Але виявляється, що причина може бути в іншому: клієнт не бачить цінності продукту.
Метод: застосовуйте техніку «5 чому». Запитуйте себе знову й знову, поки не докопаєтесь до кореня.
Приклад: низькі підписки можуть бути не через UX-форми, а тому, що функція взагалі не вирішує значущої потреби.
Висновок: фокусуйтеся на діагнозі, а не на симптомах.
2. Наскільки серйозний вплив ця проблема має на клієнтів?
Важливо оцінювати не «приємно мати» чи «життєво необхідно», а кількома параметрами:
- Охоплення (скільки людей страждають від цієї проблеми).
- Інтенсивність болю (наскільки глибоко проблема зачіпає кожного).
- Сегмент користувачів (яка цінність цих клієнтів для бізнесу).
Приклад: якщо проблема болюча, але зачіпає лише 2% користувачів у малозначущому сегменті, її пріоритет нижчий, ніж у проблеми, яка турбує 30% ключового сегмента.
Висновок: формула «Impact = Reach × Intensity × Segment» допомагає мислити структуровано.
3. Яку вигоду отримає компанія, якщо проблему розв’язати?
Не кожна «корисна» для клієнта ідея має бізнес-сенс. Компанія створена для того, щоб заробляти, а не для абстрактного альтруїзму.
Метод: шукайте не лише короткострокову користь, а й довгострокові ризики. Якщо проблему не вирішити, може постраждати репутація чи довіра.
Приклад: інвестиції у підтримку клієнтів не завжди дають швидкий ROI, але без них компанія швидко втратить ринок.
Висновок: аргументуйте вирішення проблеми через призму бізнес-моделі та довгострокової вигоди.
4. Чи узгоджується це з візією і стратегією компанії?
Навіть «правильні» проблеми можуть бути «чужими» для вашої траєкторії.
Приклад: команда зосереджена на мобільному застосунку, а ви хочете оптимізувати веб-платформу. Це суперечить стратегічному фокусу.
Висновок: стратегія — це не лише вибір напрямків, а й дисципліна відмови від другорядних ініціатив.
5. Від чого доведеться відмовитися заради цього?
Ресурси завжди обмежені. Кожна нова ініціатива означає, що щось інше залишиться поза увагою.
Метод: прораховуйте «вартість втрачених можливостей» (opportunity cost).
Приклад: інвестиція в розробку нової функції може відкласти важливий технічний борг, який пізніше коштуватиме дорожче.
Висновок: кожне «так» — це водночас «ні» чомусь іншому.
6. Що буде, якщо нічого не робити?
Не всі проблеми потребують миттєвого втручання.
- «Пожежі» треба гасити негайно.
- «Протікаючий дах» поступово руйнує систему.
- «Калюжа» дратує, але не критична.
Висновок: часом найкраща стратегія — обрати спостереження й відкласти дію.
II. Як знайти проблему, що має значення?
Тут йдеться не про реакцію, а про проактивний пошук.
7. Яку «роботу» клієнт насправді намагається виконати?
Фреймворк Jobs-to-be-Done (JTBD) нагадує: клієнти «наймають» ваш продукт для конкретної мети.
Приклад: людина летить літаком не заради польоту, а щоб зустрітися з партнерами. Отже, конкурентом авіаліній є не тільки інші авіакомпанії, а й Zoom.
Висновок: розуміння реальної мети клієнта відкриває поле для інновацій.
8. Як створити «рів» для продукту?
«Рів» у бізнесі — це стійка перевага, яка ускладнює конкурентам перехоплення ваших клієнтів.
Приклади:
- мережеві ефекти (що більше користувачів, то більша цінність);
- патенти;
- емоційний зв’язок із брендом.
Висновок: захист від копіювання — це інвестиція в довгострокову стабільність.
9. Що сказав би новий стартап, атакуючи нашу нішу?
Стартапи завжди приходять із меседжем «старі гравці застрягли, ми ж пропонуємо майбутнє».
Приклад: компанія, що колись підірвала ринок, через 5 років сама стає символом «застарілості».
Висновок: щоб уникнути цієї пастки, варто вчитися руйнувати власний продукт, перш ніж це зроблять інші.
10. Які майбутні події можуть зробити продукт неактуальним?
Світ змінюється швидко. Пандемії, регуляторні нововведення, технологічні тренди — усе це може зробити продукт непотрібним.
Приклад: компанії, що заробляли на офлайн-івентах, за COVID-19 були змушені миттєво перейти в онлайн.
Висновок: скануйте середовище, бо «майбутнє вже тут, просто розподілене нерівномірно».
III. Як знайти найкраще рішення?
Цей розділ спрямований на пошук практичного й оптимального виходу.
11. Який рівень ресурсів ми готові виділити?
Будь-яке завдання розширюється до тих меж, які ви для нього встановили (закон Паркінсона).
Висновок: визначте рамки часу й бюджету наперед і комунікуйте це команді.
12. Що реально можливо побудувати?
Хороше рішення має бути бажаним для користувача, прибутковим для бізнесу й здійсненним з наявними ресурсами.
Приклад: замість дорогого персоналізованого сервісу можна почати з базової інтеграції й поступово нарощувати складність.
Висновок: інженери й дата-сайєнтисти — ваші ключові союзники в оцінці здійсненності.
13. Де точка спадної віддачі?
Складність і витрати зростають швидше, ніж користь.
Приклад: MVP із базовим функціоналом може дати 80% цінності за 20% зусиль.
Висновок: тестуйте мінімальні версії, а не інвестуйте роки в «ідеальний» продукт.
14. Що скаже «червона команда»?
Подивіться на рішення очима критика чи конкурента.
Метод: організуйте внутрішній «Red Team Review», де колеги навмисно шукають слабкі місця.
Висновок: краще виявити вразливості на внутрішньому етапі, ніж отримати нищівний заголовок у пресі.
15. Які припущення є найбільш ризикованими і як їх перевірити?
Кожне рішення стоїть на гіпотезах. Деякі з них критичні, деякі другорядні.
Метод: матриця «Важливість × Упевненість» допомагає зрозуміти, що тестувати насамперед.
Висновок: системне зниження ризиків пришвидшує ітерації.
16. Який найменший шматок цінності можна доставити?
Великі релізи ризикують застаріти ще до запуску.
Приклад: користувачам важливіше отримати часткове вирішення болю вже зараз, ніж ідеальне через рік.
Висновок: будуйте поступово, запускайте швидко, вдосконалюйте ітераційно.
17. Чи я найкраща людина для розв’язання цієї проблеми?
Іронічно, але після всіх аналізів може виявитися, що саме вам варто делегувати задачу.
Висновок: передаючи «свої кубики Lego» молодшим колегам, ви звільняєте ресурс для масштабніших викликів і ростете як лідер.
Заключний акорд
Цей набір запитань — не про дріб’язкову «перевірку списку», а про зміну мислення. Продакт-менеджер, який ставить їх регулярно, переходить від режиму пожежника до ролі архітектора цінності. І це саме те, чого очікує бізнес у світі, де проблем більше, ніж часу на їх розв’язання.
Ілюстрація: istockphoto.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців