Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління змінами

З книги Марка Е. Генсона
"Керування освітою та організаційна поведінка"
Перейти: в Розділ :: на Головну

Зміни в системі освіти

Зміст:

У нашому суспільстві слово "зміни" оповите деякою загадковістю. Дехто сприймає його, як сподівання на те, що події, обставини та люди якось зміняться. Інші, навпаки, вважають, що збентеження та неймовірний темп життя у техно-суспільстві відділили нас від справжніх життєвих цінностей: родини, традицій, спокійної і безпечної роботи в установах. Ці люди бачать зміни як повернення до того, що було хорошим у минулому, вони не бажають рухатись у руслі до створення суспільства штучного покоління. Не забуваймо про тих, хто захищає статус-кво, бо вони також мають потреби, які потрібно задовольнити.

Що б не думали про зміни в системі освіти, незаперечним є сам факт — школи змінились. Якщо подивитись на школи через призму історії, то бачимо, що зміни відбулись майже у всьому: у навчальних програмах, зовнішньому вигляді, викладацьких методологіях, навіть у процедурному плані формувати шкільну політику.1 В окремих випадках зміни відбувалися дуже довго і важко (наприклад, шкільна інтеграція), але в інших — настільки швидко, що навіть не набували розголосу (наприклад, впровадження калькуляторів). Покоління, виховане в сучасних школах з ресурсними навчальними центрами, комп'ютерним забезпеченням та навчальними медіями, дуже здивується, побачивши контракт, який укладали вчительки на початку XX сторіччя:

    Обіцяю зацікавлено стежити за всім, що відбувається у недільній школі, повністю віддавати на користь духовного зростання громади свій час, знання та гроші. Обіцяю утримуватись від усіх вечірок з танцями, нескромного одягу та всього іншого, що не личить мені як учительці та леді. Обіцяю, що під жодним приводом не буду прогулюватись з молодим чоловіком, хіба якщо це буде в інтересах недільної школи. Обіцяю не закохуватись, не заручуватись чи таємно виходити заміж. Обіцяю, коли не маю якихось справ у школі чи церкві, перебувати у пансіонаті чи на території школи. Обіцяю толерантно і з щонайменшою фамільярністю ставитися до своїх учнів чоловічої статі. Обіцяю спати принаймні вісім годин уночі, добре харчуватись та застерігатись від усіх хвороб, аби бути в доброму здоров'ї та гуморі і цим найліпше прислужитися своїм вихованцям. Обіцяю прислухатися до шкільної ради та керівника шильного округу, які взяли мене на роботу, та щомиті бути готовою прислужитись їм та громаді, співпрацювати з ними якнайтісніше у кожному заході, спрямованому на поліпшення міста, навчання учнів чи роботи шкіл.2

У цьому розділі ми спробуємо відповісти на запитання: "Як саме відбуваються зміни у школах?" На жаль, щодо цього досі немає однозначної відповіді. Радше маємо безліч запитань — саме у цьому наша проблема. Про зміни написано безліч праць — від строгих та глибоких наукових до суб'єктивних, незрозумілих розвідок які лише посилюють нерозуміння проблеми. Цей розділ побудовано за таким принципом, щоб виявити труднощі, які виникають під час проведення змін.

У цьому розділі ми ставимо собі за мету вивчити головні елементи процесу запланованих змін. Себто аналіз головних характеристик внутрішнього та зовнішнього шкільного довкілля, яке підтримує, повністю відкидає або знесилює ініціятиву проведення змін. На початку нашого аналізу визначмо, що є об'єктом проведення зміни (наприклад, люди, технології, завдання, структура). Такий процес називають прицілюванням в організаційному довкіллі, він складається з джерела, рівня, потенціалу та поштовху (стимулу) до проведення змін.

Описуючи організаційне довкілля, визначімо сили, які чинять спротив на особистому, груповому та організаційному рівнях. Такими силами опору є особисті інтереси, кар'єризм, система мотивацій, бюрократичний тиск тощо. Трохи далі ми торкнемося аналізу силових полів: підтримувальних та опірних до проведення змін.

Визначивши, яким є довкілля організації, спробуймо описати стратегії запланованого проведення змін. Торкнімося стратегії носія змін, у її варіянтах "хорошого хлопця" та "поганого хлопця", а також ролі державного уряду як носія змін. Додатково подамо дослідження про нову сферу розвитку організації: сюди входитимуть такі види діяльности, як проведення семінарів, формування команди, тимчасових систем тощо.

Не будемо говорити про третій важливий елемент формули проведення змін, — технології специфічних нововведень (наприклад, обов'язкового програмного читання чи опанування певної професії), оскільки самі технології нововведень більше стосуються навчального плану, а не адміністративного управління. Розділ закінчиться описом того, наскільки по-різному бачать процес проведення змін у руслі класичної теорії, соціополітичної теорії групи та теорії відкритих систем.

