От организационных преобразований к трансформации отрасли

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Гари Хамел, К. К. Прахалад, фрагмент книги "Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня"
Источник: "Олимп-Бизнес"
размещено: 22.01.2016
обращений: 2002

Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня (Гари Хамел, К. К. Прахалад)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Проблема организационных преобразований, с которой сегодня сталкивается так много компаний, является прямым результатом их неспособности еще десять или более лет назад заново представить себе отрасли и обновить свои ключевые стратегии. Отстающие компании переживают близкие к кризисным проблемы организационных преобразований (переподготовка сотрудников, массовая продажа некоторых видов бизнеса, сжигающая все на корню реструктуризация), потому что при решении задачи отраслевой трансформации уступили лидирующие позиции. Возьмем, к примеру, IBM. Хотя многие отмечали, что у этой корпорации в начале 1990-х годов была неправильная организационная структура, не та квалификация сотрудников, системы и процессы, не подходящие для радикально изменившейся отрасли информационных технологий, из виду упускалась более глубокая проблема. Подлинная проблема заключалась в том, что IBM слишком поздно "проснулась", чтобы вовремя пересмотреть свою структуру, навыки и персонал для перехвата тенденций, которые уже коренным образом изменяли отрасль. Большую часть 1980-х годов IBM двигалась вперед, глядя в зеркало заднего вида. Несмотря на то что она тратила ежегодно почти шесть миллиардов долларов на НИОКР и наняла самых лучших и талантливых специалистов в мире, как фирма она утратила практически все ключи к пониманию преобразований в своей отрасли (хотя многие сотрудники компании видели наступление перемен).

Возьмем противоположный пример, когда более 20 лет назад организационная структура и навыки AT&T и Hewlett-Packard так же не соответствовали сегодняшнему положению в отрасли, как и у IBM. И все же, приспособляясь к меняющейся отраслевой среде, AT&T и Hewlett-Packard действовали быстрее, чем IBM. Именно глубокое осознание Hewlett-Packard таких возможностей, как компьютеризация рабочих мест, разработка процессоров с сокращенным набором команд (RISC) и возникновение рынка для небольших принтеров и других периферийных устройств, вызвало ее превращение из фирмы, производящей инструменты, в преуспевающую компанию информационных технологий.

Нелепо, конечно, что масштабные задачи организационных преобразований, с которыми сталкивается большинство компаний, ставят новички, изменившие правила игры, а не предвидение лидеров, имеющих богатый опыт. Будучи не в состоянии придумать новую концепцию своей отрасли 20-30 лет назад и не имея точного представления о том, куда они хотят привести свою отрасль, умудренные опытом лидеры вынуждены были превратиться в бледную копию "чужаков", посягнувших на их доминирование в отрасли. Короче говоря, план организационных преобразований скорее отбрасывает большинство компаний назад, чем продвигает их вперед.

Успешное решение задачи организационной трансформации может сократить размеры фирмы и заставить ее работать быстрее, но это не может превратить ее в идейного лидера отрасли. И хотя стать более быстрым ведомым лучше, чем более медленным, ни то, ни другое не является средством достижения быстрого роста и рентабельности. Чтобы являться лидером, компания должна возглавить процесс отраслевых преобразований.

Все это наводит на мысль о том, насколько интенсивно компании работают над проблемой перестройки в наши дни. Хотя эта проблема занимает важное место в планах высшего руководства во многих компаниях, мы считаем, что для создания будущего компания должна быть в состоянии "заново спроектировать" свою отрасль. Логика проста: для расширения лидирующих позиций ей нужно заново завоевать первенство, для нового завоевания первенства ей нужно заново создать отрасль, а для нового создания отрасли ей придется переработать свою стратегию. По нашему мнению, главная задача высшего руководства — именно создание новых отраслей и новой стратегии.

Для обеспечения будущего компании, во первых, следует коренным образом изменить правила игры в сложившейся отрасли (как это сделала Charles Schwab в брокерской деятельности и операциях со взаимными фондами), во вторых, изменить межотраслевые границы (как это сделали Time Warner, Electronic Arts, а другие компании пытаются сделать в образовательной и развлекательной сфере) и/или, в третьих, создать абсолютно новые отрасли (как, например, Apple в области персональных компьютеров). Способность изобретать новые отрасли и видоизменять старые является необходимой предпосылкой для достижения будущего первыми и условием для пребывания на переднем крае.

В табл. 1.2 приведены примеры компаний-новичков, изменивших правила отрасли, давних отраслевых лидеров, успешно обновивших свою ключевую стратегию для приспособления к безжалостным темпам перемен в своих отраслях, и давних лидеров, сумевших и обновить стратегию, и заново создать свою отрасль. Эта книга в основном и направлена на то, чтобы понять, как осуществить эту последнюю, наиболее трудную задачу.

