Близорукость «маркетинговой миопии»

Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджментаВ 1960 г. Теодор Левитт (Theodore Levitt), профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы, опубликовал свою знаменитую статью «Marketing Myopia» («Маркетинговая миопия») (миопия — близорукость). Наверное нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой.

По мнению Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широкой отраслевой ориентации — «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Филипа Котлера (Philip Kotler) и Рави Сингха (Ravi Singh), — а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Левитта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие — часть энергетической отрасли.

Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переопределяться «кто во что горазд» — к примеру, фирма-производитель шарикоподшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующиеся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот — ощипывания кур и прессования отходов.

Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организации в отношении ее стратегических возможностей — в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Джордж Стайнер (George Steiner) со всей серьезностью утверждает, что «производители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы определились как поставщики стартеров для транспортных средств». Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего, — ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни с точки зрения производственного процесса или каналов распределения — за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для двигателей внутреннего сгорания, а не вентиляторные ремни или, допустим, некие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий “аксессуары для транспорта” или “системы инициации” им не выбрать определение “все для порки”»?.

MUST READ:  Правило семи

Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять таксопарком? Теодор Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес — это забота об удовлетворении потребности людей в предоставлении транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду». Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бумаге не изменят компанию.

Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. В этом он, пожалуй, преуспел. Как отмечают Котлер и Сингх, «мало что в этом мире… нельзя потенциально отнести к энергетической сфере». По иронии, переопределив стратегию и объявив ее не позицией, а перспективой, Левитт на самом деле сузил ее широту. С переопределением не остается места внутреннему потенциалу; значение имеет только рыночная возможность. В расчет не принимается ни продукт (руководители железнодорожных компаний определили свою отрасль «неправильно», поскольку «они ориентировались на товар (услуги), а не на потребителя»), ни производство («данная форма производства, обработки или чем-вы-там-занимаетесь не может быть признана решающим аспектом отрасли»). Но что же придает рынку смысл: продукт и производство или умник-исследователь? Организациям следует использовать весь доступный им потенциал.

MUST READ:  Как управлять рабами (советы античного топ-менеджера)

Критики статьи Левитта демонстрируют свои пристрастия в терминологии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т.е. дальнозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» (P. Kotler, R. Singh), или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имеющийся опыт и квалификацию» (J.P. Baughman). По нашему мнению, идея Теодора Левитта о маркетинговой миопии изначально страдает близорукостью.

/ Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель “Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента”

Иллюстрация: Depositphotos.com