Ми не ставимо собі за мету відповісти на запитання: як провести заплановані зміни? Зважаючи на те, наскільки різною може бути поведінка людей, проблеми та обставини, у складному довкіллі рідко вдається знайти вихід за допомогою якогось одного підходу. Ми спробуємо порадити, яких заходів варто вжити перед проведенням змін: обговорення мети, процесів, робочих моделей та стратегій, корисних для визначення проблеми та проведення саме тих заходів, які відповідатимуть умовам конкретної ситуації.

Зважаючи на обсяг та складність літератури, присвяченої змінам, спочатку визначімось із термінологією, потім коротко опишемо типи змін, а наприкінці перелічимо китів, на яких тримається процес змін.

З'ясування термінології

Щодо визначень, то тут, на жаль, ніхто не може сказати, як гусінь з "Аліси у Країні Чудес": "Це означає саме те, що я маю на увазі — ні більше, ні менше". Наукова література перенасичена інтерпретаціями та визначеннями поняття зміни,

Зміни, винахід та нововведення хоча й мають спільні риси, важливо знати, чим вони відрізняються одне від одного.

Винахід. Стосується процесу розвитку нових технологій, проектів чи процедур, які може використовувати організація. Умане пише, що винахідників, зазвичай, класифікують за категоріями, під які потрапляють їхні винаходи. "Якщо предметом винаходу є ґудзик для одягу — це дизайнер, якщо вірш — поет, якщо споруда — архітектор. Якщо ж об'єктом є людина, а мета — створити систему, в якій ця людина якнаповніше зможе взаємодіяти із довкіллям — тоді винахідник є інженером людської поведінки".3

Нововведення. Цей термін стосується "умисних, незвичайних, специфічних змін, які, як вважають, будуть дієвішими у досягненні цілей системи".4 Саме тому нововведення є продуктом (ідеєю, технологією чи, можливо, новою навчальною методою, яку нещодавно впровадили або пропонують використовувати у школах). Винахід є процесом розвитку нововведення з наміром розв'язати проблему або поліпшити рівень виконання у системі освіти.

Організаційні зміни. Це процес зміни поведінки, структур, процедур, цілей чи випуску якоїсь одиниці продукції в організації. Тобто зміни — це процес проведення нововведень в організації. Важливо наголосити, що багато дослідників міняє місцями поняття зміни та нововведення; у цьому розділі ми також деколи вживатимемо ці поняття взаємозамінне.

Типи змін

Виокремлюють принаймні три типи змін в організації: заплановані, раптові та еволюційні.

Заплановані зміни. Свідома і зважена спроба вплинути на хід подій, заново спрямувати їхній розвиток до наперед визначених цілей. Наприклад, у системі освіти заплановані зміни проходять через спроби стимулювати використання поведінкових цілей, як значущого компоненту навчально-виховного процесу. Кожен може бути ініціатором програми запланованих змін, незалежно від того чи він/вона займає керівну посаду.

Раптові зміни. Такі зміни з'являються раптово і тривають недовго, вони є наслідком природних обставин і випадку.5 Така форма змін неумисна, просто так трапляється. Наприклад, старший викладач може опинитися у такій ситуації — завуч змінює місце роботи, за два дні помирає директор, а ще за п'ять днівстаршого викладача призначають на посаду директора. Часто раптові зміни є реакцію на раптові зовнішні та внутрішні впливи. Одне слово, події розгортаються не так, як планувалось.

Еволюційні зміни. Стосуються довготривалих, поступових наслідків від більших та менших змін в організації. Такі наслідки від обмеженого кола ініціатив проведення змін трапляються сьогодні майже в кожному аспекті шкільної діяльности. Наприклад, діти емігрантів з Південної Америки лише з часом отримали змогу навчатись у двомовних, двокультурних школах. Такі зміни стали наслідком низки судових процесів, сильного расового пригнічення, затвердження нових законів, відставки старого складу уряду, державних Грантів на підтримку територій з високою концентрацією південноамериканського населення тощо.

Незважаючи на те, що багато дослідників та науковців твердо вірять у проведення запланованих змін і переспрямування подій в організації, інші вважають, що планування змін — це недосяжна ілюзія. Кауфман підтримує останню групу:

    Маю враження, що майже усі книги з менеджменту, я вже не згадую дослідження про планування та аналіз вибору економічної політики, наголошують на тому, що людство може керувати суспільним розвитком. Хоча в історії маємо повно протилежних свідчень, такий погляд досі залишається нерозвінчаннм. Часто людство стикається із силами, від яких воно потерпає, та їх вважають доказом невдачі у раціональному управлінні чи махінаціями злих провідників, або й обох разом, але ніколи не визнається власна неспроможність маніпулювати цими силами. Такі твердження випливають з позиції, що людство постійно може втримувати контроль над розвитком, який відбувається в усіх наших установах, що повторює міт про всемогутність управління.6

Ідея про еволюційні зміни часто супроводжується ідеєю про те, що сам час впливає на поліпшення умов, організацію роботи та діяльність людей. У відповідь на таке твердження мій колега любить повторювати, що "коли народжувалась наша країна, нас було майже чотири мільйони і країною керували Джордж Вашингтон, Бенджамін Франклін, Джон Адамз та Александер Гамілтон. Минуло двісті років, тепер маємо населення понад двісті мільйонів і державою керують такі ж люди — Ричард Ніксон, Спіро Аґнью, Джон Мітчелл та Боб Галдеман. Що ж, як видно, Дарвін помилився".

