10 великих ідей, які спочатку здавалися хибними

Як свідчить історія, багато мудрих людей були не в змозі оцінити дійсно нові і гідні ідеї. Консультант і письменник Гіс ван Вульф (Gijs van Wulfen) на сторінках видання Innovation Excellence розповідає, як цього уникнути.

«У цього так званого “телефону” занадто багато недоліків, щоб серйозно розглядати його як засіб спілкування. Цей винахід не має ніякої цінності для нас». — Внутрішня записка Western Union 1876 року.

«Я не вважаю, що поява легкових автомобілів як-небудь вплине на гужовий транспорт». — Скотт-Монтегю, член парламенту Великобританії, 1903 рік.

«Бездротова музична шкатулка не має ніякої комерційної цінності. Хто буде платити за повідомлення, яке нікому конкретно не адресовано?». — «Девід Сарнов і партнери» відхиляють пропозицію про інвестування в радіо в 1920-х роках.

«Хто, чорт забирай, захоче слухати розмови акторів?» — Гаррі Уорнер (Warner Brothers) відмовляється від пропозиції знімати кіно зі звуком у 1927-му році.

«Це повна нісенітниця. Продукт нічого не коштує». — Лист, в якому керівник фармакологічного інституту Bayer Генріх Дресер відкидає винахід Фелікса Хоффмана — аспірин. У той час Bayer просувала свій «зоряний» продукт — болезаспокійливий диацетилморфин. Завдяки цьому альтернативному препарату заводські робочі відчували себе натхненними і «героїчними», тому Bayer вирішив назвати його «героїн». Згодом було вирішено зняти героїн з виробництва через його «забавні» побічні ефекти. Глава компанії в кінці кінців скасував рішення Дресера, і аспірин став головним знеболюючим Bayer. Понад 10 мільярдів таблеток аспірину приймається щорічно.

«Хто, чорт забирай, захоче копіювати документ на звичайному папері?!» — Відмовний лист, направлений у 1940-му році Честеру Карлсону, винахіднику машини XEROX. Більше 20-ти компаній відхилили його «марну» ідею в період між 1939-им і 1944-им роками. Сьогодні Rank Xerox Corporation отримує близько $ 1 млрд. річного доходу.

«Концепція цікава і добре оформлена, але щоб заробити краще, ніж «C», вона повинна бути здійсненна». — Професор Єльського університету відповідає на пропозицію Фреда Сміта про надійну нічну службу доставки. Після цього Сміт заснував Federal Express.

«Немає ніяких підстав для того, щоб хто-небудь захотів мати комп’ютер у себе вдома». — Кен Олсен, засновник, президент і голова компанії Digital Equipment, 1977 рік.

«Ви хочете отримати послідовний і рівномірний розвиток всіх м’язів по всьому тілу? Це неможливо. Це просто факт життя. Ви просто повинні прийняти непослідовність м’язового розвитку як незмінну умову силових тренувань». — Відмовний лист для Артура Джонса, який винайшов тренажер «Наутілус».

«Ми пішли в Atari і сказали: “Агов, у нас є приголомшлива річ, зроблена частково і з ваших компонентів. Як щодо того, щоб профінансувати нас? Або ми віддамо її вам. Ми просто дуже хочемо зробити її. Запропонуйте нам зарплату, ми будемо працювати на вас”. — І вони сказали: “Ні”. Тоді ми пішли в Hewlett-Packard, і вони сказали: “Агов, ви не потрібні нам. Ви навіть коледж ще не закінчили”». — Стів Джобс про спроби зацікавити Atari і HP персональним комп’ютером, розробленим спільно зі Стівом Возняком.

Навіть якщо топ-менеджмент вашої компанії або клієнти просять вас бути інноваційними та очікують, що ви будете ламати шаблони, розумно мати на увазі, що вони все ж консерватори. Тому питання в тому, як ви можете допомогти своєму колезі, топ-менеджеру, акціонеру або венчурному капіталісту підтримати вашу ідею і профінансувати її розробку та реалізацію. Коли ви пропонуєте їм якесь нововведення, ви повинні знати: люди, які приймають рішення і оцінюють вашу нову концепцію, можливо, дуже мало знають про новий цільовий ринок, новий продукт, бізнес-моделі або нові технології. Їм потрібно мати якомога більше істотних доказів до моменту прийняття рішення. Поки вони нічого не вирішили, вони нічим не ризикують. Після того, як вони скажуть «так», вони загрузнуть по горло.

Їх основне питання:

«Чому ми повинні фінансувати розвиток цього нового продукту або послуги?»

Дженніфер Мюллер (Jennifer Mueller) з Університету Сан-Дієго, Джефф Левенштайн (Jeff Loewenstein) з Іллінойського університету в Урбані-Шампейн і Дженніфер Діл (Jennifer Deal) з Центру творчого лідерства вивчали компанію, яка розглядає десятки ідей нових продуктів. Дослідники попросили менеджерів середньої ланки, високопоставлених керівників, авторів ідей та інші зацікавлені сторони оцінити кожну ідею з точки зору її креативності, здійсненності та рентабельності. Потім вони запитали клієнтів, наскільки бажаною їм здається кожна ідея.

Вчені виявили, що клієнти вибирали найкреативніші ідеї, а не ті, які люди з компанії порахували найбільш прибутковими або здійсненними. Дженніфер Мюллер констатує: «Ми вважаємо, що головне, чому новизна і здійсненність йдуть врозріз один з одним, — в нових ідеях багато невідомого. Керівники хочуть бачити показники, такі як окупність, щоб визначити життєздатність ідей, але для новаторських ідей такі розрахунки складно, а часом і неможливо, зробити. Якщо особи, які приймають рішення, більш терпимі до невизначеності, якщо вони допускають, що існує безліч можливих рішень, це може пом’якшити їх схильність відкидати творчі ідеї».

У випадку нового бізнесу, ваше завдання — бути переконливими. Що більш радикальна ваша інновація, то більше буде проблем, оскільки вона несе в собі більше невизначеності. Під час обговорення ваша ідея буде оцінюватися принаймні з п’яти точок зору:

  1. Клієнт: чи будуть вони купувати це?
  2. Технологія: чи зможемо ми робити це?
  3. Бізнес-модель: чи буде це окупатися?
  4. Ризик: чим ми ризикуємо? Що робити, якщо ідея провалиться? А якщо буде мати величезний успіх?
  5. Доречність: Чому ми повинні робити це? Яка стратегічна перспектива?

Пропонуючи свою ідею, переконайтеся, що ви дали відповіді на всі ці питання. Зараз не будують новий бізнес лише на припущеннях. Це недостатньо переконливо. Використовуйте конкретні результати експериментів — як робив Тесла.

За матеріалами “Идеономика”

Ілюстрація: Depositphotos.com