Таблица 1.2. Компании, вновь создающие отрасль и/или обновляющие стратегию

Компания Создали свою отрасль заново Обновили свою стратегию
CNN X  
Wal-Mart   X
ISS X  
Service Corp. Int'l X  
AT&T   X
Compaq   X
J.P. Morgan   X
Bankers Trust   X
Merck X X
Bell Atlantic X X
British Airways X X
Hewlett-Packard X X

Слишком многие менеджеры, отвечающие за организационные преобразования своих корпораций и фирм, забывают спросить: "Преобразовываться во что?" Дело в том, что план организационных преобразований должен руководствоваться представлением о плане преобразований отрасли: какой бы мы хотели видеть ее через 5-10 лет? Что необходимо сделать для обеспечения максимально выгодного для нас развития отрасли? Какие навыки и способности необходимо приобретать уже сейчас, если мы хотим занять высокое положение в будущей отрасли? И что нам делать с новыми возможностями, которые могут не вписаться в рамки нынешних производственных центров и подразделений? Представление о желаемом направлении трансформации отрасли позволяет компании создавать правильно сориентированный план организационных преобразований.

Именно представление о возможном направлении развития отрасли и вдохновило Apple Computer на создание в 1992 г. подразделения, отвечающего за персональное интерактивное электронное оборудование, хотя этот шаг не избавил корпорацию от весьма болезненных мероприятий по поддержанию своего основного бизнеса в области персональных компьютеров. Осмысление фирмой Merck сути перемен в фармацевтической отрасли привело ее к неожиданному решению приобрести Medco — крупную компанию, занимавшуюся сбытом фармацевтической продукции по почте. Понимание компанией British Airways будущего использования авиалиний дало толчок инвестированию в отрасль и созданию ряда совместных предприятий с авиалиниями в США, Европе и Азии, которые призваны сделать British Airways действительно первой в мире международной авиакорпорацией.

Мы исходим из того, что компания может управлять своей судьбой, только осознав, как нужно управлять судьбой своей отрасли. Организационные преобразования — это второстепенная задача. Главная задача — стать творцом отраслевых преобразований.

В июле 1993 г. Боб Итон, взяв в свои руки бразды правления в корпорации Chrysler, собрал несколько десятков руководителей для обсуждения доходов компании во II квартале. Похвалив менеджеров за достижение наилучших показателей Chrysler с 1984 г., он процитировал нескольких комментаторов, которые высоко оценивали обороты корпорации. Доведя собравшихся до высшей степени удовлетворенности собой, Итон открыл им, что эти хвалебные материалы были написаны в 1956, 1965, 1976 и 1983 гг. То есть по крайней мере каждые десять лет Chrysler претерпевала чудесное возрождение. "У меня есть идея получше, — сказал он. — Давайте прекратим болеть... Моя личная цель — стать первым председателем правления, который больше никогда не будет руководить выздоровлением Chrysler"1. Не попасть в список фирм, находящихся в критическом состоянии, — похвальная цель, но лишь немногие компании могут достичь ее.

Ни одна компания не в силах избежать переподготовки сотрудников, пересмотра портфеля продукции, проектирования заново своих процессов и определения новых направлений использования ресурсов. Организационные преобразования обязательны для каждого предприятия. Все дело в том, происходят ли эти преобразования с опозданием, в атмосфере кризиса или с умением предвидеть, в спокойной, взвешенной обстановке; создается ли план преобразований более дальновидными конкурентами или же он является результатом вашего собственного представления о будущем; имеют ли преобразования хаотичный и насильственный или же непрерывный и мирный характер.

Дворцовые перевороты и кровопролитие часто бывают образцом для подражания, но подлинной целью является бескровная революция. За насильственные и запоздалые преобразования нередко приходится платить высокую цену: самые одаренные предвидят кровавую бойню и спасаются бегством (лучше всех плавают крысы, первыми бегущие с тонущего корабля), велики потери среди гражданского населения (не всегда страдают те, кто инициировал конфликт), грабежу подвергаются ранее созданные ценности (когда жизнеспособные виды бизнеса вынуждены сокращать штаты и капиталовложения для компенсации потерь от негодных стратегических решений) и моральный дух населения сломлен (когда всепоглощающей задачей становится личное выживание). Цель процесса преобразований заключается в том, что их результаты должны быть революционными, а осуществление — эволюционным.

Только когда реструктуризация и перестройка не могут остановить снижение финансовых и экономических показателей корпорации, большинство компаний рассматривает необходимость полного обновления своей стратегии и изобретения своей отрасли заново. Большинство компаний действуют слева направо согласно схеме, изображенной в таблице 1.1. Когда результаты деятельности ухудшаются, возникает первое предположение о том, что компания "ожирела", и начинается наступление на инвестиции и штаты. Если это не приводит к продолжительному улучшению результатов деятельности, как обычно и бывает, старшие менеджеры могут сделать вывод о том, что компания обленилась и ключевые процессы изобилуют ненужной бюрократией и пустой работой. Принимается программа перестройки с целью придания очертаний бесформенным процессам. Но, как мы утверждали, реструктуризация и перестройка в конечном счете оказываются слишком недостаточными и запоздалыми, если в отрасли происходят коренные перемены и компания плетется в хвосте. Слишком часто глубокое осознание будущего и путей его формирования возникает лишь тогда, когда нынешний успех становится в значительной степени размытым. Чтобы быть впереди перемен в отрасли и иметь шанс на осуществление бескровной революции, высшее руководство должно признать, что компания, возможно, стала "слепой", а не только "жирной" и "ленивой". Оно должно пойти в наступление на план полного обновления и трансформации отрасли одновременно с реструктуризацией и перестройкой, а лучше — до них.


    1 R. E. Thinks. Vision Is Overrated and He's Not Alone // The Wall Street Journal, 1993, October 4, p. 1ff.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынкеБольше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздноCtrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно


Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)