Повертаючись до процесу запланованих змін, предмета нашого дослідження у цьому розділі, потрібно згадати принаймні про три наріжні камені. То ж розгляньмо їх детальніше.

Підгрунтя для проведення запланованих змін

На думку Шепарда: "Найліпша формула для проведення ефективних нововведень — це ідея, ініціатива та декілька друзів".7 Подібної думки дотримується Дон Кваксот, проте він намагається подивитись на речі реальніше. У цій формулі проведення змін щось бракує.

Проведення запланованих змін відбувається на підставі принаймні трьох елементів: (1) повного розуміння технології нововведень, (2) з'ясування перешкод з боку довкілля (усередині школи та її оточення), (3) стратегії проведення змін. Весь фокус у тому, щоб визначити конкретну стратегію для проведення конкретних нововведень у конкретному організаційному довкіллі. Це сприяє досягненню конкретно визначених цілей.

Під час проведення змін кожен з цих елементів може варіюватись. На вибір найефективнішого варіанта впливають кількість часу та можливості кожної ситуації. Проте, зазвичай, у школах зміни відбуваються в іншому руслі. Ось що про це пише Вейланд:

    Коли пропонують нововведення (наприклад, групове викладання, створення спецшкіл), ніколи не починають зі структури школи. Увагу, зазвичай, зосереджують на властивостях нововведення та позиціях, якими воно відрізняється від аспектів (які збираються модифікувати або ж доповнювати) у системі. Такий підхід до справи має властивість не зважати на вплив системи, яку модифікують на інші частини системи. Таке припущення неправильне навіть для нововведень з начебто передбачуваними наслідками: воно може бути неприйнятим, або ж можуть виникнути нові проблеми, про які й не підозрювали ті, хто намагається провести зміни.8

Лівайн та Купер пишуть про передумови для успішного проведення змін. Проводячи зміни, потрібно звернути увагу на навчання та вдосконалення роботи персоналу. Участь у навчальних семінарах не має бути примусовою, її слід провокувати за допомогою стимулів, проте потрібно уникнути перевантаження роботою. Чіткі цілі та засоби, підтримані модифікаціями у процедурах виконання та загальноприйнятою практикою, а також сильна провідницька позиція — є основою для докладання зусиль та встановлення напряму проведення змін.9

Порада для лякливих від Старого Майстра

Система освіти має досить складний та непростий, щоб однозначно розуміти, предмет для проведення організаційних змін. Ще й досі шукають чарівних замовлянь, за допомогою яких можна було б вигнати з організації усіх демонів нееластичности, марнотратства та неефективности. Проте історія проведення змін в освіті свідчить, що у цій сфері рішення приймати нелегко.

Для тих, хто щойно увійшов на поле бою і ще трохи боїться, досвідчений пан, сам Ніколо Мак'явеллі, дає декілька мудрих порад у "Державці", написаному приблизно 1513 року:

    Важдиво пам'ятати, що не може бути нічого складнішого, сумнівнішого чи небезпечнішого за встановлення нового порядку. Реформатор має за ворогів усіх, кому вигідний старий порядок; відчуває допомогу від тих, кому будуть на руку нові зміни (бо ті бояться своїх ворогів, на чиєму боці є теперішні закони); ще одна частина їм не довірятиме, бо взагалі не має довіри до будь-яких нововведень, допоки не переконається у їхній дієвості. Так опоненти реформатора зі старанністю партизанів використовують кожну нагоду для нападу, а інші лише напівсиди намагаються оборонятися, ось чому перебуваючи між ними, реформатор — у великій небезпеці.10

Проте інший відомий філософ Зорба Грек радить нам відкинути застереження та ризикувати. Усвідомлюючи усю можливу небезпеку, він вважає, що "людина має бути трохи навіженою, інакше вона ніколи не переріже мотузки, і не стане вільною".

Можливо, однією з проблем для реформаторів є те, що вони думають, що знають більше, аніж насправді.

Організаційне довкілля: ціль зміни

Курт Левін якось написав, що коли хтось насправді хоче зрозуміти як працює організація, він має спробувати її змінити. У спробі такої зміни, одним із перших кроків вивчення організаційного довкілля (внутрішнього та зовнішнього) є процес встановлення цілі. Допоки не буде проведено відносно точних серйозних спостережень щодо цілі, менеджер не зможе обрати правильної стратегії, а це вплине і на результат роботи. За недостатнього та невідповідного встановлення цілі, може нічого не вийти, або ж виникнуть непередбачені наслідки (наприклад, проблеми у наборі до школи, протест батьків).

У наступному пункті ми поговоримо про головні елементи встановлення цілі: джерело, рівень, потенціял та поштовх до змін.

Джерело змін

Визначаючи джерела змін, потрібно зважити на такі змінні:

    (1) завдання, наприклад модифікація цілей, тобто перенести увагу з індивідуальної на традиційну форму навчання;

    (2) структура, наприклад, децентралізація, розподіл на частини, працівники, канали комунікації, або визначення ролей;

    (3) технологія, наприклад, впровадження комп'ютеризованого викладання, нова система оцінювання;

    (4) люди, зміна у поєднанні та співвідношенні працівників, за якої мають змогу виявитись нові навички, цінності, мотивація."

Ці чотири джерела змін взаємозалежні — зміна в одному з них стає причиною зміни в інших. Наприклад, впровадження комп'ютеризованого викладання може стати причиною прийняття на роботу нових викладачів, або ж створення додаткової навчальної програми для усіх учителів школи.

Кац і Кан, торкаючись трохи іншої проблематики, вважають, що потрібно розрізняти цілі індивідуального та організаційного рівнів.12 Менеджери часто плутають індивідуальні цілі з організаційними. Зазвичай, якщо когось посилають на семінар з техніки спілкування, після повернення, очікують, що ця людина зможе спокійно працювати у складних ситуаціях. Але таке "нове я" стає дуже нелегким завданням.

Головна відмінність між індивідуальними та організаційними змінами, на думку Каца і Кана, у тому, що перші відзначаються здебільшого особистими потребами та цінностями, тоді як другі — більш офіційними, структурними особливостями системи. Кац і Кан особливо наголошують на важливості одночасної зміни організаційних елементів й тих, які впливають на окрему особу. "Проте ми не наполягаємо на можливості змінювати організацію через роботу окремих людей, без переписування їхньої ролі у системі, санкцій про зміни з боку системи, та без змін в очікуваннях з боку інших посадових осіб в організації стосовно відповідної рольової стратегії поведінки".13 В ідеальному варіянті для правильного проведення змін на індивідуальному та організаційному рівнях маємо одразу напоготові потрібні навички та належне ставлення.14

Разом із джерелом зміни, потрібно розглянути й рівень, на якому мають відбуватися зміни в організаційному довкіллі.

Рівень зміни

Текст має різні рівні свого прочитання, і може пожартувати з непідготованими для його сприйняття. Наприклад, кожен студент-філолог вам скаже, що у Мобі Діку йдеться не просто про божевільного морського капітана, одержимого пристрастю переслідування білого кита у Семи Морях, так само і Вальденівське Озеро — це не просто розповідь про ночівлю у наметі біля озера. Насправді історія не може охопити всієї реальности. Так само й суспільні організації мають різні рівні однієї реальности.

Наприклад, група антропологів вирішила дослідити, чому декілька сторіч у племені топі центральне місце займає індійський танок дощу. Зрозуміло, що така соціальна дія має під собою якесь підґрунтя, інакше вона б поступово зникла.

Само собою зрозуміло, що не існує ніякої залежности між танком, посухою та зливами, незважаючи на те, що ця церемонія повторюється вже декілька сторіч. Індіянці племені гопі розповіли антропологам, що танок дощу потрібен для того, щоб випало достатньо дощів. Після старанного вивчення, поступово виринуло інше пояснення такої довготривалої поведінки. Антропологи зауважили, що церемонія дощу проводилася лише раз на рік, і саме тоді розкидані на великих географічних обширах племена гопі збиралися разом. У такий період молодь знайомилась між собою, а потім одружувалась. Отже, значення танку дощу — не приносити дощ, а бути соціальним інструментом, щоб зберегти життя племени. Якби молодь з племени гопі постійно одружувалась поза племенем, через нестачу партнерів у себе, то за деякий час плем'я перестало б існувати.

Як і індіянці гопі, які не бачили глибшого рівня реальности, пов'язаної з їхній танком дощу, ті, хто намагається проводити зміни в організації, також часто не усвідомлює усіх рівнів, яких вони торкнуться. Вілфред Бравн виокремлює в організації чотири рівні (три з них, не є офіційно визнаними):15

  1. Офіційно заманіфестована організація. Це рівень графіків та планів, які представляють офіційну структуру (з позиції керівництва) у зовнішньому світі.

  2. Гіпотетична організація. Це рівень, на якому привідкривається реальний стан роботи організації. Наприклад, більшість працівників може вважати, що плани та графіки є не зовсім правильними і не дуже точними. Їм здається, що керівник освітою шкільного округу має набагато більший, ніж в інших округах, контроль над усіма членами ради школи.

  3. Реальна організація. Реальна робота організації може виявитись лише після систематичного дослідження того, як насправді діє організація. Наприклад, під час такого дослідження може виявитись, що насправді системою керує не управління освіти, а профспілки, оскільки всі рішення управління — наче запобіжна реакція на можливі вимоги профспілок.

  4. Потрібна організація. "Вимоги до організації, які висуває сфера її діяльности". У певному значенні — це ідеальний тип організації, який представляє шлях найефективнішого та найдієвішого ведення її діяльности. У реальному світі ми не маємо таких організацій. Вони є лише моделями, дуже корисним порівнянням для реальних організацій.

У встановленні цілей потрібно не лише визначити джерело зміни, а й рівень її проведення. Мабуть, кожен з вас спостерігав за тим, як гучно проводились якісь великі зміни: переорганізовували підрозділи, переписували правила роботи, змінювали назви посад, цілі. Однак врешті-решт нічого насправді не відбувалось і не просувалось, виникав лише "творчий" стан. Якщо зміни не мають наслідків, це означає, що хибно встановили джерело та рівень проведення змін. Причина може бути в тому, що проголошення реформи — було лише спробою відбити зовнішні напади з приводу бездіяльности організації, і залишити все по-старому. Джеймс Борен називає таку поведінку — "прикриттям своєї невпевнености".

Поряд із джерелом та рівнем роботи організації важливо зазначити і важливість потенціялу, який містять у собі будь-які зміни.

Потенціял зміни

Потенціял стосується можливостей конкретної ситуації щодо проведення змін. Потенціял дуже обмежується, якщо зміна проходить лише на рівні переописування планів, які ні у кого не викликають довіри. Обмеженими будуть потенційні можливості, якщо зміна є простим додаванням кількох курсів до навчальної програми. Якщо ж така зміна вимагатиме від усіх учителів перейти на групове викладання, обов'язково виникне високий рівень потенційних можливостей для проведення змін.

Потенційні можливості залежать від рівня залучених для проведення певної зміни ресурсів, часу, енергії, влади та бажання. Визначаючи цілі для зміни, потрібно визначити відповідність між рівнем зміни та доступними силами і ресурсами.

У наступному пункті ми поговоримо про залежність процесу визначення цілей від рушійної сили проведення змін.

Поштовх для проведення змін

На думку Гецельса, можна виокремити три типи змін, відповідно до основного поштовху: примусові, нашвидкуруч та суттєві зміни.16 Примусові зміни є наслідком тиску зовнішнього довкілля, на які організація має відреаґувати. Механізмом зміни у такому випадку буде пристосування. Рішення Верховного суду відмінити молитву перед початком навчального дня у державних школах є прикладом примусового проведення змін; пристосуванням до такої зміни — буде зміна поведінки вчителів перед початком уроків.

Наступна категорія — зміни нашвидкуруч; механізм дії — реакція. У разі зовнішнього тиску на організацію, усередині системи може виникнути протидія до проведення змін. Ґецельс пише: "Зміни проводяться з парадоксальної причини — коли намагаються уникнути змін, або принаймні суттєвих змін".17 Це наслідок потреби послабити інтенсивний тиск ззовні. Нові зміни пропонуються і щезають настільки швидко, що організація просто на них не реагує (наприклад, просто зміна термінології).

Третя категорія — суттєві зміни; механізм зміни — волюнтаризм. Це не пристосування до зовнішнього тиску, і не реакція на внутрішню протидію, джерело цієї зміни — у волі, уяві людей, які намагаються себе реалізувати. Як наслідок маємо реальну позицію, відповідь та чітке усвідомлення, що проблему потрібно розв'язати якнайприроднішим та творчим шляхом.

Процес встановлення цілі не можна розглядати окремо від поштовху, який став причиною зміни. Цілі, зазвичай, є різними і залежать від характеристики рушія — примусовий, неважливий чи суттєвий. Наприклад, поштовхом до змін може бути раптовий візит акредитаційної комісії. Метою у такому разі буде створити купу паперів, а не здійснити глибоку модифікацію самої організації.

Утім питання про визначення цілі не можна розв'язати, не визначивши та не вивчивши сил, які протидіють змінам в освітніх організаціях.

Спротив до змін на організаційному рівні

Ці сили можуть коливатися від простого невігластва — "те, що в мене не виходить, мені непотрібне" — до складних прихованих особистих інтересів членів організації. Як влучно зазначає персонаж з коміксів Поґо: "Ми зустріли ворога, і він є ми".

Сили, які вповільнюють або ж блокують процес проведення змін є важливим елементом організаційного довкілля. Їх потрібно визначити, зрозуміти та врахувати у визначенні цілі та доборі стратегії для проведення змін. Довкілля, в якому перебувають сили опору (або підтримки), зазвичай не є соціальним чи технічним, а соціотехнічним. Соціотехнічна інтерпретація довкілля заторкує поведінку окремих осіб, яка формується через взаємодію технічних (наприклад, навчальне обладнання, споруда школи, розклад діяльности) та соціальних чинників (наприклад, правила, неформальні групи, владні центри тощо). Чин та Бенн вважають, що "структури розв'язання проблем та процеси систем, в яких задіяні люди, потрібно розробляти так, щоб за їх допомогою можна було долати різні соціотехнічні труднощі, подаючи їх як проблеми та організовуючи відповідний збір даних, планування, контроль, оцінювання та зворотну реакцію наслідків тощо, потрібних для розв'язання проблеми".18

Опірність до проведення змін виникає як на організаційному, так і на особистому рівні. Між ними є досить високий рівень взаємодії, тому їх не можна повністю відокремити. Сили опору у школах розрізняють за джерелом, силою та формою. У цій книжці не подаємо вичерпного переліку усіх сил, лише вкажемо на найважливіші.

Державна система освіти

Американці вважають, що школи є автономними одиницями, які самі собі забезпечують фінансування, організацію та програми. Проте Вейланд не погоджується: "Насправді ми маємо розвинену державну систему освіти, але в ній надзвичайно складно на місцевому рівні впроваджувати будь-які нововведення".19 Ми створили взаємозамкнену мережу шкіл та організацій, які їх підтримують, а це виробило тип стандартизованої системи з високим рівнем "самости". Взаємозамкненість мережі між школами та системами їхньої підтримки ускладнює проведення змін, оскільки зміни однієї під одиниці вимагають провести відповідні зміни у підодиниці підтримки.

Вейланд пропонує такі аргументи на користь державної системи освіти:

  1. Ми маємо державний набір учителів.

  2. Учні вільно і з мінімальними проблемами можуть перевестися до іншої школи в межах держави.

  3. Підручники дотримуються змісту та структури навчальних програм, затверджених державою, тобто маємо державний ринок навчальних матеріялів.

  4. Державна екзаменаційна система (наприклад, державна система отримування стипендій-нагород, вступні іспити до коледжів, тест на перевірку знань у штаті Айова та Стенфорді, випускний іспит) визначають стандарти рівня знань, з якими можна вступити до вищого навчального закладу.

  5. Комісії акредитації уніфікують шкільні стандарти (так само як суд через прецедентне право та державне законодавство через статутне право).Одне слово, взаємозамкнені характеристики державної системи освіти істотно зменшують можливості для проведення змін у системі освіти. Проте ці ж взаємозамкнені характеристики можуть спровокувати проведення змін у ліпший та у гірший бік. Наприклад, питання про вибір підручників у 22 штатах розв'язується на місцевому рівні, Техас та Каліфорнія — керуються рішеннями, прийнятими на рівні держави, тому вони користуються книжками, які можна придбати в усій країні.

Розгляньмо потенційний вплив від такого вибору підручників. Наприклад, в управлінні освітою штату Техас прийняли рішення, що в підручникові для старших класів з догляду за своїм здоров'ям було проведено понад 300 змін. Йшлося переважно про розділ статевого виховання підлітків. Суперечка точилася між старими ворогами — християнськими правими та тими, хто був на боці вільного планування родини та догляду за здоров'ям. Говорили про те, щоб вилучити з підручників деякі відверті ілюстрації статевих органів, телефони гарячих ліній СНІДу, інформації про хвороби, які передаються статевим шляхом, та презервативи. Вважали, що слід додати витяги з кримінального законодавства з приводу активности сексуальних меншин, а також закону про заборону содомії. Тобто незалежно від бажань інших штатів, зміни у підручниках у штаті Техас будуть проведені також у всіх штатах.20

Разом з ідеєю про державну систему освіти (коли виробники стандартизованих програм тестів наголошують на нових напрямах та навичках) по всій країні починається підгін навчальних програм, щоб максимального збільшити шанси для своїх учнів вступити до університету (мені завжди здавалось, що цей процес має відбуватись у зворотному напрямі). Так само у прийомі до навчальних закладів — коли у вищих навчальних закладах підвищується рівень вимог, зміни треба провести також і у шкільних програмах, бо викладачі хочуть, аби їхні учні могли навчатись у престижних університетах.

Бюрократична організація

Від керівника можна почути таке: "Встаньте, коли я називатиму ваш номер", або "Мені потрібно з вами побачитись десь за два тижні". Ці звертання свідчать про безособистісність та строгість системи освіти. Багато науковців деталізували шляхи, якими офіційна бюрократична структура може опиратися змінам: через особливу увагу до ієрархічної структури, відносини між ролями, стандартизовані процедури, контроль згори, цінність дисципліни тощо.21

Еббетт зауважив, що директор, зазвичай, має "права", а його підлеглі "обов'язки".22 Підлеглі мають право вето або згоди. Якщо у вчителя чи керівника на нижньому рівні ієрархії виникає хороша ідея для проведення змін, вона має пройти через руки трьох, а то й чотирьох посадових осіб, які вищі за нього, і у кожного з них є право вето. Еббетт також додає, що директор має право контролювати комунікацію, ініціювати нову діяльність, визначати цілі для підрозділів, скликати наради та вести засідання, втручатись у робочий простір викладачів,знаходити розв'язання конфліктів. Ці характеристики можуть послідовно виникати в організації, якій бракує оригінальности та творчости.

Проте твердження, що зміни проникають у бюрократію, як дощ у глину, може стати перебільшенням, якщо зважити на думку однієї цікавої течії. Ллойд Бішоп під час свого дослідження роботи 21 шкільної системи, прийшов до висновку, що бюрократичні організації можуть значно змінюватись, оскільки внутрішньостабільні, прилаштовуються під норми та утворюють сильно поєднану систему. Якщо існує ентузіязм до нововведень, стабільна та зв'язана організаційна структура може забезпечити чудову основу для проведення змін."

Це також стосується і керівних рад у системі освіти. Мат та Азумі пишуть, що може трапитись з радами шкіл, яким бракує елементів, підставових для бюрократії, а саме стабільности, єдности та знання.

    Радам шкіл, які постійно змінюються, не мають єдности, які закидають різними вимогами, невпевнені у прийнятих рішеннях, не перешкоджатимуть у налагоджуванні робочих угод, але вони зіткнуться з труднощами проведення та оцінки змін. Стабільність та єдність залежить від рівня автономії від державних впливів і впливів з боку громади — а саме, коли такий вплив надходить від певної групи. Подібно і з адміністративною стабільністю. Постійні зміни в адміністративному керівництві призводять до залежности округу від дилетантів, які підробляють на програмі змін, їх впровадженні та оцінюванні.24

У своєму дослідженні Моллер та Чартерз на прикладі 20 шкільних систем доводять, що організаційна бюрократія у шкільній системі не є таким вже поганим варіянтом роботи.25 Вони зауважили, що викладачі у забюрократизованій системі отримували більше, а не менше влади, порівняно з тими, які викладали у не таких бюрократичних школах. У системі, яка опирається на раціональність, структуру та правила, викладачі знають, якою є їхня позиція і відповідно її займають. У невизначеному, слабко структурованому довкіллі, перебування сам на сам з труднощами може спантеличити (особливо, коли не знаєш своїх прав та місця, у якому можеш знайти підтримку).

Тобто бачимо, що бюрократична, механічна форма організації та управління не завжди шкодить процесові змін. Усе залежить від ситуації.

Звітність

Звітність у системі освіти, як і у будь-якій іншій інституції, без сумніву, посідає чільне місце. Найдоступнішим видом звітности переважно є проведення тестувань. В отриманні низьких результатів — звинувачують викладачів (хоча вже давно виявили, що результати тестувань залежать радше від соціоекономічного стану учнів, а не від того, як здійснюється робота у класах). Для того щоб звітність відображала реальний стан речей, не варто зосереджуватись на якомусь одному компоненті, а враховувати усіх учасників, які впливають на навчальний процес: законодавців, батьків, населення громади, яке вже отримало освіту та викладачів.

Ми не хочемо сказати, що роботу шкільних керівників оминає звітність, просто результати тестувань — не єдиний засіб. Дарлинґ-Гаммонд та Ашер вважають, що звітність має містити інформацію про те, як

    ...відбувається прийом на роботу, оцінювання та підтримання персоналу у школі; як до цього залучені батьки та учні; які критерії та як відбувається оцінювання рівня знань; як розв'язують проблеми та запроваджують ініціативи щодо довготривалого поліпшення роботи. Видно, що результати тестувань дають дані для системи звітности, а це допомагає змінити ситуацію чи розв'язати проблеми. Такі результати можуть і відвернути увагу від проведення змін. Насправді ж певні критерії виконання можуть спотворити звітність, через хибність вихідних припущень.26

Зміщення цілі

Більшість з нас мала справу із затятими бюрократами, які, здавалось, повністю приліпились до правил, незважаючи на їх невідповідність до ситуації чи просто тупість. Роберт Мертон вважає, що ми маємо приклад зміщення цілі, коли дотримування правил стає метою окремої посадової особи чи навіть цілої організації.27

Появу зміщення цілі часто пояснюють одноманітною роботою упродовж тривалого часу. Блау не погоджується з таким твердженням, бо під час власного дослідження зауважив, що повне підпорядкування правилам та спротив до проведення змін не властиві всім бюрократам у всіх ситуаціях.28 Його головне твердження стосується безпеки службовця: "Соціальна небезпека є причиною жорсткости структури, яка може набувати різних варіянтів. Коли службовці бояться можливої негативної реакції вищих посадових осіб — вони намагаються діяти якнайвідповідніше до правил".29 Допоки службовці дотримуються правил (наскільки б невідповідними вони не були), керівництво не має підстав для звинувачення; навіть коли програма зазнає повного краху і клієнти страшенно незадоволені — ніхто не може робити закидів службовцям. Така ситуація часто трапляється у груповому викладанні одного предмета — оскільки стилі викладання вчителів можуть не узгоджуватись між собою, вони працюють разом лише для того, щоб уникнути звинувачень від керівництва.

Блау також зауважив, що керівники вищого рівня часом проти нововведень не через своє упередження, а через те, що бояться викрити слабкі місця роботи підрозділів. Наприклад, шкільні керівники можуть заперечувати, проти програми ще більшої диференціяції викладачів, бо вважають, що й тепер притік нових викладачів досить високий, і це нововведення може стати причиною для ще більшого зростання.

Одне слово, викладачі та керівники, які почуваються у своєму робочому довкіллі в психологічній безпеці й упевнені, що добре працюють, набагато більше схильні проводити якісь зміни, оскільки вони завжди приносять новий досвід та нові знання.

Школи як свійські організації

Іншою важливою характеристикою, яка впливає на спротив до змін, є свійськість державних шкіл (про це поняття ми вже згадували у розділі 5 у зв'язку з інформаційно-управлінськими системами). Свійська організація має багато ознак місцевої монополії: їй не потрібно виборювати собі ресурсів, за винятком якоїсь обмеженої сфери; має постійних клієнтів та Гарантовану підтримку.31

Зважаючи на те, що державні школи є свійськими організаціями, їм не доводиться стикатись з проблемами, які постають перед приватними школами — наприклад, потреба мати у своїй структурі головні механізми пристосування до змін. Пристосування до змін у приватній організації — це постійна модифікація виробництва та продукту, щоб втримати та розширити наскільки можливо своє місце на ринку. Свійськість шкіл створює захисний ізоляційний прошарок, який можна, але вже не так просто, зруйнувати.

Цікавим є приклад поведінки, можливої лише в свійських організаціях. У Каліфорнії 1983 року спробували збільшити тривалість навчання. Дослідили, що учні Каліфорнії вчаться менше днів, та щодня мають на декілька хвилин коротші уроки, порівняно з іншими штатами. У старших школах учні штату Каліфорнія вчаться на 2,5 місяці менше, ніж по всій країні. Як відповідь — запропонували збільшити кількість навчальних днів до 180, та тривалість уроків до 240 хвилин щодня, витрачаючи на це протягом перших трьох років 250 мільйонів доларів на рік, та по 450 мільйонів доларів річно, починаючи з 1984-1985 навчального року. Пересічній старшій школі потрібно було збільшити час навчання на чотири дні річно, і на шість хвилин кожен навчальний день, отримуючи за це по 75 доларів на учня. У кожній початковій школі потрібно було додати чотири дні до навчального року, затративши додатково 55 доларів на учня щоденно.

Зіткнувшись з потенційним конфліктом, оскільки вчителі були проти неоплачуваного збільшення навчальних годин, в округах творчо розв'язали проблему через подовження навчального дня, не збільшуючи часу викладання. В одних школах кожну перерву між уроками збільшили на хвилину, і так отримали 900 хвилин, тобто вісімнадцять уроків тривалістю 50 хвилин. У інших школах на 5 хвилин збільшили час на виконання домашньої роботи під час подовженого дня, і отримали 900 хвилин річно. В інших — зробили додаткову перерву; або додали 1-2 хвилини до уроку.31 Якщо йдеться про зміни у свійській організації, не завжди маємо бажаний наслідок "коштом менших втрат". Можливий і протилежний варіянт — надмірні затрати не виправдовують наслідків.

Затрати: час, енергія, гроші

Однією з головних проблем, яка пов'язана з нововведеннями в освітніх організаціях, є складність точно виміряти користь від затрачених коштів. Зазвичай, цілі освітніх організацій дуже різні й навіть протилежні, так що неможливо виробити єдину формулу. Цілі можуть бути надто загальними, обширними або й непридатними для вимірювання. Маилз пише, що коли освітні організації не мають можливости виміряти результатів, вони наголошують на скороченні затрат".32

У випадку відповідности між ресурсами та їх розподілом, Бакарач, Скотт та Шелд зауважили принаймні чотири елементи, які протидіють проведенню змін. Учитель мусить стати подібним до "стерв'ятника", коли хоче вихопити ресурси у непрофесійному організаційному довкіллі, яке недооцінює його внесок та обмежує хороше виконання завдання.33

Непотрібні затрати (гроші, вже розтрачені на програми та обладнання) також стають силами, які протидіють проведенню змін. Наприклад, якщо у шкільному окрузі нещодавно було інвестовано тисячі доларів у лінгвістичні лабораторії зі спеціяльним обладнанням чи у навчальний комплекс просто неба, ніхто не сприйме серйозно пропозиції провести ще раз зміни у таких дорогих нововведеннях.

Затрати на зміни якоїсь старої традиційної частини роботи школи також не будуть ефективними й викличуть спротив. "Старійшини" школи будуть згідні радше побачити, як вітер розносить попіл, який залишився від школи, але не дадуть провести якихось змін. Лише якийсь адміністратор-мазохіст намагатиметься замість улюбленого усіма традиційного футболу ввести предмет атлетики.

Цикл спротиву

Ґудвін Ватсон вважає, що життєвий цикл нововведень проходить через чотири стадії. Про появу нововведення чи зміни у виробництві він пише майже як про партизанський рух, який почав вибиратись з гір. "На початковій стадії, коли лише декілька людей сприймає цю реформу серйозно, спротив є масовим. Цей "кожен" знає ліпше, а тих, хто пропонує зміни називають "не при своєму розумі", "мрійниками".34

На наступній стадії — очевидна деяка підтримка, всі "за" і "проти" відкрито обговорюються, відбувається розподіл на два табори. На третій стадії починається боротьба за "винищення пропозицій вискочня".35 Прибічники змін часто здивовані тиском опозиції. Доля нововведення залежить від сили опору цій опозиції.

Якщо прибічники нововведень перемагають на третій стадії, четверта стадія стає впровадженням нововведення.36 З появою нових спроб запровадити нововведення, цикл починається знову.

У наступному пункті проаналізуємо спротив до змін коштом особистих затрат.

Частина 2 >>



Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Керування освітою та організаційна поведінка

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC